Восхождение по спирали: Теория и практика реформирования организаций

Марк Розин

Восхождение 
по спирали

Теория и практика 
реформирования организаций

Москва
2022

ISBN 978-5-9614-8016-0

© М. Розин, 2022
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2022

УДК 658.5.011
ББК 65.291.21
 
Р64

Редактор Василий Подобед

Розин М.

Р64  
Восхождение по спирали: Теория и практика реформирования 
организаций / Марк Розин. —  М. : Альпина Паблишер, 2022. — 
472 с.

ISBN 978-5-9614-8016-0

Любой бизнес в своем развитии проходит разные жизненные 
циклы. На каждом этапе компанию ожидают кризисы, которые надо 
уметь вовремя распознать и разрешить, чтобы перейти на следующий 
этап. Марк Розин, известный бизнес- консультант, управляющий партнер 
российской компании «ЭКОПСИ Консалтинг», предлагает удобную 
и практичную модель развития организаций, основанную на теории 
спиральной динамики. С ее помощью руководитель сможет понять, 
на каком этапе развития находится компания, распознать сигналы зарождающегося 
внутреннего кризиса и заранее предпринять действия, 
которые позволят этот кризис разрешить и двинуться дальше. В том 
числе модель показывает, как управлять компанией в эпоху глобальных 
потрясений. В книге собрано множество примеров успешного 
преодоления кризисов российскими компаниями.

УДК 658.5.011
ББК 65.291.21

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта А. Деркач
Арт-директор Ю. Буга
Корректоры М. Смирнова, О. Улантикова
Компьютерная верстка К. Свищёв
Дизайн обложки Д. Изотов

Источники фотографий: Royal Academy 
of Arts, Елизавета Бём, Herbert Ponting/
Library Of Congress, Nasjonalbiblioteket, Tom 
Morbey/Unsplash, Getty Images, Shutterstock

Подписано в печать 11.05.2022.
Формат 60 × 90 ¹⁄¹⁶. Бумага офсетная № 1. 
Печать офсетная. Объем 29,5 печ. л. 
Тираж 1500 экз. Заказ №             

ООО «Альпина Паблишер»
123060, Москва, а/я 28
Тел. +7 (495) 980-53-54

ООО «Альпина Диджитал»
123007, г. Москва, ул. 4-я Магистральная, 
д. 5, стр. 1, этаж 3, пом. XIII, ком. 106
ОГРН 1137746300768
www.alpina.ru
e-mail: info@alpina.ru

Отпечатано с готовых файлов заказчика 
в АО «Первая Образцовая типография», 
филиал «УЛЬЯНОВСКИЙ ДОМ ПЕЧАТИ»
432980, Россия, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14

Знак информационной продукции
(Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Оглавление

Предисловие .......................................................................................................................4

Пролог. Князь и его флейта .......................................................................................9

Глава 1. Типология организаций ..........................................................................16

Глава 2. Спиральная динамика: 
базовые законы эволюции ....................................................................67

Глава 3. Из Силы в Правила: 
как внедрить регулярный менеджмент ......................................... 94

Глава 4. Из Правил в Успех: 
как нацелить организацию на выполнение стратегии ......148

Глава 5. Из Успеха в Возможности: 
как сделать организацию гибкой и инновационной ...........229

Глава 6. Стратегии управления изменениями: 
мир или вой на?..........................................................................................338

Глава 7. Спиральная динамика —  самые сложные вопросы .............. 381

Глава 8. Спиральная динамика для сотрудника: 
как выжить и достичь успеха в корпоративном мире ........424

Эпилог. Князь и его флейта ..................................................................................444

Приложения ...................................................................................................................446

Несколько слов обо мне ...........................................................................................471

Предисловие

Нет ничего практичнее хорошей теории.

Автор неизвестен 1

Эта книга была написана еще до катастрофических событий 
февраля 2022 года. Я писал ее на протяжении нескольких лет, 
а вызревала она еще дольше, и все это время главным пунктом 
повестки дня в большинстве компаний оставалась задача раз-
вития, которая предполагала не только достижение бизнес-целей 
(завое вание новых рынков, наращивание выручки, прибыли, ка-
питализации), но и внутреннее организационное строительство: 
внедрение регулярного менеджмента, построение стратегиче-
ского управления, создание среды для инноваций и предпри-
нимательства и многие другие цели, связанные с внутренним 
развитием, —  свои у каждой компании.
В книге изложена цельная эволюционная модель развития 
организации, которая дает систему координат и инструментарий 
для осознанного подхода к формированию систем управления 
и трансформации корпоративной культуры. Лидер, работающий 
в стабильных внешних условиях, найдет здесь инструменты, 
которые позволят ему оценить место компании на эволюци-
онной лестнице, разглядеть следующую ступень, а затем осо-
знанно двинуться к ней наиболее эффективным маршрутом, 
смягчая неизбежные в ходе развития внутренние кризисы 

1 
 Авторство этого афоризма приписывается широчайшему кругу историче-
ских личностей в диапазоне от Иммануила Канта до Леонида Брежнева.

