Стратегии бизнеса, 2020, том 8, № 10

 
 
 
 
 

Том 8, № 10 (2020)
Business Strategies

Издание зарегистрировано в Федеральной службе 
по надзору в сфере связи, информационных 
технологий и массовых коммуникаций 
(Роскомнадзор).
Свидетельство о регистрации: ЭЛ № ФС 77–56252 
от 28.11.2013
Периодичность издания – 12 номеров в год.
Учредитель и издатель – Общество с ограниченной 
ответственностью «Издательский дом «Реальная 
экономика»

Основные темы издания – стратегическое 
управление, поиски конкурентных преимуществ; 
управление инновациями и предпринимательство; 
управление эффективностью и результативностью 
деятельности; человеческий капитал; власть 
и контроль в компании; стратегические 
альянсы, слияния и поглощения; динамика 
социально-экономических систем; управление 
информационными ресурсами компании; глобальный 
бизнес, менеджмент в мультикультурной среде; 
планирование и прогнозирование.

Цели и задачи – важнейшими задачами журнала 
являются: обобщение научных и практических 
достижений в области стратегического управления 
предприятиями, повышение научной и практической 
квалификации менеджеров, бизнесменов.

Научная концепция издания предполагает 
публикацию современных достижений в области 
стратегического менеджмента, результатов научных 
исследований по данной тематике.
К публикации в журнале приглашаются 
как отечественные, так и зарубежные ученые 
и практики.
В журнале публикуются оригинальные статьи, 
результаты фундаментальных исследований, 
направленные на изучение стратегического 
анализа предпринимательской деятельности; 
изучение бизнес-стратегий; кейсы, лекции и обзоры 
литературы по широкому спектру вопросов 
экономики, а также результаты экспериментальных 
исследований. Большое значение редакция 
журнала уделяет вопросам подготовки кадров 
по специальности «Менеджмент».

Публикация всех материалов осуществляется 
бесплатно после оценки рецензентами. Качество 
статей оценивается посредством двустороннего 
слепого рецензирования.
Индексируется в базах данных – Российский 
индекс научного цитирования (РИНЦ), DOAJ (Directory of Open Access Journals), RePec: Researh Papers in Economics, СyberLeninka, Академия Google, 
Соционет, WorldCat и других.

ISSN 2311-7184 (Online)

СеТевое издание

www.strategybusiness.ru «Стратегии бизнеса»
Издается с 2013 года
DOI: 10.17747/2311-7184-2020-10

Главный редактор журнала – к.э.н., доцент
кафедры «Стратегический и антикризисный 
менеджмент» Финансового университета 
при Правительстве РФ
Алексей Николаевич Кузнецов.

Адрес редакции: 190020, Санкт-Петербург, СтароПетергофский пр.,
43–45, лит. Б, оф. 4н
Телефон: (812) 346–50–15 (16)
Факс: (812) 325–20–99
e-mail: info@strategybusiness.ru
www.strategybusiness.ru

Трачук Аркадий Владимирович – доктор экономических наук, профессор, декан факультета «Высшая школа 
управления», Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, генеральный директор  
АО «Гознак», Москва.

Тебекин Алексей Васильевич – профессор кафедры менеджмента Московского государственного института 
международных отношений МИД РФ, д.т. н., д.э.н, профессор, почетный работник науки и техники РФ.

Клейнер Георгий Борисович – заместитель директора ЦЭМИ РАН, руководитель научного направления 
«Мезоэкономика, микроэкономика, корпоративная экономика», д.э.н., профессор, член-корреспондент РАН.

Kолесник Анатолий Петрович – Советник руководства ПАО «Почта Банк», д.э.н., к.т. н.

Юданов Андрей Юрьевич – член Европейской ассоциации историков бизнеса, заместитель председателя 
совета по проблемам экономической теории, маркетинга и менеджмента Финансового университета 
при Правительстве РФ, д.э.н. профессор, Заслуженный работник высшей школы РФ.

Ряховская Антонина Николаевна – д.э.н., профессор Департамента менеджмента Финансового университета 
при Правительстве РФ, Заслуженный экономист РФ.

Растова Юлия Ивановна – профессор кафедры менеджмента и инноваций Санкт-Петербургского 
государственного экономического университета, д.э.н., профессор.

Редакция:

Редакционная коллегия:

 
 
 
 
 

Том 8, № 10 (2020)
Business Strategies

258 Принятие решений в розничных продажах  
с использованием методов теории игр

261 Управление цепями поставок как инструмент 
повышения эффективности деятельности компаний

265 Влияние структуры капитала на стоимость бизнеса 

269 Возможности применения совокупности методов 
математической статистики и информационных 
технологий в бизнес-сфере

271 Управление рисками в энергетических компаниях

275 Оценка эффективности бизнеса  
с помощью статистики

СодеРжание
стр.

