Реальная стратегия: как планировать только то, что можно воплотить

STRATEGY = EXECUTION

Jacques Pijl

Illustrations: Aad Goudappel
Layout design: Rienk Post
Layout realization: Justus Bottenheft, 
Rienk Post, Cor Barelds

Москва
2021

Перевод с английского

ISBN 978-5-9614-6839-7 (рус.)
ISBN 978-9-4627-6339-5 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть 
воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы 
то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

© Management Impact, 2020
 
Публикуется по соглашению с Management Impact, 
a division of Boom Uitgevers Amsterdam (Нидерланды) 
при содействии Агентства Александра Корженевского
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2021

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
П23
Переводчики  А. Зуев (Предисловие, Введение, Гл. 2)
Е. Деревянко (Гл. 3-10, Приложения)
Редактор О. Бараш

Пейл Ж.

П23 
 
Реальная стратегия: Как планировать только то, что можно 
воплотить / Жак Пейл ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 
2021. — 370 с.

ISBN 978-5-9614-6839-7

В условиях неопределенности и стремительного развития информационных технологий компании вынуждены непрерывно реагировать на внешние изменения. Сегодня у лидеров нет времени 
на длительную подготовку и разработку великих стратегий, фокус 
их внимания сдвигается со стратегии как плана к стратегии как процессу воплощения этого плана.
Бизнес-консультант и владелец агентства Turner Consultancy Жак 
Пейл утверждает, что в условиях «новой нормальности» потребность 
в инновациях, скорости и гибкости бизнеса многократно возросла, 
а традиционные методы стратегического менеджмента перестали 
работать. Сегодня разработка стратегии неотделима от ее воплощения, и именно реализуемость стратегии на практике, ее продуманность в мелочах и отличают победителей от проигравших. Обилие 
иллюстраций и отсылки к опыту наиболее успешных компаний делают 
эту книгу «мгновенной классикой» для менеджеров высшего звена, 
специалистов и предпринимателей, которые отвечают за воплощение стратегии и внедрение инноваций.

УДК 65.011
ББК 65.290-2

СОДЕРЖАНИЕ

 
Предисловие 
11

1 
Введение. Эффективность, гибкость 
и скорость —  ключ к воплощению стратегии 
15

1.1 
Ускорить инновации —  животрепещущая задача 
15

1.2 
Воплощение стратегий —  беда организаций 
16

1.3 
Новая нормальность 
16

1.4 
Цифровизация —  двигатель инноваций 
20

1.5 
Засилье неопределенности 
21

1.6 
Последнее конкурентное преимущество 
23

1.7 
Методы 
24

2 
Современный взгляд на воплощение стратегии: 
шесть факторов успеха 
29

2.1 
Фактор успеха 1: выявляем и осуществляем изменения трех типов 
29
2.1.1 
Мастерство в воплощении стратегии —  результат мастерства 
в ведении дел и изменении способа ведения дел 
30
2.1.2 
«Изменение» —  не книга за семью печатями. Три типа изменений 
33

2.2 
Фактор успеха 2: избегайте перекосов 
38
2.2.1 
Эффективность и гибкость важнее перфекционизма 
38
2.2.2 
Мягкое —  это жесткое, а жесткое —  это мягкое: равновесие решает всё 
42
 
Ускоритель воплощения стратегии и изменений —  SECA.NU 
43
2.2.3 
Реализация стратегии —  такой же процесс, как прочие 
45

2.3 
Фактор успеха 3: подрывай, не то подорвут тебя 
46
2.3.1 
Определяем цифровую стратегию и ценностные предложения 
47
2.3.2 
Думаем о клиенте нешаблонно 
47
2.3.3 
Навигация посредством цифровой структуры и гибкого управления 
48
2.3.4 
Развиваем новые умения и высокоэнергичную культуру 
50
2.3.5 
Двухвекторная технология 
51
2.3.6 
И последнее: стартапы не так уж далеко ушли вперед 
53

