Управление человеческими ресурсами

Министерство образования и науки Российской Федерации

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

Ф. А. Красина

УПРАВЛЕНИЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Учебное пособие

Томск
«Эль Контент»
2013

УДК
005.95/.96(075.8)
ББК
65.240-2я73
К 780

Рецензенты:

Буймов А. Г., докт. техн. наук, профессор, зав. кафедрой экономики ТУСУРа;
Полякова О. П., канд. экон. наук, доцент кафедры экономики строительства
Томского государственного архитектурно-строительного университета.

Красина Ф. А.
К 780
Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / Ф. А. Красина. — Томск : Эль Контент, 2013. — 158 с.

ISBN 978-5-4332-0078-4

В учебном пособии раскрываются проблемы управления людьми в современной организации, описываются основные направления кадрового
менеджмента: набор и адаптация работников; оценка результативности их
труда; управление мотивацией персонала и создание корпоративной культуры; развитие трудовых отношений. Рассмотрены международные аспекты
кадрового менеджмента.

Учебное пособие предназначено для студентов направления 080200.62
«Менеджмент» и других направлений подготовки бакалавров экономики
всех форм обучения.

УДК
005.95/.96(075.8)
ББК
65.240-2я73

ISBN 978-5-4332-0078-4
©
Красина Ф. А., 2013

©
Оформление.
ООО «Эль Контент», 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
5

1
Стратегия управления человеческими ресурсами
7

1.1
Содержание понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия» .
7

1.2
Процесс разработки и реализации кадровой стратегии . . . . . . . . .
14

1.3
Планирование потребностей в человеческих ресурсах . . . . . . . . .
16

2
Система управления человеческими ресурсами в организации
22

2.1
Системный подход к управлению человеческими ресурсами . . . . .
22

2.2
Организационная структура управления персоналом . . . . . . . . . .
24

2.3
Модель компетенций HR-менеджера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29

2.4
Компетентностно-ориентированный анализ работ . . . . . . . . . . . .
32

3
Профессиональный подбор и отбор персонала
36

3.1
Источники подбора персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36

3.2
Составление рекламных объявлений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41

3.3
Предварительный отбор персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43

3.4
Типы отборочных собеседований . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45

3.5
Выбор кандидата . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50

3.6
Адаптация персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51

4
Оценка и продвижение сотрудников
55

4.1
Способы и критерии оценки персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55

4.2
Рекомендации по проведению аттестации . . . . . . . . . . . . . . . . .
57

4.3
Планирование карьеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61

5
Мотивация персонала организации
65

5.1
Сущность процесса мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65

5.2
Эволюция управленческой мысли о мотивации труда . . . . . . . . . .
67

5.3
Особенности формирования системы
стимулирования в современных организациях . . . . . . . . . . . . . .
72

5.4
Формы и методы социальных выплат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76

5.5
Нефинансовые вознаграждения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
78

5.6
Случаи неэффективной работы системы мотивации . . . . . . . . . . .
81

6
Управление корпоративной культурой
90

6.1
Социальное партнерство как форма трудовых отношений . . . . . . .
90

6.2
Формирование культуры организации и управление ею . . . . . . . .
91

Оглавление

7
Регулирование трудовых отношений
97

7.1
Договорная основа трудовых отношений
. . . . . . . . . . . . . . . . .
97

7.2
Управление высвобождением персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

7.3
Управление трудовой дисциплиной . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

7.4
Конфликты и их регулирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

8
Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
114

8.1
Система управления человеческими ресурсами США
. . . . . . . . . 114

8.2
Система кадрового менеджмента Японии . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

8.3
Развитие системы кадрового менеджмента в Китае . . . . . . . . . . . 125

8.4
Профессиональные
стандарты кадрового менеджмента в Германии . . . . . . . . . . . . . . 127

8.5
Опыт управления высвобождением персонала Великобритании . . . 130

Заключение
137

Литература
138

Приложение А Набор компетенций для
рекрутинговой компании MarksMan
139

Приложение Б
Анкета
141

Приложение В
Анкета для изучения адаптации персонала
143

Приложение Г
Положение об аттестации
работников предприятия «КОМ»
145

Приложение Д
Аттестационный лист работника предприятия «КОМ»
147

Приложение Е
Аттестационный лист работника
филиала западной фирмы «ИНТЕЛ»
149

Глоссарий
154

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами — это стратегический и целостный подход у к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми,
которые вносят важный вклад в достижение целей фирмы.

