Учебно-методическое пособие по проведению учебно-практического курса "Стартап как проект"

Е. Д. Ицаков

Учебно-методическое 
пособие по проведению 
учебно-практического 
курса «Стартап как 
проект»

| И  ДЕЛО |

Москва | 2021

УДК 378
ББК 7
         И96

И96

Ицаков, Е.Д.

Учебно-методическое пособие по проведению учебно-практического 

курса «Стартап как проект» / Е. Д. Ицаков. —  Москва : Издательский дом «Дело» 
РАНХиГС, 2021. — 28 с. —  ISBN978–5–85006–309–2

Учебно-методическое пособие к авторскому курсу «Стартап как проект» 
имеет целью подготовить методическую базу для обучения студентов бакалавриата и магистратуры методам адаптации общих навыков управления 
проектами к специфическим условиям реализации инициатив по организации и запуску предприятий, созданных на основе новых уникальных технологий и бизнес-процессов.

Пособие предназначено для студентов и преподавателей бакалавриата 

и магистратуры управленческих специальностей.

ISBN 978-5-85006-309-2

УДК 378

ББК 7

© ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства
и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2021

Содержание

Введение  ............................................................................................5
Подготовительная работа .................................................................7
Тема 1. Вводная лекция  ....................................................................9
Тема 2. «Знай своего клиента»  ....................................................... 13
Тема 3. Метрики стартапа, организация 

рыночных исследований и системы продаж  .................. 16

Тема 4. Построение поддерживающих процессов 

в стартапе .......................................................................... 20

Тема 5. Привлечение ресурсов для функционирования 

стартап-проекта  ................................................................23

Контрольное задание  .....................................................................25
Глоссарий  .........................................................................................26
Список литературы  .........................................................................27

Введение

Начало 20-х годов XXI века отмечено стремительной цифровой трансформацией, получившей дополнительный импульс в результате вынужденной изоляции широких слоев населения 
вследствие пандемии коронавируса COVID-19. 
Меняющиеся условия меняют требования к навыкам и подходам ведения предпринимательской деятельности: с одной стороны, автоматизация позволяет с меньшими человеческими 
ресурсами реализовывать более крупные проекты, с другой —  ускоряется цикл обратной связи 
и вывода продукта на рынок, обостряется конкуренция.

Конкуренции стоит уделить отдельное вни
мание, поскольку она является следствием другого явления —  цифровой глобализации. Данное 
явление не имеет прецедентов в прошлой истории человечества и превращает интернет-рынок 
почти всех стран в единую площадку, где проекты со всего мира конкурируют друг с другом. 
В таких условиях одна глобальная технологическая компания из другой части света вполне может обеспечивать свое монопольное присутствие 
в различных продуктовых нишах географически 
обособленных суверенных стран.

Цифровая глобализация, с одной стороны, 

снижает вероятность успеха новых компаний 
в уже устоявшихся продуктовых нишах, с другой —  позволяет командам практически из любого 

Учебно-методическое пособие 

региона мира создавать значимые в масштабах всей планеты цифровые продукты и открывает доступ к колоссальному 
мировому рынку пользователей интернета.

При запуске проекта, в основе которого лежит инноваци
онный цифровой продукт, распространяемый через интернет, используются другие подходы к управлению:

• цикл разработки сокращается до предела;
• часто предпродажи продукта начинаются даже до его 

разработки;

• на рынок выпускается в минимальной степени работо
способная версия продукта для более быстрого получения обратной связи;

• основным стремлением проектной команды является 

не достижение точки самофинансирования, а пускай 
даже убыточный, но максимально быстрый рост аудитории проекта.

Фактически на ранних этапах взросления проекта конкуренция идет не столько за деньги пользователей (хотя и за это 
тоже), сколько за их внимание. Такие смещенные ориентиры 
при управлении проектами предполагают внесение изменений в инструментарии менеджера по управлению проектами. Именно таким изменениям и посвящен учебно-практический курс «Стартап как проект», методическим пособием 
к которому является данная работа.

Подготовительная работа

Организация и запуск проекта редко осуществимы предпринимателем единолично. Рекомендуемая численность проектной группы на этапе 
создания —  два-три человека [5]. Освоение навыков управления стартапом целесообразно начать 
с помещения учащихся в максимально похожие 
условия. Для этого предлагается до начала содержательной части курса сделать следующие действия:

1) предложить студентам сформировать груп
пы по три-четыре человека;

2) попросить каждую группу назначить руко
водителя группы;

3) обеспечить каждую группу как минимум 

одним компьютером (либо письменными 
материалами в достаточном количестве), 
чтобы группа могла создавать артефакты 
проекта по ходу курса;

4) предложить команде сформулировать пред
принимательскую идею, к которой команда 
будет пытаться применить предложенные 
в ходе курса методики.

В случае если команда не готова к формулированию собственной предпринимательской идеи, 
можно предложить на выбор идеи, сформулированные преподавателем. Вот несколько примеров таких идей:

• платформа для электронной торговли;
• чат-бот для бизнеса;

Учебно-методическое пособие 

• применение технологии дополненной реальности 

в строительстве и продаже недвижимости;

• применение технологий искусственного интеллекта 

в страховании;

• разработка грузоподъемных промышленных дронов;
• разработка игры для мобильного телефона;
• автоматическое генерирование музыкального ряда;
• разработка беспилотного летающего такси (для люби
телей фантастики).