2.4 
Фактор успеха 4: «кто?» важнее, чем «почему?», «как?» и «что?» 
55
2.4.1 
Нужный человек для нужной работы 
55
2.4.2 
Строгое экономическое обоснование вовлеченности 
57

2.5 
Фактор успеха 5: воплощение стратегии —  приоритет № 1 
60
2.5.1 
Воплощение стратегии —  это самостоятельная дисциплина 
60
2.5.2 
Магия руководства изменениями и ее разоблачение 
62
2.5.3 
Постоянная увязка 
65

2.6 
Фактор успеха 6: 20% на стратегию, 80% —  на воплощение 
68
2.6.1 
Переверните расход времени и денег с головы на ноги 
68

2.6.2 
Стандартизация, дисциплина, ритм и мастерство 
70

3 
Стратегия неотделима от воплощения —  
модель для использования на практике 
75

3.1 
Концепция четырех ускорителей: ВЫБОР, ПОБУЖДЕНИЕ, ПЛОДЫ, ЗАКРЕПЛЕНИЕ 
75

3.2 
Четыре ускорителя и 16 блоков практических советов 
76
 
Ускоритель 1: ВЫБОР 
76
 
Ускоритель 2: ПОБУЖДЕНИЕ 
77
 
Ускоритель 3: ПЛОДЫ 
78
 
Ускоритель 4: ЗАКРЕПЛЕНИЕ 
78

3.3 
Каждый блок может использоваться отдельно 
81

3.4 
Динамическое применение модели воплощения стратегии 
82

3.5 
Разграничение между стратегией и воплощением 
84

4 
Ускоритель 1: Выбор 
87

4.1 
Блок 1: ЗАМЫСЕЛ 
88
4.1.1 
Определите миссию, перспективу, ценности и великое «Зачем?» 
88
4.1.2 
Критически оцените стартовую позицию 
93
4.1.3 
Проведение углубленного анализа 
95
4.1.4 
Соблюдение предпосылок 
97
4.1.5 
Гибкость 
98
4.1.6 
Проверка на целостность 
103
 
Успешное применение блока 1 «Замысел» 
104

4.2 
Блок 2: ОТБОР 
105
4.2.1 
Зачистите портфель 
105
4.2.2 
Баланс портфеля 
107
4.2.3 
План и организация каждой инициативы 
111
4.2.4 
Двухвекторный подход 
113
 
Успешное применение блока 2 «Отбор» 
118

4.3 
Блок 3: ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ 
119
4.3.1 
Настройка сверху: живите стратегией 
119

4.3.2 
Дорабатывайте и шлифуйте стратегию 
122

4.3.3 
Расскажите историю 
126
 
Успешное применение блока 3 «Привлекательность» 
128

4.4 
Блок 4: АКТИВАЦИЯ 
129
4.4.1 
Соберите подходящую команду лидеров 
129
4.4.2 
Разница между исполнением и заинтересованной ответственностью 
129
4.4.3 
Организуйте исполнительскую коалицию 
130
4.4.4 
Исполнительская коалиция закладывает основы исполнения и заинтересованной 
ответственности 
135
4.4.5 
Оцените «мягкий» потенциал исполнения и изменений 
136

 
Успешное применение блока 4 «Активация» 
137

5 
Ускоритель 2: Побуждение 
141

5.1 
Блок 5: ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ 
142
5.1.1 
Ответ на малое «зачем?» и незакрытые вопросы 
142
5.1.2 
Выявление главной проблемы 
143

5.1.3 
Выбор правильных подходов и нужных специалистов 
144
5.1.4 
Анализ 
145
 
Успешное применение блока 5: ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ 
147

5.2 
Блок 6: ПРОРЫВ 
149
5.2.1 
Планомерные шаги 
149
5.2.2 
Систематическое накопление идей 
150
5.2.3 
Идентификация прорывного ценностного предложения потребителю 
151
5.2.4 
Проектирование, доработка и упрощение 
157
5.2.5 
Оцените возможные последствия для организационной структуры 
160
5.2.6 
Проектирование «мягкого» аспекта 
162
5.2.7 
Экономическая модель и постановка задач 
164
 
