Организационная коммуникация

Т. В. Поплавская 

Т. А. Сысоева

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ 

КОММУНИКАЦИЯ

Учебное пособие для II ступени образования

по специальности «Коммуникативный менеджмент»

Москва

Издательство «ФЛИНТА»

2019

УДК 005(075.8)
ББК  60.84я73

П57

Поплавская Т.В.

П57
Организационная коммуникация [Электронный ресурс] : учеб. 

пособие 
для 
II
ступени 
образования 
по 
специальности 

«Коммуникативный менеджмент» / Т.В. Поплавская, Т.А. Сысоева. —
М. : ФЛИНТА, 2019. — 198 с.

ISBN 978-5-9765-4062-0

Пособие 
посвящено 
вопросам 
внешней 
коммуникации 

организации и предназначено для аудиторной и самостоятельной 
работы студентов. Его цель – углубление и закрепление знаний о 
различных факторах внешней среды организации, а также развитие 
умения решать практические задачи, связанные с профессиональной 
деятельностью менеджера по коммуникации.

Издание может быть полезно учащимся, которые изучают 

дисциплины, 
связанные 
с 
коммуникативным 
менеджментом, 

управлением организацией, PR-деятельностью на первой и второй 
ступенях высшего образования.

УДК 005(075.8)
ББК  60.84я73

ISBN 978-5-9765-4062-0
       © Поплавская Т.В., Сысоева Т.А., 2019 

   © Издательство «ФЛИНТА», 2019 

СОДЕРЖАНИЕ 

Предисловие............................................................................................................. 4

Т е м а  1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ .............. 5

Т е м а 2. МОДЕЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 

И ЕЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. ТИПЫ КОММУНИКАЦИИ 
И ВИДЫ СВЯЗЕЙ .............................................................................. 27

Т е м а 3. ТЕХНИЧЕСКИЕ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА 

КОММУНИКАЦИИ........................................................................... 49

Т е м а 4. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПОТОКИ В ОРГАНИЗАЦИИ. 

КОММУНИКАТИВНЫЕ СЕТИ....................................................... 70

Т е м а 5. ДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ 

НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ................................................... 95

Т е м а 6. КОММУНИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 

В ПОЛИКУЛЬТУРНОЙ СРЕДЕ..................................................... 108

Т е м а 7. КОММУНИКАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 

И ТИП ОРГАНИЗАЦИИ ................................................................. 123

Т е м а 8. СРЕДСТВА КОММУНИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ 

С ЕЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ. ЯЗЫКИ ОБЩЕНИЯ ........................ 140

Т е м а 9. СТРАТЕГИИ ФОРМИРОВАНИЯ ВНЕШНЕЙ 

КОММУНИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ.......................................... 155

Т е м а 10. АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ .......................................... 180

Ключи ................................................................................................................... 192

Литература ........................................................................................................... 195

ПРЕДИСЛОВИЕ

Пособие предназначено для аудиторной и самостоятельной работы 

студентов
магистратуры,
изучающих
вопросы внешней
коммуникации

организации. Оно призвано развивать академические, социально-личностные 
и профессиональные компетенции будущих магистров, избравших своей 
профессиональной деятельностью коммуникативный менеджмент. 

Пособие включает 10 тем, каждая из которых содержит пять модулей и

ключи к заданиям. П е р в ы й модуль предполагает освоение теоретической 
базы и предназначен для формирования и углубления теоретических знаний 
по 
дисциплине. 
В т о р о й
модуль
призван 
закрепить 
полученные 

теоретические знания, способствовать развитию критического мышления, 
умения
решать 
сложные 
теоретические 
проблемы 
нестандартно,

осуществлять самопроверку в ходе усвоения теории. Т р е т и й
модуль

направлен на решение практических задач, которые позволят будущему 
специалисту 
подготовиться 
к 
осуществлению 
разносторонней 

