Управление проектами

Министерство образования и науки Российской Федерации

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

ФАКУЛЬТЕТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ (ФДО)

Е. А. Рыбалова

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Учебное пособие

Томск
2015

УДК
005.8:330.4(075.8)
ББК
65.291.217я73
Р 931

Рецензенты:
Тузовский А. Ф., докт. техн. наук, профессор кафедры оптимизации систем
управления Национального исследовательского Томского политехнического
университета;
Фофанов О. Б., канд. техн. наук, доцент, заведующий кафедрой оптимизации
систем управления Института кибернетики Томского политехнического
университета.

РыбаловаЕ. А.
Р 931
Управление проектами : учебное пособие / Е. А. Рыбалова. — Томск :
ФДО, ТУСУР, 2015. — 206 с.

Пособие посвящено вопросам управления проектами, экономического
обоснования инвестиционных проектов в условиях рынка. Содержит определение проекта, как объекта управления, описание теоретических и практических подходов к разработке, исполнению проектов, осуществлению
действий по управлению рисками в рамках проекта при неопределенности. В пособии изложены основания системной методологической модели управления проектами: уровни управления, виды объектов и субъектов управления, функциональные области управления, стадии процессов
управления и др.
Особое внимание уделено вопросам бизнес-планирования, бюджетирования, инвестирования в проект, создания команды проекта, рискам, имитационному моделированию вариантов плана для реальных проектов, и их
выполнению в информационных системах управления.
Предназначено для студентов направлений подготовки «Государственное и муниципальное управление», «Бизнес-информатика», «Программная
инженерия».

УДК
005.8:330.4(075.8)
ББК
65.291.217я73

©
Рыбалова Е. А., 2015
©
Оформление.
ФДО, ТУСУР, 2015

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
5

1
Ключевые понятия управления проектами
11
1.1
Определение проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
1.2
Система управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
1.3
Командообразование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
1.4
Стейкхолдеры и организационные структуры . . . . . . . . . . . . . . .
30

2
Процессы управления проектами
45
2.1
Группы процессов и содержание процессов управления . . . . . . . .
45
2.2
Группа процессов инициации
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
2.3
Группа процессов планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
2.4
Группа процессов исполнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
2.5
Группа процессов управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58

3
Руководство к Cводу знаний по управлению проектами PMBOK®

(Project Management Body of Knowledge, PMI)
61
3.1
Управление интеграцией проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
3.1.1
Разработка Устава проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
3.1.2
Разработка плана управления проектом . . . . . . . . . . . . . .
64
3.1.3
Руководство и управление исполнением проекта . . . . . . . .
65
3.1.4
Мониторинг и управление работами проекта . . . . . . . . . .
66
3.1.5
Осуществление общего управления изменениями
. . . . . . .
66
3.1.6
Завершение проекта или фазы
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
3.2
Управление содержанием проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68
3.2.1
Сбор требований . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68
3.2.2
Определение содержания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
3.2.3
Создание иерархической структуры работ (ИСР) . . . . . . . .
70
3.2.4
Подтверждение содержания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
3.2.5
Управление содержанием
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
3.3
Управление сроками проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
3.3.1
Определение операций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
74
3.3.2
Определение последовательности операций . . . . . . . . . . .
75
3.3.3
Оценка ресурсов операций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
3.3.4
Оценка длительности операций . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
78
3.3.5
Разработка расписания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
3.3.6
Управление расписанием . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
3.4
Управление стоимостью проекта
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
86
3.4.1
Оценка стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
3.4.2
Определение бюджета
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90
3.4.3
Управление стоимостью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
92
3.5
Управление качеством проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
98
3.5.1
Планирование качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Оглавление

3.5.2
Обеспечение качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.5.3
Контроль качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.6
Управление человеческими ресурсами проекта . . . . . . . . . . . . . . 106
3.6.1
Разработка плана управления человеческими ресурсами . . . 107
3.6.2
Набор команды проекта
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.6.3
Развитие команды проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
3.6.4
Управление командой проекта
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
3.7
Управление коммуникациями проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
3.7.1
Определение заинтересованных сторон проекта
. . . . . . . . 120
3.7.2
Планирование коммуникаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
3.7.3
Распространение информации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
3.7.4
Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта . 123
3.7.5
Подготовка отчетов об исполнении
. . . . . . . . . . . . . . . . 124
3.8
Управление рисками проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
3.8.1
Планирование управления рисками . . . . . . . . . . . . . . . . 128
3.8.2
Идентификация рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.8.3
Качественный анализ рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.8.4
Количественный анализ рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
3.8.5
Планирование реагирования на известные риски . . . . . . . . 139
3.8.6
Мониторинг и управление рисками . . . . . . . . . . . . . . . . 142