В современных условиях возрастающей конкуренции и стремительного появления новых технологий персонал организации является основным фактором,
определяющим долгосрочный успех организации. Но многие современные организации не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников.
Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают необходимого
уровня производительности, качества и не удовлетворяют самих работников. Возможная причина заключается в том, что большинство современных организаций
используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в период
социализма. Такая система не учитывает возрастающую роль личности работника,
его мотивационные установки и стремления; эта система не может формировать
и направлять мотивационный потенциал работников в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.

Основные принципы концепции управления человеческими ресурсами заключаются в следующем:

• персонал — решающий фактор эффективности и конкурентоспособности
организации, основной источник создания добавленной стоимости;

• необходим стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;

• необходимы постоянные инвестиции в развитие и обучение человеческих
ресурсов;

• необходимо достичь социального партнерства и демократизации управления.

Основными составляющими концепции управления человеческими ресурсами
являются интеграция кадровой и организационной стратегии, формирование у работников приверженности миссии и ценностям компании, инвестиции в развитие
человеческих ресурсов.

Основная цель данного учебного пособия — создание у студентов целостного
представления о современных тенденциях развития систем управления человеческими ресурсами.

Пособие предназначено для студентов направления «менеджмент» всех форм
обучения.

Введение

Соглашения, принятые в книге

Для улучшения восприятия материала в данной книге используются пиктограммы и специальное выделение важной информации.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Эта пиктограмма означает определение или новое понятие.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Эта пиктограмма означает совет. В данном блоке можно указать
более простые или иные способы выполнения определенной задачи. Совет может касаться практического применения только что
изученного, или содержать указания на то, как немного повысить
эффективность и значительно упростить выполнение некоторых
задач.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Пример
. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Эта пиктограмма означает пример. В данном блоке автор может привести практический пример для пояснения и разбора основных моментов, отраженных в теоретическом материале.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Контрольные вопросы по главе
. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 1

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Содержание понятий «кадровая политика»
и «кадровая стратегия»

За последние годы сфера кадрового менеджмента в российских организациях
заметно преобразилась. На смену традиционным отделам кадров пришли службы
по управлению персоналом, HR-департаменты. В 20 веке произошла смена трех
основных концепций кадрового менеджмента.

В начале прошлого столетия получила развитие концепция управления кадрами,
которая рассматривала в основном трудовую функцию человека, но не учитывала
его как личность. Категория «кадры» характеризовала качество не отдельно взятого
индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы в основном выполняли учетные,
контрольные, административные и распорядительные функции.

После Второй мировой войны научно-технический прогресс привел к необходимости внедрения новых механизмов мотивации труда персонала, повышения его
квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление и участия его в прибыли. В это время на смену концепции управления кадрами пришла концепция
управления персоналом, в которой работник рассматривается не только как субъект
управления, но и как личность. Изменилась роль кадровых служб в организационной структуре управления предприятиями. Система управления персоналом стала
охватывать широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей
в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка
компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и т. д. но службы управления персоналом по-прежнему выполняли еще и обслуживающую роль
и являлись функциональными подразделениями организаций. Персонал стал часто
рассматриваться как издержки, которые надо оптимизировать.

Глава 1. Стратегия управления человеческими ресурсами

В 70–80 гг. прошлого столетия в литературе появилось новое понятие «человеческий капитал». Развитие теории человеческого капитала отражено в работах
С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и других экономистов. Г. Беккер определяет человеческий капитал как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, таких,
как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства
товаров и услуг».

В теории человеческого капитала затраты — это капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, производить в больших объемах и лучшего качества товары
и услуги, получать более высокие денежные доходы и т. п. Эти затраты называют
инвестициями в человеческий капитал. Сущность теории человеческого капитала заключается в следующем: теория исследует взаимосвязь между инвестициями
в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций.

Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве
с середины 80-х гг. используется термин «человеческие ресурсы».

Человеческие ресурсы отличаются рядом особенностей.

1) Главная особенность состоит в личностной специфике данного вида ресурса. В отличие от средств производства люди наделены интеллектом,
поэтому их участие в производственном процессе не механическое, а эмоционально-сознательное и осмысленное.

2) Человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, продуктивность которых не имеет видимых пределов. Поэтому именно в человеческих ресурсах скрыты резервы для повышения эффективности функционирования организации.

3) В современных условиях научно-технического прогресса человеческие ресурсы подвержены «моральному износу», но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков,
ожидая от организации помощи и предоставления возможностей.