 
 
 
 
 
стр 258

Том 8, № 10 (2020)
Business Strategies

4.0
DOI: 10.17747/2311-7184-2020-10-258-260

Принятие решений в розничных продажах  
с использованием методов теории игр

Темишева Алина Тимуровна
Студентка факультета экономики и бизнеса
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,
г. Москва
e-mail: alina_temisheva@mail.ru

Научный руководитель: Борисова О.В.
К.э.н., доцент Департамента финансового и инвестиционного менеджмента, 
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,
г. Москва

Аннотация. В статье рассмотрено применение теории игр в процессе розничных продаж организациями. В 
результате исследования определено понятие теории игр, показаны методы, которые могут быть использованы 
для принятия решений и выбора стратегий в розничной торговле с помощью теории игр. На примере доказана 
целесообразность применения теории игр для принятия решений в розничных продажах.
Ключевые слова: теория игр, розничная торговля, розничные продажи, принятие решений.

DECISION-MAKING IN RETAIL SALES USING THE METHODS
 OF GAME THEORY

Temisheva Alina Timurovna 
Student of the Economic and Business Faculty,
Financial University under the Government of the Russian Federation

Abstract. The paper considers the application of game theory in the process of retail sales by organizations. As a 
result of the research, the concept of game theory is defined, and methods that can be used for making decisions and 
choosing strategies in retail trade using game theory are shown. The expediency of using game theory for decisionmaking in retail sales is proved by the example.
Keywords: game theory, retail, retail sales, decision making.

В большинстве задач, которые возникают во многих сферах, в том числе и финансово-экономической, появляется одна и та же необходимость – необходимость принятия решения. Однако принятие решения часто 
осложняется неопределенностью, в условиях которой и должен быть осуществлен выбор. Рассматривая вопрос о принятии решения, мы можем выделить свойство столкновения двух и более сторон, заинтересованных 
в собственной выгоде и имеющих возможность действовать различными способами с целью достижения своих 
интересов, отбор которых будет осуществляться в зависимости от действий противоположных сторон в определенных условиях. Подобные ситуации называются конфликтными. Математическая модель конфликтной 
ситуации является игрой. Непосредственно теорией игр называют совокупность принципов, математических 
моделей и методов принятия оптимальных решений в условиях конфликта [6, с. 12]. Задачей данной теории 
в экономических условиях можно назвать выбор тех решений, которые будут наиболее эффективными в условиях финансово-экономического конфликта и неопределенности. Таким образом, теория игр, как определяли 
ее О. Моргенштерн и Дж. фон Нейман, – это своеобразный математический метод, который позволяет изучить 
и выбрать наиболее оптимальный вариант стратегии в конфликтной ситуации [2, с. 25].
В качестве примера отрасли, в которой могут быть использованы методы теории игр, рассмотрим розничные продажи. Розничной продажей (или ритейлом) может считаться такая предпринимательская деятельность, 
сделкой по которой считается реализация товара для личного, семейного или иного использования, не предназначенного для совершения предпринимательской деятельности. Тренды развития нынешней розничной торговли весьма положительны, особенно в Российской Федерации, поскольку поведение граждан можно охарактеризовать как потребительское. В условиях COVID-19 многие магазины ушли в онлайн, увеличив свои продажи 
в виртуальном пространстве. Однако важно учитывать и другую специфическую особенность ритейла в России 
– многие россияне экономят на покупках, выбирая максимально выгодные предложения на рынке. Согласно 
данным исследовательского холдинга «Ротмир», доля граждан РФ, которые склонны экономить на покупках, 
составляет более 82% [4, с. 156].
При розничных продажах чаще применяют следующие два подхода: кросселл (cross-sell) и апселл (up-sell). 
Первый предполагает продажи к основному товару сопутствующих, при этом включая скидки и гарантии для про

 
 
 
 