4
Прикладные области знаний управления проектами
147
4.1
Инвестиционные проекты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
4.1.1
Классификация инвестиционных проектов . . . . . . . . . . . . 147
4.1.2
Стадии разработки инвестиционных проектов . . . . . . . . . . 153
4.1.3
Предварительная подготовка инвестиционного проекта . . . . 156
4.1.4
Окончательная подготовка инвестиционного проекта . . . . . 157
4.2
Эффективность инвестиционных проектов . . . . . . . . . . . . . . . . 158
4.2.1
Оценка эффективности инвестиционных проектов . . . . . . . 159
4.2.2
Методы экономической оценки инвестиций . . . . . . . . . . . 161

Заключение
174

Литература
175

Приложение А
178

Приложение Б
180

Приложение В
182

Приложение Г
183

Приложение Д
185

Приложение Е
194

Глоссарий
199

ВВЕДЕНИЕ

Успех любой организации зависит от успеха проектов, которые она выполняет.
Управление проектами — это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется
как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий. При
этом предъявляются определенные требования к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Такая деятельность получила название проекта.
Именно проекты представляют собой те направленные усилия, благодаря которым возникают новые или усовершенствованные продукты и услуги, новые технологические процессы, новые организационные структуры, увеличивается объем
продаж, уменьшается стоимость, улучшается качество. Все проекты, вне зависимости от областей деятельности, обладают следующими признаками:
• направленность на достижение конкретных целей;

• координированное выполнение взаимосвязанных действий;

• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом;

• неповторимость и уникальность.
Проект как особая форма осуществления целенаправленных изменений предполагает, что эти изменения должны быть реализованы в рамках определённых
ограничений, наличие которых предъявляет специальные требования к организации и методам управления.
Суть методов управления проектами состоит в концентрации полномочий и ответственности за весь проект в целом в руках одного человека — руководителя проекта, следовательно, в создании команды проекта, в той или иной степени отчуждаемой от подразделений компании на время исполнения проекта. Проект становится
центром затрат и прибылей, что позволяет организовать учёт человеческих, материальных и финансовых ресурсов, выстроить систему мотивации, базирующуюся
на конкретных результатах участников проекта.
При наличии корректно работающих средств и процедур, а также компетентного персонала, выполняющего эти процедуры, в организации вполне достижим
все более и более высокий уровень успеха в проектах, который, в свою очередь,
приводит к уменьшению стоимости, ведущей к увеличению прибыли предприятия. При успешной реализации проектов расширяется сфера бизнеса, повышается
удовлетворенность потребителей и достигаются многие другие выгоды.

Введение

Методы и инструменты управления

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией осуществления инвестиционной деятельности. Благодаря искусному управлению проектами в условиях рынка возможно сохранение
конкурентоспособности продуктов, услуг и фирм, их производящих, в сложном
и динамичном мире современного бизнеса.
Сегодня управление проектами — большой бизнес. Согласно результатам исследования аудиторской компании Anderson Economic Group [5], проведенного по
заказу Института управления проектами (PMI) в 2006 году, более 24,4 млн сотрудников принимали участие в проектах в 11 крупнейших странах мира. К 2016 году
их число вырастет до 32,6 млн.
Вхождение России в мировое сообщество управления проектами определяется
периодом (90-е годы — настоящее время) [14]. В начале 90-х годов Россия вошла
в «мир управления проектом» и стала полноправным членом сообщества проект-
ного управления. Все общемировые тенденции развития управления проектами
стали проявляться и в нашей стране. Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате
изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также методам и средствам, успешно используемым для самых различных
проектов (табл. 1).

Таблица 1 – Эволюция методов и инструментов управления проектами

Методы
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000

Техника сетевого
планирования
+
+
+
+
+
+
+

Календарное планирование
+
+
+
+
+
+

Информационные системы
+
+
+
+
+

Стандартное планирование
+
+
+
+
+

Структурное планирование
+
+
+
+
+

Ресурсное планирование
+
+
+
+
+

Жизненный цикл и процессы
+
+
+
+

Проектная документация
+
+
+
+

Имитационное моделирование
+
+
+

Методология
командообразования
+
+
+

Системный подход
в проектном управлении
+
+
+

Свод знаний управления
проектами
+
+
+

Развитие международных
и национальных стандартов
+

Введение
7

Стандарты и ассоциации

Международный опыт в области управления проектами сконцентрирован в международных и национальных стандартах:
1. В Институте управления проектами США (PMI) разработаны основные
стандарты: ANSI PMI PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Guide — 2004 Edition — основной стандарт PMI, описывающий все процессы управления проектами.