профессиональной деятельности, овладевая необходимыми для этого 
умениями. Ч е т в е р т ы й модуль рассчитан на самостоятельное изучение 
дополнительных теоретических источников (научных публикаций по теме) и 
выполнение теоретических или практических заданий с целью самоконтроля. 
П я т ы й
модуль
предполагает 
применение 
полученных 
знаний 
и 

сформированных профессиональных умений на практике в ходе анализа 
а) конкретных 
документов; 
б) реальных 
коммуникативных 
ситуаций,

связанных с предметной областью коммуникативного менеджмента. В 
соответствии с принципом многоязычия как одним из основных требований 
к 
компетенциям 
современного 
специалиста 
по 
коммуникативному 

менеджменту, примеры для анализа представлены на двух языках – русском 
и английском. 

Анализ таких факторов как коммуникация в поликультурной среде, 

управление внутренними и внешними коммуникативными потоками, 
менеджмент в международных организациях и межорганизационных сетевых 
компаниях, учет международного сектора при стратегическом анализе 
внешней среды организации и др. позволит внести вклад в формирование
поликультурной компетентности будущего специалиста, необходимой для 
успешного осуществления межкультурной коммуникации. 

Т е м а 1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ

I. Н е м н о г о т е о р и и .

Любая организация функционирует в определенной внешней среде.

Внешняя среда организации – это совокупность физических и социальных 
факторов (их еще называют переменными), которые находятся за ее 
пределами. Эти факторы должны приниматься во внимание в процессе 
принятия организационных решений. 

У
организации
складываются
двунаправленные отношения
с ее 

внешней средой. С одной стороны, организация выступает наблюдателем: 
она осуществляет анализ внешней среды, определяет ее состояние. Каковы
желания потребителей на современном рынке? Что думают о нас наши 
постоянные клиенты? Чем продукция конкурентов лучше нашей? Сколько 
раз наша компания упоминалась в популярных СМИ в прошедшем году? На 
эти и многие другие вопросы как раз и призван ответить детальный анализ 
того окружения, в котором «живет и работает» организация. Но для чего 
нужен такой анализ? Конечно же, для того, чтобы действовать, принимать 
активные меры. Организация – это еще и субъект, взаимодействующий с 
другими «игроками на поле». Организация в определенной мере способна 
воздействовать на внешнюю среду, точнее, на людей, которые эту внешнюю 
среду составляют. 

Коммуникации между организацией и ее внешней средой называется 

внешней коммуникацией. Иными словами, это коммуникация с миром, 
находящимся за пределами организации. Задачи внешней коммуникации –
удовлетворить информационные потребности организации, поддержать
имидж 
компании,
наладить 
связи 
с 
поставщиками, 
клиентами 

государственными органами, широкой общественностью.

Внешняя коммуникация может быть межкультурной. И для этого 

организации совсем не обязательно иметь внешнеэкономические связи. 
Иногда компания базируется в стране с многонациональным населением 
(США, Россия), где, например,
поставщики и потребители могут 

представлять разные культуры.

Какие именно элементы входят в состав внешней среды организации? 

С одной стороны, это физические факторы (т.н. первый ряд переменных
внешней
среды): поставщики, потребители, акционеры, конкуренты, 

профсоюзы, общества
потребителей, правительственные органы и др. С 

другой стороны, это социальные факторы (т.н. второй ряд переменных
внешней среды): экономические, политические, правовые, экологические, 
технологические, физико-географические и др. условия.

Таким образом, внешнюю среду организации можно условно разделить 

на ближний круг (деловую среду, или микроокружение) и дальний круг –
макроокружение.

К деловой среде (микроокружению) относится все, что, находясь за 

пределами организации, напрямую взаимодействует с ней и оказывает 
непосредственное влияние на организацию в целом или на ее отдельные 
подразделения. Ключевые факторы
деловой среды
организации –
это 

потребители продукции и услуг, поставщики материальных и природных 
ресурсов, конкуренты, инфраструктура, государственные организации.

