Организационное проектирование инноваций

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ 

ИННОВАЦИЙ

Учебное пособие

Москва

Издательство «ФЛИНТА»

2019

УДК 65.01 
ББК 65.05 

О 64 

О 64 
 Организационное проектирование инноваций [Электронный 

ресурс]: учеб. пособие / А.С. Сазонова, Л.Б.
Филиппова, Е.Э.

Аверченкова, М.В. Терехов, А.А. Тищенко, А.А. Кузьменко. — М. : 
ФЛИНТА, 2019. — 120 с.

ISBN 978-5-9765-4218-1

В 
данном 
учебном 
пособии 
рассмотрены 
основные 
вопросы 

организационного проектирования инноваций, формирования, планирования и 
разработки инновационных проектов, а также внедрение их в реальное 
производство. Рассмотрены вопросы оценки эффективности инновационных 
проектов.

Учебное пособие предназначено для студентов очной формы обучения по 

направлению подготовки 27.04.05
«Инноватика», профиль «Управление 

инновационными процессами», а также может быть полезно для студентов, 
изучающих экономическую теорию и теорию управления предприятиями. 

УДК 65.01
ББК 65.05

ISBN 978-5-9765-4218-1
© Коллектив авторов, 2019
© Издательство «ФЛИНТА», 2019

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………....
4

Глава 1. Организационная система как объект проектирования. 

Понятие и сущность организационного 

проектирования…………………………………………………...
7

Глава 2. Понятие и сущность инновационного проекта. Цели и 

декомпозиция организационного 

проекта…………………………………………………………......
26

Глава 3. Жизненный цикл инновационного проекта……………
41

Глава 4. Внутренняя и внешняя среда инновационного 

проекта……………………………………………………………..
48

Глава 5. Этапы организационного проектирования. 

Планирование и организация проектных работ……………….
55

Глава 6. Управление персоналом………………………………..
69

Глава 7. Внедрение инновационного проекта………………….
96

Глава 8. Основные критерии оценки инновационных проектов
105

Заключение………………………………………………………
118

ВВЕДЕНИЕ

Инновация — это внедрённое новшество, обеспечивающее 

качественный рост эффективности процессов или продукции, 
востребованное рынком. Примером инновации является выведение 
на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими 
свойствами 
или 
качественным 
повышением 
эффективности 

производственных систем. 

Главными задачами любого производства независимо от 

отрасли можно назвать следующие:

•
Удовлетворение запросов потребителей;

•
Повышение производительности и эффективности труда 

и производства;
•
Минимизация себестоимости выпускаемой продукции;

•
Максимизация прибыли.

Даже 
самое 
успешное 
на 
текущий 
момент 
времени 

предприятие не сможет долго выполнять все поставленные задачи 
не прогрессируя, не изменяясь с течением времени и с появлением 
новых изобретений, как промышленного так и управленческого 
характера. Именно поэтому на любом предприятии всегда 
проводится инновационная деятельность, то есть разработка 
(которая может быть отдана на аутсорсинг) и внедрение 
инновационных проектов, например:

•
Модернизация оборудования;

•
Техническое переоснащение производства;

•
Запуск новых производственных площадей.

В условиях современной конкуренции непросто поддерживать 

высокую прибыльность товаров и привлечение новых покупателей. 
Постоянно модернизируя товары, компании могут в течение 
длительного 
времени 
добиваться 
высоких 
показателей 

эффективности. Но способности компании к инновационной 
деятельности, быстрой реакции на изменение рынка и реализации 
товаров требует хороших знаний и подготовленности в области 
жизненного цикла.

Внедрение технических, организационных и экономических 

инноваций требует адекватных изменений в действующих формах 
и методах организации менеджмента. Внедрение обусловливает 
необходимость 
непрерывности 
управленческих 
инноваций. 

Последнее становится все более важным условием повышения 
эффективности деятельности организаций.

Планирование и организация проектных работ - актуальная 

задача в условиях развития предприятий. Составление планов и 
документации 
фирмы 
стало 
необходимым 
условием 
для 

качественной и успешной работы.

Целью организационного проектирования инноваций является 

разработка новых организационных систем или предложений по 
изменению существующих систем, а результатом – комплект 
технической, 
организационной 
и 
планово-экономической 

документации, необходимой для создания и осуществления на 
практике организационной, производственной системы управления.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как 

на макро-, так и на микроуровне эффективных современных 
методов управления производительным трудом становится одним 
из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления 
развитием экономики.

Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание 

и функциональные свойства управления персоналом как составной 
организационной частью управленческого процесса существенно 
расширились и углубились.

В условиях развития коллективных форм собственности 

(акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников 
к участию в управлении политика управления персоналом должна 
быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и 
администрации для достижения общих целей, стоящих перед 
фирмой. Это непосредственно побуждает персонал к развитию 
потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной 
трудовой 
деятельности, 
творческому 
отношению 
к 
труду. 

Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение 
самостоятельности и ответственности работников за выполняемую 
работу, активное участие в принятии управленческих решений, 
непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Все 
это 
означает 
актуальную 
потребность 
более 

основательного изучения и внедрения современных методов 
организационного проектирования инноваций.

В данном учебном пособии рассмотрены основные вопросы 

организационного проектирования инноваций. 

В
главе 
1 
рассмотрено 
понятие 
организационного 

проектирования, факторы организационного проектирования и 
внедрения инноваций. 

В главе 2 рассмотрены понятие и сущность инновационного 

проекта, цели и декомпозиция организационного проекта.

В главах 3 и 4 рассмотрены факторы, влияющие на 

реализацию инновационного проекта – факторы внутренней и 
внешней среды, а также приведен жизненный цикл инновации. 

В главе 5 рассмотрены вопросы планирования и организации

проектных работ.

Глава 
6 
посвящена 
управлению 
персоналом, 
методам 

эффективного управления и принятию управленческих решений.

В главе 7 рассмотрены вопросы внедрения инновационного 

проекта.

В главе 8 изучено понятие эффективности инновационного 

проекта, приведены методы оценки эффективности и основные 
критерии оценки инновационных проектов.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА КАК ОБЪЕКТ 

ПРОЕКТИРОВАНИЯ. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ 

ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

1.1. 
Сущность 
и 
понятие 
организационного 

проектирования

Организационным 
проектированием 
называется 
процесс 

разработки или совершенствования систем управления для 
организации. 
В 
ходе 
этого 
процесса 
осуществляется 

проектирование 
организационных 
структур, 
связанное 
с 

распределением управленческих функций по подразделениям. 

Предметом 
организационного 
проектирования 
является 

система организации производства, труда и управления в 
организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах 
деятельности.

Объектом организационного проектирования могут быть 

мероприятия в области организации производства, управления 
персоналом, организации в целом.

Цель организационного проектирования – разработка новых 

организационных 
систем 
или 
предложений 
по 
изменению 

существующих систем.

Результат организационного проектирования –
комплект 

технической, 
организационной 
и 
планово-экономической 

документации, необходимой для создания и осуществления на 
практике организационной системы. Результатом проектирования 
работы в организации должна стать устойчивая во времени 
система, 
обладающая 
потенциалом 
самообновления, 
что 

предполагает прохождение четырёх основных этапов: этапа анализа 
существующей организационной структуры компании, собственно 
проектирования, внедрения наработок, этапа итоговой оценки 
эффективности. Поскольку организация – это сложный механизм с 
переплетёнными личными и групповыми интересами, системой 
стимулов и ограничений, сочетанием дисциплины и творчества, с 
уникальными культурными и контекстуальными особенностями, 
каждый из перечисленных этапов должен работать на создание 
организационной структуры, идеальной для конкретной компании.

В 
зависимости 
от 
приверженности 
той 
или 
иной 

теоретической традиции выделяют либо три, либо четыре основных 

этапа в процессе проектирования организационной структуры 
управления (в первом случае два этапа объединяются в один). Но в 
целом 
любое 
проектирование 
структуры 
организации 

содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся 
только особенностями компании-объекта реорганизации.

1.
Предпроектная стадия анализа структуры организации –

диагностика. На этом этапе устанавливается факт необходимости 
проектирования новой (или реорганизации прежней) структуры, а 
также обрисовывается круг проблем и действий по их устранению. 
Эта стадия складывается из следующих процессов: 

•
Анализ структуры компании-объекта управления (или – в 
случае со вновь создаваемой организацией – её аналогов). 
В ходе анализа необходимо ответить на вопрос: может ли 
объект 
при 
существующей 
конфигурации 

организационных 
структур 
управления 
выполнять 

поставленные задачи. 

•
Анализ информационных составляющих. 

•
Анализ 
квалификации 
и 
опыта 
управленческого 

персонала. 

В завершении этапа по его итогам составляется проектное 

задание – техническое задание (ТЗ) с технико-экономическим 
обоснованием задач. В общем времени осуществления проекта эта 
стадия занимает около 20% 

2.
Проектная 
стадия. 
В 
данную 
стадию 
зачастую 

одновременно 
включают 
планирование 
и 
проектирование 

организаций. В случае разделения отдельно рассматривают этап 
планирования (с указанием требований к будущей оргсистеме, 
персоналу) и этап проектирования организационной структуры 
управления. 
Целью 
стадии
является 
разработка 
рабочего 

функционального проекта системы управления и определение 
механизма внедрения. Состоит стадия из следующих процессов: 

•
Проектирование организационных систем управления.

•
Составление перечня требований к системе. 

•
Составления перечня требований к персоналу. 

•
Оценивание эффективности на основе сравнения проекта 
с 
проектным 
заданием. 
(Положительным 
считается 

результат (проектный эффект), при котором проектное 
решение даёт возможность осуществить задуманное). 