2. PMI Practice Standard for Work Breakdown Structures — стандарт для иерархической структуры работ (ИСР).

3. Project Management Competency Development Framework — руководство по
оценке и развитию организационных навыков менеджеров проекта.

4. Organization Project Management Maturity Model (ОРМ3) — стандарт зрелости корпоративного управления проектами.

5. Стандарт ANSI PMI PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide — 2008 Edition, издание 4 определяет 42 процесса и девять областей знаний управления проектами.

6. Новый стандарт ANSI PMI PMBOK (2012, издание 5) определяет 47 процессов и десять областей знаний управления проектами: 1) управление интеграцией (integration); 2) содержанием (scope); 3) временем (time); 4) стоимостью (cost); 5) качеством (gualiti); 6) человеческими ресурсами (HR);
7) коммуникациями (commun.); 8) рисками (risk); 9) поставками (procurement);
10) стейкхолдерами (Project Stakeholders).
Управление интеграцией проекта описывает необходимые мероприятия, обеспечивающие координацию различных элементов проекта, и включает разработку плана проекта, исполнение плана проекта и общее управление изменениями
и стейкхолдерами.
7. В 2012 году 1 сентября в России вступили в силу национальные стандарты
в области управления проектами [24–27]:

• «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ГОСТ
Р 54869—2011.

• «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» ГОСТ Р 54870—2011.

• «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»
ГОСТ Р 54871—2011.

8. Новый стандарт ИСО на управление проектами. 3 сентября 2012 года вступил в силу международный стандарт ISO 21500:2012 Guidance on
project management — Руководство по управлению проектами. Это первый
стандарт ISO в области комплексного управления проектами (стандарт ISO
10006 акцентирует внимание только в одной из областей управления проектами — управление качеством).
Стандарт ISO 21500 устанавливает принципы и процедуры, образующие передовой опыт управления проектами [27]. Менеджеры проектов смогут использовать

Введение

этот стандарт в качестве руководства по повышению успеха проектов и достижения бизнес-результатов. Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают:

• стимулирование обмена знаниями между проектами и организациями для
улучшения реализации проектов;

• обеспечение эффективных процедур проведения тендеров с помощью единой терминологии управления проектами;

• обеспечение гибкости привлечения сотрудников по управлению проектами
и возможности работы в международных проектах;

• описание универсальных принципов, процедур управления проектами.

ISO 21500 — первый в серии стандарт, направленный на управление проектами (а не проектом). Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами, такими как ISO 10006:2003 «Системы менеджмента
качества. Руководство по управлению качеством в проектах», ISO 10007:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями», ISO
31000:2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами, например для авиакосмической промышленности или ИТ. ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами»
разработан проектным комитетом ISO/PC 236 «Управление проектами».
Предпосылки дальнейшего развития методологии осуществления и управления проектами многообразны и обусловлены возрастающей динамикой среды бизнеса; сокращением жизненного цикла товаров, ростом их технической сложности
и резким снижением рыночных ниш; появлением соответствующих информационных технологий в управлении и многими другими факторами.

Цели и задачи дисциплины

Целью изучения дисциплины «Управление проектами» является знакомство
студентов с сущностью, методами и инструментами проектного менеджмента, позволяющего квалифицированно принимать решения по управлению командой проекта, вопросам согласования ресурсов/затрат, иерархической структуры работ, исполнителей и графиков для выполнения определенного проекта в заданное время
в пределах бюджета и к удовлетворению заказчика, пользователя.
Предметом изучения является проект как объект управления и процессы управления проектами для производства уникального продукта в режиме ограниченного
времени. Полученные знания позволят студенту приобрести одну из ключевых специальных профессиональных компетенций — «умение выполнять проекты и управлять ими».
Задачами изучения дисциплины являются:

• ознакомление студентов с инструментами и методами, стандартами и ассоциациями по управлению проектами;

• исследование научных, теоретических и методических основ системы управления проектами;

• овладение методологическими подходами к принятию решений по выработке концепции проекта, его структуризации и оценке;

Соглашения, принятые в книге
9

• изучение роли и функций проектного менеджера на различных этапах жизненного цикла проекта, образования, развития команды проекта;

• знакомство с организационными структурами, формами управления, методами разработки планов, оптимизации и реализации проектов;

• освоение инструментария планирования и контроля хода выполнения проекта, оценки статуса проекта, анализа возможных последствий; бюджетирования и дисконтирования затрат инвестиционных проектов;