 
стр 259

Том 8, № 10 (2020)
Business Strategies

даж в будущем и за счет этого увеличение стоимости. Например, когда в ресторанах быстрого питания (таких, 
как MacDonald’s) при покупке картошки фри покупателю предлагают дополнительно купить соус. Таким образом, 
при кросселл-продажах второй товар выступает в качестве нагрузки, дополнения к товару, который покупатель 
уже готов приобрести. При втором методе продукту так или иначе присваиваются дополнительные свойства, 
которые будут завышать его стоимость.
Неоспоримым фактом будет являться то, что ключевым инструментом повышения эффективности в розничных продажах будет являться маркетинг (реклама). Преследуемые участниками игры маркетинговые цели зачастую друг другу противоречат. Например, стремясь увеличить долю на рынке, необходимо увеличивать затраты 
на рекламу, однако при этом увеличивающиеся затраты повышают и роль себестоимости продукции, что влечет 
за собой снижение емкости платежеспособного спроса, который способна удовлетворить фирма. Именно поэтому ключевым критерием оценки адекватности маркетинговых стратегий является поиск такого пути, который 
имел бы положительную рентабельность, то есть принес бы выгоды организации больше, чем повлек затрат [3, 
с. 104].
Существует несколько стратегий, к которым может прибегать фирма с целью получения желаемого результата. 
Например, это может быть стратегия подчеркивания уникальности продукта, требующая введения инноваций, 
в ходе которой покупателя убеждают в том, что он покупает совершенно качественный продукт, который не имеет в настоящее время аналогов на рынке. Подобная стратегия нацелена прежде всего на покупателей-новаторов, для которых любое новшество сопряжено с воспринимаемым спросом, за который они готовы заплатить.
Помимо стратегии, приведенной выше, существует также стратегия «агрессивного маркетинга», основным 
акцентом в которой являются активные наступательные действия. Создается привлекательное, по крайней 
мере на первый взгляд, предложение, которое побуждает потребителя к действию, так как имеет ограниченные 
условия. Дополнительными в этой стратегии являются психологические стимулы, которые создают иллюзию 
сложившейся ситуации призыва для предъявления спроса.
Автор считает необходимым выделить отдельно следующие два принципа: метод СПИН-продаж (Нил Рекхам) 
и стратегию «ККК». Первый метод заключается в клиентоориентированном маркетинге, который ставит цель 
выявить потребности покупателя, устанавливая контакт и обратную связь и ориентируя товар на его преимущества. Однако недостатки этого метода (например, детальные расспросы или некорректная постановка вопросов) в некоторых случаях могут существенно препятствовать применению этого метода. Второй же метод (конструктивная критика конкурента) нацелен на подчеркивание недостатков конкурентной продукции, что больше 
подходит для нерегулярных малых продаж и является скорее продуктоориентированным, предполагает наличие некоторой степени доверия между покупателем и продавцом [3, с. 105]. В ряде случаев подобная стратегия 
может применяться без установления контакта (например, в рекламе: «Возьмем моющее средство А и моющее 
средство, которым вы пользуетесь»). Но данный метод, как и другие, имеет свои недостатки: к примеру, покупателям глянцевого журнала предлагалось оценить качество печати, при этом страницу журнала помещали 
в простую воду, а другой лист бумаги опускался в серную кислоту, что привело к объективному искажению, 
но при этом не нарушая основ конкуренции.
Методы теории игр особенно важны для маркетинговых решений, принимаемых в розничных продажах в условиях риска и неопределенности. Проиллюстрируем решение при помощи инструментов теории игр на примере.
Допустим, мы имеем двух конкурентов, которые оба производят холодильники. При этом нам известна доля 
каждого на рынке сбыта продукции в определенном регионе: 53% приходится на игрока № 1, оставшиеся 47% 
– соответственно, на второго. Обе фирмы стремятся к увеличению продажи своих продуктов. Для достижения 
поставленной цели у них есть следующие стратегии: a1 (b1) – расширение сети сбыта; a2 (b2) – реклама; a3 (b3) – 
расширение ассортимента; a4 (b4) – не предпринимать никаких действий. Пусть произведенный анализ показал, 
что при осуществлении обеими фирмами предложенных стратегий доля (%) первого предпринимателя на рынке изменится в соответствии с платежной матрицей (см. табл. 1).

Таблица 1. Платежная матрица для принятия маркетингового решения

Стратегия 
предприятия 1

Стратегия предприятия 2

b1
b2
b3
b4
a1
–4
–5
–1
6

a2
–1
0
–3
5

a3
–3
1
–5
5

a4
–8
–7
–6
0

Источник: составлено автором на основе [4]

Совершенно понятно, что обеим фирмам выгодно продвигать свой товар. Помимо этого, информация в форме платежных матриц известна обоим игрокам, поэтому нам необходимо выбрать стратегию, которая учитывает 
интересы участников в одинаковой мере. Исключим доминируемые стратегии игроков (четвертые стратегии) 
для получения положительных игр, увеличим все элементы на 6, в результате получаем матрицу (см. табл. 2)

 
 
 
 
 
стр 260

Том 8, № 10 (2020)
Business Strategies

Таблица 2. Альтернативная платежная матрица для принятия маркетингового решения

Стратегия 
предприятия 1

Стратегия предприятия 2

b1
b2
b3
a1
2
1
5

a2
5
6
3

a3
3
7
1

Источник: составлено автором на основе [4]