Приведем краткую характеристику основных элементов деловой 

среды.

1. Потребители – это непосредственные покупатели или клиенты 

компании. Состав потребителей зависит от сферы деятельности, от типа 
товара и услуг, от масштаба производства. Кроме непосредственных 
покупателей и клиентов на деятельность организации оказывают такие 
общественные 
организации, 
как
общество 
потребителей, 
общество 

экологической защиты и др.

2. Поставщики материалов (сырья, полуфабрикатов, электроэнергии, 

воды, газа) создают ресурсную зависимость. Зависимость организаций от 
поставщиков очень сильна. Взаимодействия с поставщиками оказывают 
влияние на себестоимость, качество продукции, сроки изготовления, т.е. по 
сути во многом определяют эффективность работы организации. А если 
организация имеет дело с поставщиками-монополистами, которые завышают
тарифы, отключают энергию и т.д., организация может оказаться в кризисной
ситуации.

3. Конкурентами, как правило, являются те организации, которые 

реализуют аналогичную продукцию на одних и тех же рынках, одним и тем 
же потребителям. Однако следует учитывать и то, что ваши конкуренты – это 
не только уже существующие компании. Всегда существует ненулевая 
вероятность того, что на рынке появятся новые компании, планирующие
производить аналогичный продукт, или кто-то из уже существующих 
компаний решит производить новый товар, способный заменить ваш товар на 
рынке.

4. Инфраструктура –
это
комплексное понятие. Оно включает

совокупность отраслей и видов деятельности, обслуживающих организацию,
обеспечивая
ее
финансовыми, 
трудовыми 
ресурсами, 
транспортным 

обслуживанием, консультационными, аудиторскими, страховыми услугами. 
В эту часть деловой среды входят банки, биржи и другие финансовые 
организации, частные инвесторы, рынок рабочей силы (агентства занятости, 
учебные 
заведения, 
биржи 
труда), 
консультационные, 
аудиторские, 

страховые компании, транспортные организации (железная дорога и пр.), с
которыми организация устанавливает связи.

5. Государственные организации – еще одна важная составляющая 

деловой среды. В зависимости от формы собственности, вида деятельности, 
масштаба, источников финансирования в деловую среду организации входят

различные органы государственного управления (органы власти), с которыми 
она непосредственно взаимодействует: администрация, налоговая инспекция, 
суды. Они могут влиять на организацию посредством принятия нормативных 
актов, 
владения
акциями,
лицензирования, 
представления
субсидий, 

изымания налогов, размещения гос. заказов, применения экономических и 
административных санкций. 

6. В деловой среде организации иногда выделяют и международный 

сектор. Его влияние велико, поскольку иностранные конкуренты могут 
вытеснить с рынка отечественных производителей. Или, наоборот, компания 
может найти иностранных потребителей, поставщиков и взаимовыгодно с 
ними сотрудничать.

К макроокружению (второму уровню внешней среды организации)

относят экономические условия в стране и регионе, политические условия, 
государство и право, уровень технологий, международные связи, социальнокультурную среду, природно-географические условия. 

Отметим, что внешняя среда
формируется в процессе развития 

организации,
и границы деловой среды
и макроокружения зачастую

определить сложно. Организация может изменить цели, стратегию, сферу 
деятельности, продукцию или услуги – все это соответственно изменит и 
границы ее деловой среды.

Есть и другие подходы к описанию внешней среды организации и ее 

элементов. Внешнюю среду можно разделить на среду прямого воздействия 
и
среду косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия –
это 

поставщики,
конкуренты, 
потребители, 
профсоюзы, 
законы 
и 

государственные 
органы.
Среда
косвенного 
воздействия –
это 

международные события, научно-технический прогресс, политические, 
экономические и социально-культурные факторы.