• приобретение и развитие навыков исследовательской и творческой работы, экономического моделирования проектов с применением программных
систем планирования и управления проектами.
Изложение теоретического материала в пособии производится в соответствии
основному стандарту «Руководство к своду знаний по управлению проектами»
(A Guide to the Project Management Body of Knowledge — PMBOK® Guide — 2008
Edition, издание 4).
Учебное пособие состоит из четырех глав. В первой главе изложены основные
определения, ключевые понятия по управлению проектами; основные признаки
проекта; объекты и субъекты управления, проектная и операционная деятельность;
факторы среды проектной организации; жизненный цикл проекта, продукта, организации; команда проекта и стейкхолдеры; организационные структуры, типы
и сравнительный анализ; активы процессов организации, процессы и процедуры,
корпоративная база знаний.
Вторая глава посвящена основным группам процессов управления проектами:
инициации, планирования; исполнения; мониторинга и управления; оценки и закрытия проекта.
Третья глава раскрывает содержание основных областей знаний управления
проектами по стандарту РМВОK издания 2008 года [7]: управление интеграцией
проекта; управление содержанием проекта; управление сроками проекта; управление стоимостью проекта; управление качеством проекта; управление человеческими ресурсами проекта; управление коммуникациями проекта; управление рисками
проекта.
Изложены входы и выходы процессов управления, содержание процессных
операций, инструменты и методы управления.
Четвертая глава посвящена инвестиционным проектам. Изложены основные
понятия, классификации инвестиционных проектов; типы денежных потоков, инвестиций в реальные проекты; стадии разработки инвестиционных проектов; бизнес-план, подготовка, эффективность инвестиционных проектов; методы оценки
инвестиций, процессы наращения и дисконтирования денежных потоков, норма
дисконта участника проекта; типы рисков; приведенная текущая стоимость, чистая
приведенная стоимость. Каждая глава содержит контрольные вопросы и задания
для самоподготовки и проверки знаний.

Соглашения, принятые в книге

Для улучшения восприятия материала в данной книге используются пиктограммы и специальное выделение важной информации.

Введение

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Этот блок означает определение или новое понятие.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Этот блок означает внимание. Здесь выделена важная информация, требующая акцента на ней. Автор здесь может поделиться
с читателем опытом, чтобы помочь избежать некоторых ошибок.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
В блоке «На заметку» автор может указать дополнительные сведения или другой взгляд на изучаемый предмет, чтобы помочь читателю лучше понять основные идеи.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Пример
. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Эта пиктограмма означает пример. В данном блоке автор может привести практический пример для пояснения и разбора основных моментов, отраженных в теоретическом материале.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Выводы
. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Эта пиктограмма означает выводы. Здесь автор подводит итоги, обобщает изложенный материал или проводит анализ.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Контрольные вопросы по главе
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 1

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ

1.1 Определение проекта

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. Приведем некоторые определения проекта, взаимно дополняющие друг
друга.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Проект — это комплексное, не повторяющееся мероприятие,
предполагающее внедрение нового, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению,
разработанными под потребности заказчика [2].

Проект — это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с ограничениями расходования средств и со
специфической организацией (PMI).

Проект (лат. projectus — «брошенный вперед») — это временное
предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (Руководство PMBOK® Guide — 2008
Edition, издание 4) [7].

Проект — это:

1) предприятие, которое характеризуется принципиальной
уникальностью условий его деятельности, таких как цели,
время, затраты, качественные характеристики и другие
условия, и отличается от других подобных предприятий
специфической проектной организацией;

Глава 1. Ключевые понятия управления проектами

2) уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения (Организационно-деятельностная модель
ICB IPMA).

Проект — это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания
и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным
требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам (Процессная модель ISO 9000, 10006).
Проект — целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги, ограниченная во времени и связанная с потреблением ресурсов
(Национальные требования к компетенции СОВНЕТ).
Проект — это:
1) совокупность документов (расчетов, чертежей и т. д.)
для создания какого-либо сооружения или изделия;

2) предварительный текст какого-либо документа;

3) замысел, план (Советский энциклопедический словарь).
Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMBOK
PMI).
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта
или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты, или исчезла необходимость в проекте. Каждый проект приводит к созданию уникального
продукта, услуги или результата. Примерами проектов могут служить:

• разработка нового продукта или услуги;

• осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;

• разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;

• строительство здания или сооружения;

• внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.

Основными признаками проекта являются [1, 8]:

1) новизна;

2) изменения как основное содержание проекта;

3) неповторимость;

4) конкретная цель, ограниченная во времени;

5) временная ограниченность продолжительности проекта;