В полученной матрице нижняя цена игры α=3, а верхняя β=5, то есть игра не имеет седловой точки (то есть 
такого элемента, который одновременно является минимальным в соответствующей строке матрицы и максимальным в соответствующем столбце), что вынуждает применить смешанную стратегию. Для этого решим 
следующую задачу для второго игрока:
х1 + х2 + х3 → max,
2x1 + x2 + 5x3 ≤ 1,
5x1 + 6x2 + 3x3 ≤ 1,
3x1 + 7x2 + x3 ≤ 1,
xi ≥ 0, i = 1, 2, 3.

Решив систему, мы получим, что первой фирме предпочтительнее использовать стратегию a1, а второй – стратегию а2. При этом отказ в применении указанных стратегий ведет к повышению риска утраты более значительных для первой фирмы процентов, уменьшения доли сбыта, а для второй вместо увеличения доли сбыта – его 
уменьшение [5, с. 148].
Как мы видим, теория игр может быть использована компании при выборе стратегии продаж и продвижения 
своих продуктов. Использование таких методов позволит не только просчитать возможные результаты деятельности и реакции как конкурентов, так и потребителей, но и позволит сократить издержки при выборе неправильной стратегии. Однако в качестве ограничения можно выделить условие небольшого ассортимента продукции, 
поскольку расширенный ассортимент будет требовать более сложных и затратных по времени расчетов, так 
как количество клиентов, конкурентов и, соответственно, вариантов стратегий в разы увеличивается.

Список литературы
1. 
Дорошенко А.А. Применение аппарата теории игр для анализа проблем микроэкономики / А.А. Дорошенко. // Новая наука: проблемы и перспективы. 2017. № 2. С. 25–27.
2. 
Заводских А.А., Захаркина А.В. Теория игр в маркетинговых стратегиях // Международный студенческий 
научный вестник. 2016. № 6. С. 99–107.
3. 
Козырева О.Н. Российский ритейл: особенности и перспективы развития / О.Н. Козырева // Наука и общество. 2018. № 1 (30) С. 156–159.
4. 
Краснов В.К., Пичужкин А.Б., Смирнова Т.Н. Применение классических методов теории игр в задачах маркетинга. // Вестник Российского университета кооперации. 2014. № 3 (17) С. 145–148.
5. 
Лабскер Л.Г. Теория игр в экономике, финансах и бизнесе / Л.Г. Лабскер, Н.А. Ященко. Москва: КноРус, 
2017. 708 с.

 
 
 
 
 
стр 261

Том 8, № 10 (2020)
Business Strategies

4.0
DOI: 10.17747/2311-7184-2020-10-261-264

Литвин Ирина Юрьевна 
К.э.н, доцент 
Департамент менеджмента и инноваций
Финансового университета при 
Правительстве Российской Федерации
E-mail: IYLitvin@fa.ru

Аннотация. Актуальность статьи заключается в том, что управление цепочками поставок становится эффективным инструментом повышения эффективности деятельности компаний. Стремительное развитие рынка, 
ужесточение конкуренции и необходимость повышения качества обслуживания клиентов ставят перед компаниями новые задачи. Для того чтобы оставаться конкурентоспособным и укреплять свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости – от поставки сырья до 
обслуживания конечного потребителя. Для решения этих проблем руководство компании обращается к SCM-решениям. Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией движения продукта с момента его внедрения (включая 
весь подготовительный период) до момента его продажи или потребления.
Ключевые слова: управление поставками, товарный поток, потребители, бизнес-процесс, цепочка поставок.

Supply chain management as a tool for improving the efficiency of companies

Litvin Irina Yuryevna
Сandidate of economic Sciences, associate Professor
Department of management and innovation
Financial University
under the Government of the Russian Federation
E-mail: IYLitvin@fa.ru

Abstract. The relevance of the article is that supply chain management is becoming an effective tool for improving 
the efficiency of companies. The rapid development of the market, increased competition and the need to improve 
the quality of customer service pose new challenges for companies. In order to remain competitive and strengthen its 
advantages, a modern enterprise needs to optimize all the processes of creating value-from the supply of raw materials 
to the service of the end user. To solve these problems, the company's management turns to SCM solutions. This is a 
part of the business related to optimizing the movement of a product from the moment of its introduction (including the 
entire preparatory period) to the moment of its sale or consumption.
Keyword: supply management, product flow, consumers, business process, supply chain.

