Методы управления проектами

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации 
 
ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 
И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР) 
 
ФАКУЛЬТЕТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ (ФДО) 
 
 
 
 
В. Н. Жигалова 
 
 
 
 
 

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 
 

 
 
 
 
Учебное пособие 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Томск 
2018

УДК
005.8(075.8) 
ББК 
65.290-2я73 
 
Ж 681 
 
Рецензенты: 
О. П. Полякова, канд. экон. наук, доцент кафедры экономики, организации, 
управления строительством и жилищно-коммунальным хозяйством  
Томского государственного архитектурно-строительного университета; 
М. А. Афонасова, д-р экон. наук, профессор кафедры менеджмента  
экономического факультета Томского государственного университета  
систем управления и радиоэлектроники 
 
Жигалова В. Н. 
Ж 681
Методы управления проектами : учебное пособие / В. Н. Жигалова. – Томск : ФДО, ТУСУР, 2018. – 80 с. 
 
В учебном пособии раскрыты основные понятия управления проектами. 
Описаны крупнейшие профессиональные организации по управлению проектами. Приведены основные положения международных стандартов в области 
управления проектами. Даны основы методологии управления проектом. Подробно рассмотрены методы управления проектами. 
Для студентов экономических направлений ТУСУР. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
© Жигалова В. Н., 2018 
© Оформление. 
ФДО, ТУСУР, 2018

Оглавление 
Введение ............................................................................................................ 5 
1 Основные понятия в управлении проектами ........................................ 7 
1.1 Понятие проекта ....................................................................................... 7 
1.2 Понятие программы ................................................................................. 9 
1.3 Структуризация проектов и организационные структуры  
управления проектами .......................................................................... 10 
1.4 Функции, подсистемы и методы управления проектами .................. 11 
1.5 Участники проектов ............................................................................... 13 
1.6 Системное представление управления проектами ............................. 16 
2 Профессиональные организации по управлению проектами .......... 19 
2.1 Международная ассоциация управления проектами (IPMA)............ 19 
2.2 Институт управления проектами (PMI) ............................................... 23 
2.3 Ассоциация Управления проектами СОВНЕТ ................................... 27 
3 Международные стандарты в области управления проектами ....... 33 
3.1 Группа стандартов, применимых к отдельным объектам  
управления (проект, программа, портфель проектов) ....................... 33 
3.2 Группа стандартов, определяющих требования к квалификации 
участников управления проектами (менеджеры проектов,  
участники команд управления проектами) ......................................... 38 
3.3 Стандарты, применимые к системе управления проектами 
организации в целом, позволяющие оценить уровень зрелости 
организационной системы проектного менеджмента ....................... 39 
4 Управление проектами ............................................................................. 44 
4.1 Классическая форма тройственной ограниченности ......................... 44 
4.2 Подходы к управлению жизненным циклом проекта,  
роли в проекте ........................................................................................ 45 
4.3 Успешность проекта .............................................................................. 47 
4.4 Процедура и методология управления проектом ............................... 48 
4.5 Программное обеспечение для управления проектами ..................... 50 
5 Методы управления проектами .............................................................. 56 
5.1 Управление проектами на основе методологии PMI ......................... 56 
5.2 Управление проектами на основе методологии IPMA ...................... 61 
5.3 Сравнение методов IPMA и PMI .......................................................... 63 
5.4 Гибкие методы проектного управления .............................................. 64 
5.5 Метод управления проектами Scrum ................................................... 70 

Заключение ..................................................................................................... 74 
Литература...................................................................................................... 75 
Глоссарий ........................................................................................................ 76 
 

 
 