Каждая из предложенных идей нуждается в доработке под 
конкретную бизнес-задачу в конкретной, выбранной студентами индустрии.

Курс предполагает высокую степень погружения студентов 

в проблематику управления стартапами. В процессе обучения также предполагается наличие большого количества домашней работы. Вышесказанное обусловливает проведение 
курса в течение недели, где каждый рабочий день посвящен 
одной из пяти тем и предполагает коммуникативный блок, 
содержательный блок с новой информацией и блок самостоятельной работы для закрепления навыков.

Предлагается придерживаться следующего распорядка 

каждый учебный день в течение курса:

1) истории —  каждый участник курса может добровольно 

и публично рассказать любую историю всем остальным 
учащимся (1 ч);

2) разбор домашнего задания (1 ч);
3) лекционная часть (2–3 ч);
4) практическая работа (3 ч);
5) постановка задания на дом для самостоятельной рабо
ты (30 мин).

Смысл рассказывания историй перед аудиторией заключается в преодолении страха публичных выступлений с текстом, 
который наиболее хорошо знаком рассказчику. Такое упражнение готовит выступающего к презентации своего проекта 
перед инвесторами.

Тема 1. Вводная лекция

Данное занятие посвящено понятию стартапов 
и тому, что отличает запуск стартапа от запуска 
традиционного предпринимательского проекта. 
Также во время лекционной части целесообразно указать на отличия в управлении обычными 
проектами и стартапами.

Рекомендуется проводить вторую часть заня
тия в форме семинара, где преподаватель, обсуждая вопросы темы, будет представлять студентам 
наиболее распространенные взгляды и подходы 
к обсуждаемым аспектам темы.

Вопросы для обсуждения:

• специфические особенности стартапов;
• 11 наиболее частых ошибок, которые совер
шают начинающие технологические предприниматели;

• цели разработки нового товара или услуги;
• фреймворки, помогающие привести про
дукт в соответствие с требованиями рынка;

• наиболее распространенные причины про
вала стартапов [5].

Задание для групповой работы в аудитории

Шаг 1

На основе выбранной бизнес-идеи при помощи 
модели Александра Остервальдера или ее усеченной версии (Product-Market Fit) сформулировать образ продукта, который максимально соответствует потребностям рынка [3]. Рисунок 1 

Учебно-методическое пособие

10

содержит пустой шаблон модели Product-Market Fit для поиска оптимального варианта соответствия образа продукта 
ожиданиям клиента.

Описание продукта начинается с ответа на следующие во
просы:

• в процессе решения каких задач потенциальный клиент 

может заинтересоваться продуктом компании;

• какие выгоды получает потенциальный клиент, выпол
няя данные задачи;

• с какими проблемами (или болями) сталкивается потен
циальный клиент в процессе решения своих задач традиционным образом?

После составления портрета потенциального пользователя 
команды должны сфокусировать свое внимание на описании 
будущего продукта по той же самой схеме. Команде необходимо ответить на следующие вопросы:

• какие задачи потенциального клиента помогает решить 

создаваемый продукт;

• какие дополнительные выгоды создаст он для потенци
ального клиента;

Рис. 1. Усеченная версия матрицы Александра Остервальдера, модель 
Product-Market Fit

Боли

Выгоды

Задачи
клиента

 Условия появления
новых выгод

Средства
устранения
болей

Продукт
или услуга

Тема 1. Вводная лекция

11

• какие боли потенциального клиента снимет данный 

продут?

После ответа на вопросы команда должна быть в состоянии 
описать функциональную часть проектируемого продукта.

Шаг 2

У стартапов обычно мало времени на тестирование гипотез, 
а самих гипотез очень много, поэтому целесообразно дать 
командам возможность планировать недельные спринты по 
проверке гипотез.

В качестве следующего задания необходимо попросить ко
манды коллективно сделать следующие шаги:

1) выбрать одну долгосрочную цель проекта;
2) определить, что больше всего мешает достижению дан
ной цели;

3) придумать наиболее простое и быстрое решение для 

снятия данного ограничения;

4) спланировать недельный спринт по разработке реше
ния, снимающего ограничение, по следующей схеме:

а) определить все возможные варианты решения;
б) выбрать и детально описать наиболее подходящий ва
риант решения;

в) составить план реализации решения;
г) по возможности описать прототип решения (в реаль
ном проекте на данном этапе целесообразно получить 
реальный рабочий прототип решения);

д) показать описание прототипа куратору и получить 

комментарии (в реальном проекте на данном этапе 
нужно протестировать прототип решения).

Шаг 3

Часто пользователи предпочитают те или иные продукты по 
причине невероятно высоких показателей эффективности 
или экономии, которая достигается при их использовании. 
Очень важно определить наиболее значимые характеристики продукта и предложить креативный вариант радикального улучшения его образа.