В современных условиях успешное функционирование российской экономики возможно только при наличии 
отлаженной логистической системы. С каждым годом как с точки зрения конкурентоспособности и эффективности бизнеса, так и с точки зрения повышения стоимости компаний цепочки поставок и их управление становятся 
все более важными. Сегодня привычные формы цепочек поставок меняются, они становятся более гибкими, 
мобильными и реактивными благодаря динамично развивающимся информационным технологиям, которые 
постоянно привносят в SCM новые методы организации, моделирования и управления [8; 9]. Транспортная 
логистика с ее структурными элементами цепочек поставок играет особо важную роль в региональных, национальных и международных логистических системах, а также в формировании гармонизации и интеграции 
материальных, информационных, финансовых и сервисных логистических потоков, где ключевую и определяющую роль играют морские перевозки грузов. Морской транспорт имеет первостепенное значение для осуществления внешнеэкономических (межгосударственных, межконтинентальных) связей. Он обслуживает более 4/5 
всех международных перевозок. Осуществляя внутренние перевозки, морской транспорт оказывает большое 
влияние на развитие многих экономических регионов страны, в том числе и Приморского края. Приморский 
край – это естественные ворота России в Азиатско-Тихоокеанский регион. Регион может сыграть очень серьезную роль в плане изменения логистики поставок товаров на Дальний Восток. Поскольку решение проблемы 

Управление цепями поставок как инструмент повышения 
эффективности деятельности компаний.

 
 
 
 
 
стр 262

Том 8, № 10 (2020)
Business Strategies

формирования надежных транспортно-логистических цепочек между Россией и Азиатско-Тихоокеанским регионом базируется на транспортной системе Приморья, задача диагностики современного состояния и тенденций 
развития транспортного рынка Приморского края приобретает особое значение. Эти факторы определяют необходимость теоретического осмысления комплекса междисциплинарных проблем моделирования и управления 
цепочками поставок с использованием морского и железнодорожного транспорта [13].
Основной целью управления цепочками поставок является мониторинг и взаимосвязь производства, распределения и отгрузки продукции и услуг. Это могут сделать компании с очень хорошим и жестким контролем 
над внутренними запасами, производством, распределением, внутренним производством и продажами.
Каждая фирма стремится своевременно сопоставлять спрос и предложение с наиболее эффективным использованием ресурсов. Вот некоторые из важных целей управления цепочками поставок:
– Партнеры по цепочке поставок работают вместе на разных уровнях, чтобы максимизировать производительность ресурсов, создавать стандартизированные процессы, устранять дублирующие усилия 
и минимизировать уровни запасов.
– Минимизация издержек в цепочке поставок очень важна, особенно когда у компаний есть экономическая неопределенность относительно их желания сохранить капитал.
– Необходимы рентабельные и дешевые продукты, но менеджеры цепочек поставок должны сосредоточиться на создании ценности для своих клиентов.
– Превышение ожиданий клиентов на регулярной основе является лучшим способом их удовлетворения.
– Удовлетворение растущих ожиданий клиентов в отношении более широкого ассортимента продукции, 
индивидуальных продуктов, наличия запасов в межсезонье и быстрой доставки по ценам, сопоставимым с предложениями в магазине.
– Чтобы соответствовать ожиданиям потребителей, продавцы должны использовать запасы в качестве 
общего ресурса и использовать технологию распределенного управления заказами для выполнения 
заказов из оптимального узла в цепочке поставок.
Партнеры по цепочке поставок работают вместе на разных уровнях, чтобы максимизировать производительность ресурсов, создавать стандартизированные процессы, устранять дублирующие усилия и минимизировать 
уровни запасов.
SCM – это организация, планирование, контроль и реализация продуктового потока, начиная с получения 
заказа и закупки сырья для обеспечения производства товара, а затем через производство и дистрибуцию доведение его до конечного потребителя с оптимальными ресурсными затратами в соответствии с требованиями 
рынка.
Управление цепочками поставок – это не просто новое воплощение старых идей кооперации и специализации. Возможность значительного обогащения этих идей появилась с развитием информационных технологий 
для эффективной координации совместной деятельности предприятий и синхронизации межорганизационных 
кооперативных бизнес-процессов [14]. Сотрудничество и координация являются основой управления цепочками поставок. [2, с. 59]
Цепочка поставок – это совокупность звеньев, связанных информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с закупки сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовой продукции и услуг заказчику. Некоторые ссылки могут полностью принадлежать одной организации, в то время 
как другие могут принадлежать компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким 
образом, цепочка поставок обычно включает в себя несколько организаций.
Термин SCM (Supply Chain Management) широко используется на Западе уже более 15 лет, но до сих пор 
среди специалистов по логистике и общему менеджменту нет единого мнения относительно определения 
этого понятия. Многие люди рассматривают СКМ с оперативной точки зрения, имея в виду материальные 
потоки под СКМ. Другие рассматривают СКМ как концепцию управления, и, наконец, третьи называют 
СКМ реализацией этой концепции на предприятии. Наиболее популярные определения SCM перечислены 
ниже:
SCM – это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.
SCM представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи 
координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки 
товаров и услуг.
Цепочка поставок (supply chain) представляет множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков 
и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной 
организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, 
в цепочку поставок обычно входит несколько организаций [10]. Стремительное развитие рынка, ужесточение 
конкуренции, требование улучшения качества сервиса клиентов ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентноспособность и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо 
оптимизировать все процессы создания стоимости – от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного 
потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM-решениям.