Схему внешней среды организации можно представить еще и таким 

образом, разделив ее на сферы деятельности, отрасли:

1. Политическая внешняя среда: конституционные основы государства, 

формы 
собственности, 
особенности 
законодательства, 
политическая 

стабильность.

2. Экономическая
среда: уровень жизни, капитал, поставщики, 

потребители, конъюнктура рынка, цены.

3. Технологическая среда: развитие науки, развитие технологий.
4. Ресурсная среда: рабочая сила, природные ресурсы, инфраструктура, 

территориальное положение.

5. Социальная
среда: социальные нормы, социальные воззрения, 

этические нормы.

Как вы можете заметить, эти подходы во многом сходны и могут 

считаться альтернативными.

Любая организация – это система. По способу взаимодействия с 

внешней средой организации могут быть относительно открытыми или 
относительно закрытыми. Людей, придающих организации открытость, 
называют «космополитами». В большинстве организаций «космополиты»

сосредоточиваются на самом верху или, напротив, внизу организационной 
иерархии. 
Например, 
высшие 
руководители 
много 
путешествуют, 

контактируют
с 
внешними 
организациями 
(посещают 
конференции, 

устраивают 
совещания). 
Они 
объективно 
занимают 
положение, 

способствующее 
внешним 
контактам. 
Люди, 
размещающиеся 
внизу 

организационной
иерархии, 
тоже 
часто 
являются 
«космополитами». 

Например, работники низших уровней непосредственно имеют дело с 
потребителями и заказчиками, поступающими материалами и энергией, с 
производственной информацией.

Организация связана с внешней средой через входы и выходы. Входы 

в систему – это вещество, энергия и информация, извлекаемые системой из 
среды. Входы могут быть различны по своей природе. Обеспечивающие
входы
дают 
системе
необходимую 
энергию 
и 
позволяют 
ей 

функционировать, а сигнальные входы поставляют в систему информацию. 
Если организация в основном занята информационной деятельностью, 
например, радио- или телестанция, то ее входы носят в основном сигнальный 
характер. Если организация перерабатывает главным образом вещество, 
например, сталепрокатный завод, то
для нее наиболее релевантны 

обеспечивающие входы, а информационными являются только некоторые из 
них. Выходами системы являются информация, вещество и энергия, которые 
система направляет в среду. Что это может быть? Новые автомобили
(промышленное 
предприятие), 
здоровые
люди
(больница),
новости 

(телерадиокомпания) – это уже зависит от целей конкретной организации.

Организация взаимодействует с внешней средой, чтобы справиться с 

неопределенностью, т.е. отсутствием точного знания о том, что может 
произойти в будущем. Неопределенность определяется по двум параметрам:
сложность и изменчивость внешней среды. Организации, действующие в 
стабильной внешней среде, могут позволить себе более долгосрочное 
планирование, гарантировать занятость и повышение заработной платы
своим сотрудникам. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, 
вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и 
т.д. Высокая степень неопределенности увеличивает степень риска при 
принятии решений. Как можно догадаться, сегодня общей тенденцией 
является повышение изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс 
организационных перемен.

Для более конкретной оценки уровня неопределенности деловой среды 

используют четыре уровня: низкий, умеренный, умеренно высокий, 
высокий.

Простая и стабильная деловая среда представляет для организации 

низкую степень неопределенности. Раз внешние условия определенны, то их 
можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии 
решений. Для менеджера это означает хорошо прогнозируемые последствия 
от принятых решений. Например, булочная или прачечная, находящиеся на 
окраине города, функционируют в простой внешней среде. Элементы их
внешней среды – это их постоянные покупатели или клиенты (жители этого 

района). У них небольшое количество конкурентов, постоянные поставщики. 
Внешняя среда является стабильной, так как существует устойчивый спрос 
на их продукцию или услуги. На их продукцию или услуги нет резких 
колебаний цен, а человеческие ресурсы не являются проблемой: с работой в 
организации могут справиться всего несколько человек.