Введение 

В настоящее время различные методы управления проектами используются во многих отраслях экономики. В России наиболее известные из них используются не более 20–25 лет, хотя мировой опыт начинается с 1950-х гг., 
а некоторые элементы (например, графики Гантта, известны со времен Первой 
мировой войны). 
Основные отрасли, использующие методы управления проектами: 
1) инжиниринг; 
2) оборонная промышленность; 
3) информационные технологии; 
4) капитальное строительство; 
5) киноиндустрия и др. 
Существуют две основных организации, разрабатывающие и пропагандирующие методологию управления проектами: IPMA и PMI. 
IPMA – международная ассоциация управления проектами (основана в 
1965 г. в Швейцарии). В России ее подразделением является российская Ассоциация Управления проектами (СОВНЕТ) (с 1990 г.). 
PMI – Институт проектного управления (США, 1969 г.). Самая крупная 
организация в мире. 
Кроме того, существуют национальные организации. 
Сложившийся разрыв зарубежной и российской практики управления 
проектами достигает 20 лет. Он связан с информационным вакуумом в СССР. 
Статистика следующая: 31% усредненных проектов завершается провалом, 53% заканчиваются с перерасходом средств проекта в среднем в 2 раза, и 
только 16% проектов полностью укладываются и в срок, и в бюджет. 
Эта статистика – по европейским странам и организациям, в чей штат 
входят сотрудники, имеющие образование по управлению проектами. Если 
привести статистику по России, то успешных проектов – менее 10%. 
Основная роль управления проектами заключается: 
1) в правильном применении методологии управления проектами, что 
позволяет сократить продолжительность проекта в среднем на 20–30%; 
2) возможности обеспечить экономию издержек проекта в среднем до 
10–15%. 

Применение современных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, 
контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические 
показатели и вносить своевременные корректировки в ход работ, накапливать, 
анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. 

Соглашения, принятые в учебном пособии 
Для улучшения восприятия материала в данном учебном пособии используются пиктограммы и специальное выделение важной информации. 

 
 ·····························································  
Эта пиктограмма означает определение или новое понятие. 
 ·····························································  

 ························  
 Пример  ··························  

Эта пиктограмма означает пример. В данном блоке автор может привести 
практический пример для пояснения и разбора основных моментов, отраженных в теоретическом материале. 
 ·······································································  
 ·····························································  
Контрольные вопросы по главе 
 ·····························································  

1 Основные понятия в управлении проектами 

1.1 Понятие проекта 
В Национальных требованиях к компетентности специалистов (НТК) 
(СОВНЕТ, 2000 г.) дано следующее определение проекта: 
 ·····························································  
Проект – целенаправленное, ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание продукта или услуги [1]. 
 ·····························································  
В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (PMBoK) (PMI, 
2004 г.) проект определен следующим образом: 
 ·····························································  
Проект – это временное предприятие, предназначенное для 
создания уникальных продуктов, услуг или результатов [2]. 
 ·····························································  
Под драфтом проекта (draft) понимают предварительный документ, черновик (проект решения, проект приказа). 
Проектно-сметная документация в проектном менеджменте носит название дизайн-проекта (design). 
Бизнес-проект (business) в управлении проектами – это созданное постоянно действующее подразделение компании, отвечающее за проект. 
Основные признаки проекта: 
1) наличие цели, ограниченной во времени; 
2) уникальность, новизна, неповторимость; 
3) последовательная разработка; 
4) изменение систем или наличие результатов проектов; 
5) ограниченность ресурсов, наличие бюджета; 
6) комплексность и разграничение ответственности, наличие руководителя и команды проекта; 
7) специфическая организация. 
Для выполнения работ по проектам людские, материальные, финансовые 
ресурсы каждый раз формируются новым способом. При этом проект имеет 
стандартный жизненный цикл, а время и затраты на его выполнение строго 
ограничены. 

При выдвижении целей проекта необходимо придерживаться критериев 
SMART (табл. 1.1). SMART – это мнемоническая аббревиатура, используемая в 
менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. 

Таблица 1.1 – Критерии SMART 

Буква 
Значение 
Пояснение 

S 
Specific – четкость, 
понятность, конкретность 

Объясняется, чего именно необходимо достигнуть 

M 
Measurable – измеримость 

Объясняется, в чем будет измеряться результат. Если показатель количественный, то необходимо выявить единицы измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон 
отношения 

A 
Attainable – достигаемость 
Объясняется, за счет чего планируется достигнуть цели и возможно ли ее достигнуть вообще

R 
Relevant – релевантность 

Определение истинности цели. Действительно 
ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели? Необходимо удостовериться, что выполнение данной задачи действительно необходимо. Цели должны 
соотноситься с корпоративной культурой 

T 

Time-bound – ограниченность во времени, контроль целей 

Определение временного триггера/промежутка 
по наступлении/окончании которого должна 
быть достигнута цель (выполнена задача). Цели должны поддаваться контролю 

У проекта генеральная цель может быть декомпозирована (разделена) на 
подцели нижних порядков, что позволяет сформировать иерархию (дерево целей). 
Необходимо отметить, что признак уникальности относиться не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. 
В результате исполнения проекта могут получиться: 
1) продукт или производимое изделие; 
2) способность предоставить услуги (практические функции, способствующие успеху проекта); 
3) другие результаты (последствия или документы). 