 
 
 
 
 
стр 263

Том 8, № 10 (2020)
Business Strategies

Управление цепочкой поставок включает в себя следующие этапы:
1-й этап. PLAN (Планирование). В рамках этого процесса выясняются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования 
к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции. Задача 
производить самостоятельно или покупать должна решаться на этом этапе. Решения, относящиеся ко всем 
видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии. 
Данные процессы позволяют найти баланс между спросом и поставками для выработки направления действий, 
наилучшим образом соответствующих требованиям Source, Make, Deliver
2-й этап. SOURCE (Закупки). В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, 
производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, как то: приобретение, получение, 
транспортировка, входной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. Важно 
заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому 
или текущему спросу.
3-й этап. MAKE (Производство). К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением 
производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством 
производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск 
продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.
4-й этап. DELIVER (Доставка). Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы наряду с поддержанием базы данных по товарам 
и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки / ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки [12].
Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией должны быть приведены 
в соответствие с планируемым или текущим спросом.
5-й этап. RETURN (Возврат). В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление 
на уничтожение и переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания. SCM-процессы можно также подразделить на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) 
и Supply Chain Execution (SCE). SCP включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес-процессов в отдельных ее звеньях. SCE – реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки 
поставок, такими, как транспорт или складское хозяйство. Оптимизация управления цепочки поставок призвана 
решить следующие задачи [5]:
1) Сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирования за счет получения надежной 
и своевременной информации;
2) Оптимизация расходов за счет возможности определения стратегических контрагентов, оптимального 
выбора закупаемых изделий и их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального 
времени;
3) Снижение производственных издержек через оптимизацию потоков продукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени 
между различными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить образование «узких мест» 
в производственном процессе;
4) Снижение складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом. 
Эта задача отвечает концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);
5) Повышение качества обслуживания потребителей достигается за счет оперативности и гибкости процесса поставки.
По данным крупнейших аналитических компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества [11]:
– увеличение прибыли от 5% до 15%;
– уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%;
– сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;
– сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;
– уменьшение складских запасов от 20% до 40%;
– сокращение производственных затрат от 5% до 15%.
В заключение можно сказать, что оптимизация SCM представляет собой задачу, которая во многом напоминает игру в гольф: как бы хорошо вы ни играли, в любом случае у вас остаются резервы для повышения своего 
мастерства. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна демонстрировать высокие 
результаты каждый день. Что же касается ожиданий на будущее, то степень важности оперативности, низких 
операционных издержек и качества продукции будет лишь возрастать.

 
 
 
 
 
стр 264

Том 8, № 10 (2020)
Business Strategies

Для эффективного применения современных концепций, методов и технологий УЦП требуется профессионально подготовленный и мотивированный персонал, а также соответствующим образом сформированная 
и правильно используемая база логистических знаний компании, подготовка топ-менеджеров по управлению 
цепями поставок и e-SCM международного уровня квалификации, обладающих необходимыми компетенциями и навыками стратегического управления цепями поставок в условиях цифровой трансформации экономики 
и глобальной логистики