Сложная, но стабильная внешняя среда представляет для организации 

умеренную степень неопределенности. Элементов внешней среды много, но 
они не изменяются очень быстро или неожиданно. Например, в такой среде 
работают государственные вузы. Несмотря на то, что в их внешней среде 
находится большое количество значимых факторов (абитуриенты, студенты, 
школы, выпускники, родители, министерство образования, Мингорисполком, 
налоговая служба, банк, научные организации, Академия наук, издательства, 
газеты, 
журналы, 
телевидение, 
радио, 
международные 
организации, 

зарубежные университеты и др.) и эти факторы изменяются, изменения 
происходят постепенно и их можно предвидеть. 

Умеренно высокая степень неопределенности характерна для простой

и нестабильной среды. Несмотря на то, что на такую организацию оказывает 
влияние небольшое количество элементов внешнего окружения, их действия 
очень трудно предсказать. Они неожиданно вмешиваются в деятельность 
организации, нарушают ее планы, что создает сложности для руководства.
Такая внешняя среда характерна для организаций, работающих в сферах и 
отраслях, 
где 
быстро 
меняются 
вкусы 
потребителей,
например, 

занимающихся производством модной одежды. Деловая среда подобных 
организаций достаточно проста
(круг потребителей ограничен), но 

подвержена 
быстрым
изменениям, 
сезонным 
колебаниям 
вкусов 
и 

потребностей покупателей.

Высокая
степень неопределенности встречается в сложной
и 

нестабильной внешней среде. В такой ситуации организация сталкивается с 
большим разнообразием факторов внешней среды, которые изменяются 
необычайно быстро и непредсказуемо. В некоторых случаях такая внешняя 
среда
может даже
представлять
угрозу существованию организации. 

Подобная внешняя среда типична для организаций, использующих высокие 
технологии: производство электроники, средств связи, телекоммуникации.
Примером также может служить фармацевтическая компания:
у нее

огромное число потребителей и постоянно изменяющийся ассортимент 
лекарственных средств.

Как же организация «выживает» в столь сложных условиях 

существования? Во-первых, справиться с неопределенностью организации 
помогает ее структура. Она дает организации стабильность. Например, если 
высшее должностное лицо, принимающее ключевые решения, по тем или 
иным причинам покидает организацию и будет заменено, это создает среди 
членов организации неопределенность относительно того, что следует 
ожидать от нового руководителя. Но организационная структура позволяет 
справиться с этой внутренней неопределенностью: новый руководитель 

вынужден ей соответствовать и
следовать ранее избранной политике 

организации. 

Во-вторых, 
уменьшению 
неопределенности 
способствует 

информация. Организация постоянно
стремится
получить
из среды 

информацию о вероятности наступления некоторого события и тем самым 
уменьшить неопределенность. Некоторые коммерческие фирмы даже имеют
специальные отделы исследования рынка, позволяющие прогнозировать
изменения
в
поведении
покупателей. Армейские соединения имеют 

разведывательные службы, чтобы знать о вероятных действиях противника.

Однако самый главный механизм уменьшения
неопределенности

деловой среды – это механизм адаптации. Адаптивность – способность 
организации приспосабливаться к изменениям внешней среды, один из 
важнейших критериев оценки эффективности организаций. Адаптивная 
организация с изменением условий внешней среды корректирует цели, 
вырабатывает новые стратегии, реализует нововведения, совершенствует 
оргструктуру, обучает персонал и т.д.

В 
зависимости 
от 
уровня 
неопределенности 
внешней 
среды 

организациям можно дать следующие рекомендации по выбору конкретного 
механизма адаптации.

1. Если 
внешняя 
среда 
характеризуется 
низким 
уровнем 

неопределенности (т.е. является простой и стабильной), целесообразно 
использовать простую централизованную механистическую структуру с 
небольшим количеством специализированных подразделений.