Предисловие

и сбалансированно управляя трансформацией всех ключевых 
аспектов организации.
Да, условия, в которых работали руководители до 2022 года, 
сегодня мы назовем стабильными. Конечно, и раньше случа-
лись серьезные, хотя и не столь тяжелые, внешние потрясения. 
Можно вспомнить и мировой экономический спад в 2008 году, 
и санкции 2014 года, и недавний локдаун. Я обсуждаю в книге 
и эти периоды и показываю, что в ситуации внешнего кризиса 
организации склонны жертвовать многими эволюционными до-
стижениями: они отказываются от регулярного менеджмента, 
стратегии, длинного управленческого «поводка», чтобы с по-
мощью мобилизационных, ручных, более архаичных способов 
управления обеспечить свое выживание в критических внешних 
обстоятельствах. Самый яркий пример вы найдете уже в первой 
главе, где рассказывается о том, как поменялась культура и мо-
дель управления крупного производственного предприятия, 
оказавшегося в зоне боевых действий: в этой ситуации в орга-
низации родилась позитивная разновидность культуры Силы 
(мы назвали ее культурой Подвига), которая позволила адап-
тироваться к новым условиям.
Сегодня, когда я пишу это предисловие, повестка драмати-
чески изменилась: для многих компаний главным стал вопрос 
о том, как выжить, сохранить бизнес и команду, и даже тем ком-
паниям, которые увидели в кризисе новые возможности, пред-
стоит в кратчайшие сроки поменять свою стратегию. Бизнес 
вновь переходит от неспешной эволюционной к адаптационной 
логике развития —  он должен сбросить с себя развитые «слои» 
менеджмента и построить ручную мобилизационную культуру 
Силы. С разрастанием экономического кризиса таких компаний 
будет появляться все больше. Насколько в новых условиях акту-
альна и применима описанная в книге эволюционная модель? 
Я уверен, что и актуальна, и применима. Сегодня у руководи-
телей возникает нескончаемая череда вопросов. Что делать 
с потерявшей смысл стратегией? Чем заменить неадекватную 

ВОСХОЖДЕНИЕ ПО СПИРАЛИ

в ситуации тотальной неопределенности систему годового целе-
полагания? Правильно ли забрать у менеджеров на местах пол-
номочия —  или их, напротив, следует раздать все до послед-
него? Каких лидеров нужно ставить во главе команд, чтобы 
спасти и развить бизнес? В спокойной обстановке можно позво-
лить себе роскошь двигаться на ощупь, но в шторм критически 
важны ясные ориентиры, а поле зрения тем временем преда-
тельски сужается, эмоции зашкаливают —  и потому не обой-
тись без ясной и практичной модели, объясняющей, как жить 
и выжить.
Некоторые вытекающие из модели ответы достаточно оче-
видны: да, самый частый способ адаптации к кризису —  это 
мобилизационная культура Силы в ее позитивной разновид-
ности, которую я назвал культурой Подвига. Однако с помощью 
представленной теории и кейсов можно сделать и более контр-
интуитивные выводы, например: модель Силы с ее авторита-
ризмом, ручным управлением, вечным авралом и бессонными 
ночами —  не единственная спасительная опция в ситуации внеш-
него шока. Я показываю, что в экстремальных условиях (на-
пример, в тяжелых экспедициях), когда люди оказываются 
между жизнью и смертью, хорошо работает и модель Воз-
можностей, которая предполагает свободу и ответственность 
каждого человека. Битву может выиграть не только централи-
зованная армия воодушевленных воинов, подчиненных хариз-
матичному лидеру, но и сеть автономных спецотрядов с нала-
женным взаимодействием, причем в ряде случаев у спецотрядов 
будет неоспоримое преимущество перед регулярными вой сками. 
Однако до такой «сетевой» модели управления дозрело лишь 
небольшое число организаций, и представленная в книге эво-
люционная теория позволяет взвесить свои возможности и из-
бежать опасных иллюзий.
Наконец, каждый кризис рано или поздно заканчивается. 
Шторм утихнет, бизнес адаптируется к новым условиям, из-
менятся и сами условия —  и перед организацией неизбежно 