Список литературы
1. 
Виничук О.Ю. Особенности деятельности транспортных предприятий на рынке логистических услуг: услуги в Приморском крае [Электронный ресурс] / О.Ю. Виничук. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.
sworld.com.ua/index.php?article=1462
2. 
Крылатков П.П. Управление целостностью субъектов производственно-логистического пространства // 
Управленец. Екатеринбург: УрГЭУ. 2015. № 3 (55). С. 72–77.
3. 
Сообщество специалистов по логистике и управлению цепями поставок: [сайт]. Режим доступа: www.
logistician.ru.
4. 
Попов Н.А. Оптимизация производственных процессов в условиях цифровизации. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019;10 (1):28–35. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019–1–28–35
5. 
Бальчик Э.А., Калинина О.В., Барыкин С.Е. Инвестиции в инновационные логистические технологии. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018; (4):48–53. https://doi.org/10.17747/2078–8886–2018–4–48–53
6. 
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54282/ от 14 апреля 2019
7. 
Управление цепью поставок (SCM): учеб. пособие / сост. П. П. Крылатков, М.А. Прилуцкая. – Екатеринбург: 
Изд-во Урал. ун-та, 2018. 140 с. ISBN 978–5-7996-2269–5
8. 
Трачук А.В., Линдер Н.В. Четвертая промышленная революция: как влияет интернет вещей на взаимодействие промышленных компаний с партнерами? Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018; 
(3):16–29. https://doi.org/10.17747/2078–8886–2018–3–16–29
9. 
Трифонов П.В., Серышев Р.В. Трансформация управления цепями поставок в условиях четвертой 
промышленной революции. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018; (3):30–37. https://doi.
org/10.17747/2078–8886–2018–3–30–37
10. Дмитриев А.В. Цифровые технологии прослеживаемости грузов в транспортно-логистических системах. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019;10 (1):20–26. https://doi.org/10.17747/2618947X-2019–1–20–26
11. 
Барыкин С.Е., Бойко И.А., Захаренко А.В., Шарапаев П.А. Разработка методического подхода к оценке интересов стейкхолдеров цифровых цепей поставок (smart supply chains). Стратегические решения 
и риск-менеджмент. 2019;10 (4):382–395. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019–4–382–395
12. Счисляева Е.Р., Барыкин С.Е., Коваленко Е.А., Бурова А.Ю. Развитие конкурентного преимущества логистической платформы на основе цифровизации хабов. Стратегические решения и риск-менеджмент. 
2020;11 (1):48–55. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2020–1–48–55
13. Кузьмин П.С. Возможности повышения конкурентоспособности железнодорожных грузоперевозок 
по транспортным коридорам Российской Федерации. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2020; 
11 (2):160–171. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2020–2–160–171
14. Трачук А.В., Линдер Н.В. Взаимодействие со стейкхолдерами как фактор достижения стратегических целей компании: эмпирическое исследование на примере ФГУП «Гознак» //Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. № 1. С. 109–123.

 
 
 
 
 
стр 265

Том 8, № 10 (2020)
Business Strategies

4.0
DOI: 10.17747/2311-7184-2020-10-265-268

Влияние структуры капитала на стоимость бизнеса 

Строкова А.В. 
Студентка магистерской программы
«Финансовый менеджмент
и рынок капиталов»
Факультет «Высшая школа управления» 
Финансовый университет при Правительстве РФ, Россия, 
г. Москва
sashyliks@bk.ru

Аннотация. Данная статья посвящена анализу влияния структуры капитала на стоимость бизнеса на примере компании ПАО «Роснефть». В статье проанализирована структура капитала компании ПАО «Роснефть» и 
определена наиболее оптимальная на основе обобщения соответствующих критериев – минимизации средневзвешенной стоимости капитала, максимизации чистой прибыли на 1 руб. собственного капитала и соблюдении 
минимального условия финансовой устойчивости.
Ключевые слова: бизнес, экономика, структура капитала, стоимость бизнеса, стратегический менеджмент.

The influence of the capital structure on the value of the business

Strokova A.V. 

Abstract. This article is devoted to the analysis of influence the capital structure on the value of a business using 
the example of PJSC "Rosneft". The article analyzes the capital structure of PJSC "Rosneft" and determines the most 
optimal one based on generalizing the relevant criteria – minimizing the weighted average cost of capital, maximizing 
net profit per 1 ruble. equity capital and compliance with the minimum condition for financial stability.
Keywords: business, economics, capital structure, business value, strategic management.