4) Способности, квалификация и знания, в том числе профессиональные, распределены между людьми неравномерно, именно поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации.

5) Работник как личность действует в соответствии не только со своими внутренними склонностями и решениями, но и с внешней обстановкой. Мотивы
заключения трудовых договоров различны, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачей менеджмента.

6) Трудовая жизнь современного человека продолжается 30–50 лет. В связи
с этим воспроизводство человеческих ресурсов может носить долговременный характер.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Стратегия управления человеческими ресурсами — генеральный
план действий по достижению стратегических целей организации
за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменения состояния внешней среды.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Содержание понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия»
9

Кадровая стратегия рассматривается в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой и финансовой стратегий (рис. 1.1).

Формасобственности
Положениефирмы
Кадроваяполитика
Профессионализмменеджеров
поперсоналу

Стратегия
управления
персоналом

Организационное
окружение

Стратегия
развитияфирмы

Профсоюзы
Рыноктруда
Трудовойкодекс

Рис. 1.1 – Модель стратегического управления организацией

В последние годы в зарубежной и отечественной науке и практике управления
получил распространение термин «кадровая политика».

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Кадровая политика организации — это единая система правил
работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы. Этот термин имеет широкое и узкое толкование [2].
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Широкое толкование: система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Таким образом, все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение,
продвижение — заранее планируются и согласуются с общим пониманием целей
и задач организации.

Узкое толкование: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Например, если кадровая политика фирмы
состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием, то это
ограничение может быть аргументом при решении конкретного кадрового вопроса.

Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений
с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организа

Глава 1. Стратегия управления человеческими ресурсами

цией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу
персонала, и т. п.

Кадровую политику разрабатывает высшее руководство организации, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты кадровой политики обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть
достигнут необходимый компромисс. К разработке могут и должны привлекаться
посторонние специалисты и, возможно, научные организации.

Цель кадровой политики — создать сплоченные, ответственные и высокопроизводительные человеческие ресурсы. При этом должны учитываться соответствующие соглашения и правила в области производственных отношений, а также важная роль профсоюзов. С точки зрения работников предприятия, кадровая политика
должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение
от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую
степень уверенности в завтрашнем дне.

Можно выделить следующие типы кадровой политики [2].
1. Кадровая политика как организационный ориентир. С этой точки зрения
организация проводит демократическую или авторитарную политику, ориентируется на индивидуальные или коллективистские ценности. В формулировке уже
упоминавшихся теорий Х и Y Д. Макгрегора фактически отразилась дискуссия по
вопросу о ценности труда для человека. Что значит для человека труд: наказание
или награда, страдание или радость, необходимость или желанная потребность?
В виде теории Х Д. Макгрегор сформулировал предпосылки автократического стиля управления, в виде теории Y — демократического стиля. Формирование и осуществление кадровой политики существенно зависит от национально-культурных
особенностей функционирования бизнеса. Основное различие двух конкурирующих между собой практик японского и американского управления заключается
в кадровом менеджменте. В. Оучи сопоставил американскую и японскую модели
кадровой политики. Выявленные им характеристики этих моделей представлены
в таблице 1.1, в ней же приводится характеристика теории Z, сформулированной
В. Оучи [3].

Таблица 1.1 – Характеристики трех типов кадровой политики по В. Оучи

Организация типа А
(американская модель)

Организация типа J
(японская модель)
Организация типа Z

1. Найм работников на
относительно короткое
время

1. Пожизненный найм
работников

1. Долгосрочный найм

2. Индивидуальное
принятие решения

2. Коллективное
принятие решений

2. Коллективное
принятие решений

3. Индивидуальная
ответственность

3. Коллективная
ответственность

3. Индивидуальная
ответственность

4. Быстрое развитие
и продвижение

4. Медленное развитие
и продвижение

4. Медленное развитие
и продвижение

продолжение на следующей странице

1.1 Содержание понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия»
11

Таблица 1.1 — Продолжение

Организация типа А
(американская модель)

Организация типа J
(японская модель)
Организация типа Z

5. Механизм явного
и точного контроля

5. Механизмы
косвенного контроля

5.
Косвенный,
неформальный контроль с использованием точных
формальных критериев

6. Поддержка специализированной карьеры работников (по вертикали)