Предисловие

снова встанут задачи планомерного развития. А значит, опять 
потребуется знание о законах эволюции.
Люди, которые участвуют в выборе модели управления компании 
и оказывают сильное влияние на ее корпоративную культуру, —  
это топ-менеджеры, и потому книга обращена прежде 
всего к ним. По своей сути она —  подробное руководство для реформатора, 
который задумал серьезные внутренние изменения. 
Однако многими описанными в ней инструментами может воспользоваться 
и руководитель отдельной команды. Хотя классики 
утверждали, что «невозможно построить коммунизм в отдельно 
взятой стране», каждый коллектив может иметь собственное 
лицо, не тождественное лицу всей организации, —  и то, каким 
оно будет, в немалой степени зависит от лидера. Предложенная 
здесь теория может быть с определенными оговорками применена 
не только к компании в целом, но и к ее части.
Есть в книге и глава, обращенная к рядовому сотруднику, который 
не собирается быть реформатором. Он сможет определить 
тип своей организации, понять, подходит ли она ему, а если 
нет, то какого работодателя правильно искать или как выжить 
в «чужеродной» среде, если нет возможности поменять работу.
Напоследок —  несколько слов об истории создания книги. 
Я и мой партнер Павел Безручко вместе руководим крупнейшей 
консалтинговой компанией России, которая называется 
«ЭКОПСИ Консалтинг» («ЭКО-» —  «ЭКОномика» и «-ПСИ» —  
«ПСИхология»). Более 30 лет мы помогаем компаниям работать 
эффективнее и изучаем закономерности, которым подчиняются 
все процессы в организациях. Организационная спиральная 
динамика, представленная здесь, —  не столько мой личный, 
сколько коллективный продукт. Еще в начале 2000-х годов мы 
взяли за основу модель под названием «Спиральная динамика», 
созданную Доном Беком, и затем в ходе многочисленных проектов 
для наших клиентов и собственных научно-практических 
исследований существенно переосмыслили ее и сделали 
по-настоящему практичной (подробную хронологию и ссылки 

ВОСХОЖДЕНИЕ ПО СПИРАЛИ

вы найдете в приложении). Мы по-новому назвали культуры, 
выделили рычаги перехода от одной культуры к другой, разработали 
инструменты диагностики модели управления, коллективов 
и индивидов. С одной стороны, мы сузили теорию Дона 
Бека: убрали философские аспекты, вынесли за скобки ее приложения 
к педагогике, политике, личному развитию, а с другой —  
расширили: дополнили эволюцию корпоративных культур за-
кономерностями развития всей организации, охватывающими 
не только людей и культуру, но и модель управления. Вот этот 
продукт коллективного труда —  заточенную под практическое 
применение теорию, полезную как для осознания актуальной 
организационной реальности, так и для проведения реформ, —  
вы и держите сейчас в руках.

Пролог
Князь и его флейта

Юный черноволосый Князь из горной провинции Шаньдун 
любил одеваться в красивые фиолетовые одежды и играть 
на флейте. Народ же его тем временем голодал, ибо камени-
стая земля не давала урожая. Однажды мастер Шень сочинил 
для флейты Князя такую грустную мелодию, что из глаз Князя 
потекли слезы. «Пока я играю на флейте, дети моей страны 
умирают от голода!» —  воскликнул он, отложил флейту и по-
звал молодого мудреца Кун Фу-цзы, который славился своими 
советами по управлению государством.
Кун Фу-цзы взял в руки ком земли и сказал: «Эта земля 
бедная и сухая, но если ее удобрить, то она даст в три раза 
больше урожая. Я изложу тебе основы горного земледелия. 
Когда ты сам научишься выращивать рис, обойди свои деревни 
и покажи крестьянам, как обрабатывать почву. Ты должен стать 
головой, а крестьяне —  руками; ты будешь думать, они —  ис-
полнять».
С того дня Князь перестал играть на флейте. Надев красный 
крестьянский плащ, он возделывал землю и растил рис. Риса 
выросло много, Князь собрал богатый урожай и пошел к кре-
стьянам, чтобы рассказать, как расчищать участки от камней, 
как удобрять землю, как бороться с вредителями, когда сеять 
и когда собирать урожай. Крестьяне низко кланялись и слуша-
лись Князя во всем.
Земля уродила много еды, и люди перестали голодать. Взяв 
в руки флейту, Князь погладил ее и прошептал: «Спасибо, что 