 
Постановка проблемы. В условиях трансформационных процессов глобализации, развития все новых форм 
проявления рыночных отношений в нашей стране предприятия должны идти в ногу с современностью. Постоянные колебания валютного курса заставляют предприятия быть в состоянии постоянной готовности к новым 
испытаниям финансовой прочности. Рост социальных стандартов и будущий приход новых особенностей налогообложения влияют на инвестиционную деятельность компаний, величину чистой прибыли и в целом масштабы деятельности.
В таких конкурентных условиях предприятию важно выжить, делая ставку на перспективный рост фирмы. 
Формирование капитала предприятия должно обеспечивать стабильное положение на рынке и получение положительного финансового результата, что является фундаментальным аспектом в работе финансового менеджера. Постоянный поиск более дешевых источников финансирования обнаруживает все новые выгодные условия 
кредитования. Минимизация средневзвешенной стоимости капитала обеспечивает хорошую рыночную стоимость и позволяет выявить главные проблемы формирования капитала. [5, с.202] Не менее важным в современных условиях ведения бизнеса является обеспечение финансовой устойчивости. Как известно, чем больше 
привлекается заемных ресурсов, тем выше риск потери финансовой устойчивости. Именно поэтому данный 
показатель должен учитываться при формировании оптимальной структуры капитала.
Цель статьи: проанализировать влияние структуры капитала на стоимость бизнеса (на примере компании 
ПАО «Роснефть»).
Основное изложение материала. В разных государствах между заемным и собственным капиталом используют разные нормативы (соотношения). В РФ применяется норматив 50/50, в Японии – 30/70, в США – 60/40. 
[2] Структура же капитала компании «Роснефть» к концу 2019 г. была практически приближена к американской 
модели.
Чтобы компании «Роснефть» приблизиться к российским соотношениям, необходимы определенные мероприятия. Проведем анализ медленно реализуемых и трудно реализуемых активов «Роснефти», с которыми 
в компании наблюдается явная проблема (табл.1).

 
 
 
 
 
стр 266

Том 8, № 10 (2020)
Business Strategies

Таблица 1
Медленно реализуемые и трудно реализуемые активы компании «Роснефть» (создано автором по [3])

Медленно реализуемые активы (А3)
57959
64233
Долгосрочные обязательства (П3)
337508
615229

Трудно реализуемые активы (А4)
723465
681248
Постоянные пассивы (П4)
152960
443085

Исходя из данных табл. 1. основной источник несоответствия соотношений заключается в преобладании долгосрочных обязательств по кредитам совместно с высоким уровнем нераспределенной прибыли.

Таблица 2
Источники капитала компании «Роснефть» (создано автором по [3])

Источник капитала
Наличные 
средства, тыс. руб.
Структура 
средств, %

2018 г.
2019 г.
Изменения
2018 г.
2019 г.
Изменения

Займы и кредиты (ДО)
206432
571020
364589
24,270
73,307
49,05

Кредиторская 
задолженность
192319
149019
–43301
22,62
19,132
–3,49

Нераспределенная 
прибыль
108310
398436
290127
70,82
89,93
19,12

В то время, когда проценты по банковским кредитам достаточно высоки, конъюнктура на рынке сезонного производства меняющаяся, сформировать эффективный пакет собственного капитала довольно трудно. Анализ 
текущего состояния капитала предприятия и прогнозирования его возможной потребности в капитале можно 
провести в трех аспектах:
• минимизации средневзвешенной стоимости капитала,
• максимизации прибыли на одну акцию,
• обеспечении финансовой устойчивости.
Определим данные показатели на примере компании «Роснефть». Показатели оценки стоимости предприятия приведены в табл.3

Таблица 3
Показатели оценки стоимости капитала компании «Роснефть» за 2017–2019 годы (тыс.руб.) (создано автором по [3])

Показатели 
2017
2018
2019
Отклонения, (+, – )

2019/2018 
2018/2017

Сумма собственного капитала 
69394
318246
340529
248852
22283

Сумма краткосрочных кредитов банков
26500
33333
66010
6833
32677

Общая сумма имущества 
188564
407541
439938
218977
32397

Расходы, связанные с использованием заемных 
средств
730
4665
6120
3935
1455

Сумма дивидендов 
6398,8
21649,2
8913,2
15250,4
–12736

Цена собственного капитала,% 
9,2
6,8
2,61
–2,4
–4,19

Цена заемного капитала,% 
2,75
14
9,3
11,25
–4,7

Налоговый корректор 
0,82
0,82
0,82
0
0

WACC,% 
3,7
6,25
3,16
2,55
3,09

Как видно из таблицы 3, в 2017 году сумма краткосрочных кредитов занимает 14,1% в общей структуре капитала. Несмотря на стоимость пользования этими ресурсами, можно утверждать, что данная структура является 
достаточно хорошей. При этом у предприятия имеется значительная доля текущих обязательств, по которым 
не нужно платить проценты, то есть данная составляющая обязательств является бесплатным источником 
финансирования. Стоимость собственного капитала чуть ли не в три раза дороже заемного. В 2018 году наблюдается стремительный рост доли собственного капитала в общей структуре имущества, составляет 78,1%. 
При этом параллельно растет стоимость пользования краткосрочным кредитом банка. В результате чего цена 
заемного капитала выросла на 11,25%, а собственного сократилась на 2,4%. Отрицательным является то, 
что средневзвешенная стоимость капитала увеличилась на 2,55% по сравнению с предыдущим 2017 годом. 
Также сокращение доли заемных ресурсов в общей структуре имущества привело к снижению рыночной стоимости предприятия.