6. Поддержка неспециализированной карьеры
работников

6. Умеренно специализированная карьера
работников

2. Кадровая политика с точки зрения ориентации на рыночные и внутриорганизационные возможности. Найм как способ обеспечения организации выражает особый тип кадровой политики — политику найма, основная особенность
которой — ориентация на внешние возможности комплектации и стимулирования
кадров. Такая политика носит название «купи кадры». В чистом виде этот способ
обеспечения кадрами предполагает, что организация нанимает работника, который
абсолютно заменим и не требует никакой дополнительной подготовки. На практике
такие случаи редки, примерно 70% работающих проходят полные или частичные
циклы подготовки на производстве. Применительно к современным хозяйственным
условиям политика найма, ориентированная в основном на рынок рабочей силы,
как правило, перестает быть эффективной. Дефицитность и уникальность многих
профессий, потребность в обеспечении непрерывности технологических перемен,
уникальность самого трудового процесса заставили организации создавать внутренние механизмы удовлетворения их потребности в кадрах. В противоположность
политике найма этот тип кадровой политики можно назвать внутренней кадровой
политикой или политикой «сделай кадры». Основой внутренней кадровой политики является подготовка, переподготовка, повышение квалификации и (как результат) продвижение работников внутри организации. В этом случае найм выступает
как первая фаза (первая ступень) включения работников в организацию. В современных условиях это ответственная ступень, так как именно на этой ступени
проходит оформление взаимных обязательств работника и организации — оформляется трудовой договор (контракт), в котором оговариваются взаимные обязанности
и ответственность сторон. Вложение денег в квалификацию работников меняет положение этих работников на рынке труда, позволяя им перейти на работу в другую
организацию. Поэтому современные организации должны искать способы, с помощью которых они могут обезопасить свои вложения в человеческие ресурсы.
Для этого они используют систему повышения квалификации и продвижения работников, развивают индивидуальную карьеру персонала. Схемы индивидуальной
карьеры закрепляются формированием так называемого внутреннего рынка труда организации. Для поддержания карьеры необходима разработка долгосрочных
планов обучения и продвижения работников. Из таблицы 1.1 видно, что японские
фирмы стремятся поддерживать специализированную карьеру работников, а американские фирмы — развитие и рост работников, который связывают с переменой
профессии, переходом в другое подразделение или фирму.

Глава 1. Стратегия управления человеческими ресурсами

Рассмотрим факторы, оказывающие наибольшее влияние на выбор кадровой
политики.

1) Размер организации. Численность работников является важной предпосылкой, обуславливающей схему управления кадрами, начиная от личностных
отношений руководителя с подчиненными и заканчивая вопросами набора и обучения персонала. Ясно, что в организации, численность которой
составляет 6–8 человек, ее руководителю трудно выдерживать дистанцию
в отношениях с подчиненными и использовать исключительно формальные
методы управления. И наоборот, в организации, насчитывающей сотни работников, ее руководителю приходится использовать большой набор формальных инструментов. От размеров организации также зависит, насколько
иерархизированы и формализованы отношения между членами организации и выбор стиля отношений руководителя с подчиненными. У небольшой
организации значительно меньше возможностей самостоятельно готовить
кадры, обеспечивать сотрудникам продвижение по службе, поэтому она
может практиковать следующие варианты кадровой работы:

• самостоятельно решать свои проблемы;
• объединяться с другими организациями;
• искать поддержку государственных (муниципальных) органов.

2) Хозяйственно-правовая форма. В управлении персоналом многое зависит
от того, является ли фирма собственностью одного лица, крупной корпорацией, обществом с ограниченной ответственностью и т. д.

3) Специфичность трудовых ресурсов. Под специфичностью трудовых ресурсов понимаются такие профессионально-квалификационные и культурные особенности кадров, которые являются результатом специализированных инвестиций и не могут быть перепрофилированы для использования
в альтернативных целях. Специализированные вложения в квалификацию
и культуру работников осуществляет как фирма, так и сами работники. Специфичность трудовых активов обусловливает доверие и лояльность между
партнерами.

4) Стратегия развития организации. Если организация выбирает стратегию
роста и развития на рынке, она должна быть заинтересована в сотрудничестве работников и руководства. Если же организация делает значительный
крен в сторону спекулятивной стратегии развития, то она скорее всего будет
прибегать к увольнению и найму — рыночным способам решения кадровых
вопросов. Вряд ли при этом она будет принимать во внимание интересы
работников, заниматься обучением и повышением квалификации.

5) Внешние экономические факторы. В условиях низкой стабильности производства и состояния экономического кризиса предприятия строят свою
кадровую политику одним из следующих способов:

• увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что можно будет
набрать новых работников, если возникнет такая необходимость;

• никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают
увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику низкую заработную плату) в расчете на то, что