• Подготовка документации. 
• Экспертная проверка и утверждение рабочего проекта.

Время, отводимое на эту стадию, составляет порядка 30% 

всего проектного времени. 

3.
Реализационная стадия (внедрение). В этот период 

готовится 
бизнес-план 
преобразований, 
связанных 
с 

организационной деятельностью, формируется команда, которая 
проходит соответствующее обучение для реализации проектной 
идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот 
момент: 

• Утверждение бизнес-плана преобразований. 
• Техническая и материальная подготовка по внедрению 

проекта. 

• Определение проектной мотивационной составляющей. 

Формирование команды. 

• Обучение сотрудников работе в команде. 
• Организационные действия, направленные на адаптацию к 

предполагаемым изменениям. 

Эта стадия занимает 50% всего времени проекта. 
4.
Анализ 
эффективности. 
Стадия 
необходима 
для 

определения степени полезности внедрённых изменений. А это, в 
свою 
очередь, 
необходимо 
для 
получения 
возможности 

осмысленно корректировать организационный процесс и улучшать 
результаты. Для того чтобы анализ был произведён корректно: 

• осуществляют выбор системы измерений;
• формируют систему целевых значений и показателей;
• выстраивают формат регулярного контроля показателей;
• создают механизм, позволяющий регулярно улучшать 

результативность. 

Последовательное прохождение всех этапов проектирования 

приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, 
которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным 
формальным признакам.

1.2. Факторы организационного проектирования

Существует множество факторов, влияющих на
процесс 

проектирования организации и структуры управления, на тип, 

количество уровней, масштаб и сложность управленческой 
структуры. 

Ниже рассмотрим некоторые из них:
1.
Внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию. Не 

существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры 
организации. 
Как 
и 
во 
всех 
процессах 
управления, 
в 

проектировании 
организаций 
существует 
только 
наиболее 

подходящий для данной ситуации способ. Организации, внешняя 
среда которых отличается по сложности, скорости изменений, 
неопределенности и т.д., должны иметь различную управленческую 
структуру, учитывающую эти особенности.

2.
Стратегический 
выбор
руководства 
организации. 

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы 
обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, 
проектирование структуры должно базироваться на стратегических 
планах организации. 

3.
Технология работы в организации. В условиях всеобщей 

автоматизации производственных процессов, преобладания их 
аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие 
человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, 
где производственный персонал велик и занят выполнением 
сложных ручных операций. 

4.
Поведение 
работников: 
для 
успешной 
реализации 

намеченных 
изменений 
в 
стратегии, 
видах 
деятельности, 

организационной 
структуре 
управления 
и 
т.п. 
необходимы 

мотивированные на эти изменения сотрудники, которые могут 
подчинить собственные интересы целям фирмы и активно 
участвовать в преобразованиях, нововведениях. Чтобы сотрудники 
мыслили и действовали в конструктивном для фирмы плане 
необходима соответствующая организационная культура.

5.
Размеры 
организации
и 
разнообразие 
видов 

деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных 
условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и 
разнообразнее 
связи 
между 
ними, 
а 
поэтому 
сложнее 

управленческая структура.

6.
Норма 
управляемости, 
определяемая 
числом 

подчиненных, которыми можно эффективно руководить.

7.
На структуру управления немалое влияние оказывают 

экономические факторы. При недостатке средств, например, в 
условиях финансового кризиса ее максимально упрощают, чтобы 
снизить непроизводительные расходы.

8.
Структура управления не может не находиться под 

влиянием человеческого фактора
—
социальной структуры, 

психологических 
отношений 
между 
людьми. 
Так, 
если 
в 

организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и 
квалификации, попытка создать то или иное подразделение, или 
должность вряд увенчается успехом, даже если потребность в них 
несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не 
менее создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее 
место.

9.
Структура 
управления 
может 
определяться 

естественными факторами – географическими или природноклиматическими (территориальная разбросанность подразделений, 
оторванность от центрального руководства, экстремальные условия 
их деятельности).

1.3. 
Организационная 
структура 
как 
объект 

проектирования

Организационная структура аппарата управления - форма 

разделения 
труда 
по 
управлению
производством. 
Каждое 

подразделение 
и 
должность 
создаются 
для 
выполнения 

определенного набора функций управления или работ. Для 
выполнения функций подразделения их должностные лица 
наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и 
несут ответственность за выполнение закрепленных за ним 
функций.

Слаженное структурное взаимодействие необходимо не 

только для создания эффективной системы управления, но ещё и 
для 
поддержания 
её 
в 
работоспособном 
состоянии 

продолжительное время. Кроме того, такая система должна 
содержать реорганизационный потенциал, который проявится в 
случае возникновения существенной метаморфозы в парадигме 
функционирования организации. 

Для решения этой задачи необходимо: 

• создать структуру управления организацией;