Отличительные особенности по признакам проектов от операционной деятельности в компании представлены в таблице 1.2. 

Таблица 1.2 – Отличие проектов от операционной деятельности в компании 

Признак 
Проекты 
Операция 

Уставы, организационные 
структуры и цели 
Собственные 
Почти неизменные 

Отношение  
к изменениям 
Катализаторы  
изменения 
Поддерживают  
неизменность 

Продукты и услуги 
Уникальные 
Стандартные 

Команды 
Разнотипные 
Однотипные 

Ограниченность  
во времени 
Имеют дату начала 
и конца 
Непрерывные 

1.2 Понятие программы 
 ·····························································  
Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и 
различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их 
выполнения. 
 ·····························································  
Программа так же, как и проект, является объектом управления, а основным отличием программы является тот факт, что программа требует специальных методов координации и мультипроектного управления. 
 ·····························································  
Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, 
управление которыми требует специальных методов для достижения преимуществ и управляемости, недоступных при управлении этими проектами по отдельности. 
 ·····························································  
Выполнение отдельного проекта в рамках программы может не дать ощутимого результата, при этом осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (проявляется, например, в прибыли). 
Основные характеристики программ: 
1) программа может содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов 
программы (например, менеджеры в IT-компаниях); 

2) программы могут содержать повторяющиеся или циклические задачи 
(например, издание газеты); 
3) управление программой является централизованным, скоординированным управлением группой проектов для достижения стратегических целей программы и выгод; 
4) программы могут носить макроэкономический характер и затрагивать 
интересы значительной части населения (подготовка к олимпиаде). 
Различают следующие классы программ: мегапроект и мультипроект. 
 ·····························································  
Мегапроект – это целевая программа, содержащая множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. 
Мультипроект – комплексная программа или проект, осуществляемая в рамках крупных организаций, компаний и фирм. 
 ·····························································  
Мегапроекты могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. 
Мультипроекты обязательно осуществляются в рамках направлений стратегического развития компаний [3]. 

1.3 Структуризация проектов и организационные структуры 
управления проектами 
Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно 
было управлять. 
Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить как между собой, так и с конечной целью проекта. 
Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также 
подготовки сводного (генерального) плана и матрицы распределения ответственности и обязанностей. 
Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой 
в значительной степени влияет на его успех. 
Переход к рыночным условиям хозяйствования заставил трансформироваться практически всех участников проектной деятельности, так как потребо

валась гибкость, которой прежние организационно-структурные формы были 
лишены. Сформировались организационные структуры, ранее в российской 
практике не применявшиеся. 
Выделяют следующие принципиальные организационные формы организации проектной деятельности: 

• функциональную структуру, предполагающую использование существующей иерархической структуры организации. Менеджер проекта 
осуществляет лишь общую координацию работ; 

• дивизиональную форму организации управления (разновидность 
функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам); 

• проектную структуру. Данный подход предполагает, что комплекс 
работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации; 

• матричную структуру. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.  
Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: 
1) слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию 
задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; 
2) сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все 
работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; 
3) жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными 
полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. 

1.4 Функции, подсистемы и методы управления проектами 
Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и 
во всех предметных областях по проекту. 
Функции управления проектами включают: планирование, контроль проекта, анализ, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию 
осуществления, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, администрирование. 

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от 
структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в его рамках. Предметные области и управляемые 
элементы в самом общем виде включают сроки, трудовые ресурсы, стоимость и 
издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, 
качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. 
В каждом конкретном случае могут добавляться специфические подсистемы. 
Отличие подсистем от функций управления проектами заключается в 
том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование и 
контроль расходов базируются на одной и той же предметной области – затратах, а планирование расходов и качества базируется на одинаковых процедурах 
составления планов, сетевом моделировании и пр. 
Подсистемы управления проектами по основным предметным областям 
подразделяются на управление содержанием проекта, объемами работ, временем, стоимостью, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, человеческими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, информацией и 
коммуникациями. 
Правильно выбранные методы управления проектами позволяют: 

• определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); 

• определить необходимые объемы и источники финансирования; 

• подобрать исполнителей, в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; 

• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; 

• рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски; 

• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта. 
Методы управления проектами включают сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др. [3].