ВОСХОЖДЕНИЕ ПО СПИРАЛИ

напомнила мне о моем долге». Больше в замке не было слышно 
ни слез, ни музыки.
В год Земляной Крысы Князь заболел. Он пролежал не вставая 
всю весну, и крестьяне не засеяли поле, потому что не дожда-
лись его команды. А Князь плакал, потому что не мог больше 
помочь своей стране. К зиме Князь выздоровел, но в стране 
опять начался голод. Князь позвал Кун Фу-цзы и сказал:
— Мои жители беспомощны, как дети. Я плохой правитель.
Мудрец ответил:
— Ты все сделал правильно. Ты узнал законы земледелия 
и теперь сможешь начертать их на бамбуке. Твоему народу 
больше не придется ждать твоей команды. Ты станешь судьей, 
а жители преклонят колени не перед тобой, а перед Законом. 
Закон станет основой, и в твоем государстве утвердится порядок.
Тогда Князь сел писать законы. Это оказалось делом небы-
стрым, ибо нужно было дать указания обо всем: как готовить 
землю под посевы, как бороться с сорняками и вредителями, 
когда сеять и когда собирать урожай. Каждый закон Князь вы-
водил синей тушью на отдельной бамбуковой дощечке, а затем 
связывал эти дощечки друг с другом. За этим занятием прошел 
год. Еще год писцы переписывали законы, а гонцы развозили 
бамбуковые дощечки по деревням.
Князь потребовал строжайшего соблюдения всех правил. Чи-
новники отслеживали любое своеволие и сразу же сообщали 
об этом Князю. Князь больше не ездил по деревням —  он оста-
вался в своем замке, где судил и наказывал нарушителей.
Прошло несколько лет —  и крестьяне все стали делать пра-
вильно. Риса хватало на всех. Князь же стал строг и носил те-
перь костюм мандарина.
В год Огненного Дракона Князь совершил путешествие в сто-
лицу Поднебесной. Дорога была длинной и опасной: она шла 
через горы. Столица поразила Князя —  так много необычных 
товаров и изобретений он узрел на улицах. «Мы можем прода-
вать в столице рис и привозить фарфор, чай и порох! —  подумал 

Пролог

Князь. —  Мы расчистим поля от больших камней с помощью по-
роха, а крестьяне будут пить чай из фарфоровых чашек». Но как 
сделать дорогу в столицу быстрой и безопасной? «Нужно про-
бить туннель сквозь горы!»
Князь был вдохновлен, ибо понял свое предназначение. Вер-
нувшись домой, он собрал подданных, рассказал о столице Под-
небесной и сказал, что они пробьют в горе проход, который 
свяжет провинцию со столицей. «Прежде мы жили от урожая 
к урожаю, —  сказал Князь, —  но теперь у нас есть цель, которая 
даст нам величие!»
Десять лун десять мудрецов рисовали план прохода и обду-
мывали его устройство. Когда план был готов, Князь собрал кре-
стьян, разделил их на бригады и каждой начертал ее маленькую 
цель. Из малых целей он сложил великую цель —  и началась 
работа. Князь дневал и ночевал на стройке, солнце за солнцем 
и луну за луной поддерживал он огонь в сердцах своих под-
данных. Плотники и каменотесы падали от усталости, но дело 
продвигалось.
Трижды весна сменилась осенью, а осень весной —  и вот 
наконец рухнула последняя стена, и княжество соединилось 
со столицей. В знак победы Князь повязал на голову оранжевый 
платок, и его строители, дожившие до великого свершения, 
тоже украсили себя оранжевыми платками. Крестьяне расши-
рили свои поля с помощью пороха и стали собирать еще больше 
урожая. Они пили столичный чай из фарфоровых пиал и бла-
годарили Князя. А Князь думал о том, как сделать свою страну 
первой среди всех стран Поднебесья, и вынашивал новые за-
мыслы.
В год Водяного Быка весна пришла рано, но крестьяне по-
сеяли урожай так, как было написано в Законе. В конце августа 
неожиданно ударили заморозки, но крестьяне не стали соби-
рать урожай. Они все сделали по Закону —  и урожай погиб. 
Порох, чай и фарфор не помогли. Зимой люди голодали, а се-
деющий Князь плакал. Он снова нуждался в совете, но не хотел