Механистическая организация – это негибкая и жестко контролируемая 

структура. 
Она 
характеризуется 
высоким 
уровнем 
специализации, 

формализации, ограниченным информационным обменом.
При
этом

передача информации происходит главным образом по нисходящей, т.е. 
сверху вниз. Рядовые служащие мало участвуют в процессе принятия 
решений. 

Благодаря высокой степени специализации возможно использование

простых, шаблонных, стандартизированных рабочих заданий. Подобная 
организационная структура имеет большое количество уровней управления, 
и создается формальная иерархия власти, в которой каждым человеком 
руководит один вышестоящий руководитель. По мере увеличения разрыва 
между верхним и нижним уровнями организации менеджеры высшего звена 
стремятся устанавливать все более четкие и подробные правила и нормы, 
которые позволяют жестко контролировать деятельность работников. Все 
дело в том, что при такой структуре руководители высшего звена очень 
далеки от работы, которая выполняется на низшем уровне, и не могут 
непосредственно наблюдать за ней, быть уверенными в использовании 
стандартных процедур. В таких ситуациях непосредственный присмотр 
заменяется высокой формализацией. 

Значит ли сказанное, что механистические организации неэффективны? 

Как раз наоборот. При низком уровне неопределенности внешней среды они 
могут 
функционировать
вполне
успешно. 
Механистические 
типы 

организаций обычно следуют жестким правилам и нормам, для которых 
характерен высокий уровень формализации и четкие методы контроля. 
Подобная 
организационная 
схема 
позволяет 
минимизировать
роль 

человеческого фактора, сгладить межличностные конфликты, вызванные
расхождениями между людьми, многообразием их мыслей и взглядов, 
нерациональностью принимаемых решений. 

Исследователи отмечают, что на данный момент механистических 

организаций в чистом виде не существует, однако почти все государственные 
учреждения и даже большие корпорации, как правило, имеют как минимум 
несколько характеристик, свойственных структуре данного типа.

2. Если 
внешняя 
среда 
характеризуется 
умеренной 
степенью

неопределенности (т.е. является сложной, но стабильной), то рационально 
использовать механистическую структуру, однако необходимо увеличить 
количество подразделений и усилить их дифференциацию, а также назначить 
менеджеров для выполнения функции координации.

3. В организации с умеренно высоким уровнем неопределенности (т.е.

с простой, но нестабильной средой) нужно использовать органические 
децентрализованные 
структуры 
с 
небольшим 
количеством 

специализированных 
подразделений,
среди 
которых 
будет 
отдел, 

отвечающий за взаимодействие с внешней средой. Следует использовать 
групповую работу и поощрять участие каждого сотрудника в деятельности 
организации.

Органические 
(или 
адаптивные)
структуры 
управления 
стали 

развиваться примерно с конца 70-х годов XX века. В это время начал активно 
формироваться международный рынок товаров и услуг, что резко обострило 
конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой 
эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения. Стало 
понятно, что классические структуры иерархического типа не в состоянии
соответствовать этим условиям. 

В противоположность механистическим, структуры органического 

типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к 
изменяющимся 
внешним 
условиям. 
При 
внедрении 
этих 
структур 

необходимо 
одновременно 
изменять 
и 
взаимоотношения 
между 

подразделениями предприятия. Если пытаться сохранить прежнюю систему 
планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, 
делегирование полномочий, методы мотивации персонала, не поддерживать 
стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких
структур могут быть отрицательными. 

Органические (адаптивные) организационные структуры обладают 

следующими характеристиками. Они имеют «плоскую» сетевую структуру, а 
не иерархическую. Отдельные задачи формулируются в зависимости от 
других
задач и согласовываются с ними.
Предполагается широкое 

делегирование полномочий, участие всей команды в решении задач. 
Указания начальства представляют собой скорее передачу информации и 
советы, а не приказы.