Успешное применение блока 4 «Прорыв» 
167

5.3 
Блок 7: ПРАВИЛЬНОЕ НАЧАЛО 
168
5.3.1 
Приступайте к исполнению 
168
5.3.2 
Первая фаза воплощения 
169
5.3.3 
Прививайте новые рабочие привычки 
172
 
Успешное применение блока 7 «Правильное начало» 
175

5.4 
Блок 8: ПСИХОЛОГИЧЕCКАЯ ПОДПИСКА 
176
5.4.1 
Напишите историю 
176
5.4.2 
Исполнительская коалиция: построить работу и создать заинтересованную 
ответственность 
176
5.4.3 
Настройте каждого члена коалиции воплощения на нужный лад 
178
5.4.4 
Ответственность не ограничивается рамками коалиции воплощения 
179
 
Успешное применение блока 8 «Психологическая подписка» 
181

6 
Ускоритель 3: Плоды 
185

6.1 
Блок 9: ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ 
186

6.1.1 
Серьезное отношение к внедрению положительных результатов 
186

6.1.2 
Создайте удобную систему показателей 
190
6.1.3 
Используйте подтвержденные гипотезы 
193
6.1.4 
Оценивайте и пожинайте плоды 
195
 
Успешное применение блока 9 «Экономический эффект» 
196

6.2 
Блок 10: НЕПРЕРЫВНОЕ РАЗВИТИЕ 
197
6.2.1 
Конкретизация и настройка MVP 
197
6.2.2 
Выработайте детали ресурсов внедрения 
198
6.2.3 
Продолжайте развивать MVP 
198
6.2.4 
Разбираемся в аджайл 
199

 
Успешное применение блока 10 «Непрерывное развитие» 
201

6.3 
Блок 11: МАСШТАБИРОВАНИЕ 
202
6.3.1 
Знания в массы 
203
6.3.2 
Расширяйте рамки внедрения 
204
6.3.3 
Организуйте и используйте обратную связь 
208
 
Успешное применение блока 11 «Масштабирование» 
210

6.4 
Блок 12: ВЫСТРАИВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ 
210
6.4.1 
Изучите новых заинтересованных лиц 
210
6.4.2 
Расширение коалиции воплощения и общая причастность 
214
6.4.3 
Подумайте о квазипостоянной гибкой разработке 
217
 
Успешное применение блока 12 «Выстраивание отношений» 
220

7 
Ускоритель 4: Закрепление 
225

7.1 
Блок 13: КОРРЕКТИВЫ 
227
7.1.1 
Закрепление положительного результата 
227
7.1.2 
Визуализируйте и мониторьте выполнение планов 
228
7.1.3 
Корректируйте курс 
229
7.1.4 
Контроль и корректировка курса в цифровых бизнес-моделях 
234
 
Успешное применение блока 13 «Коррективы» 
237

7.2 
Блок 14: ОТКРЫТАЯ АРХИТЕКТУРА 
238
7.2.1 
Сохранение содержания 
238
 
Успешное применение блока 14 «Открытая архитектура» 
239

7.3 
Блок 15: ВЫВОДЫ 
240
7.3.1 
Выбирайте моменты, методы и формы 
240
 
Успешное применение блока 15 «Выводы» 
242

7.4 
Блок 16: ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСИЛИЯ 
243
7.4.1 
Внедряйте заинтересованную ответственность 
243
7.4.2 
Исполнительская коалиция: закончите начатое 
245
 
Успешное применение блока 16 «Дополнительные усилия» 
247

8 
Программы и проекты: без них не обойтись 
251

8.1 
Проектное и программное управление в ускорителе 1 «Отбор» 
252

8.1.1 
Выберите метод и придерживайтесь его 
252

8.1.2 
Развивайте базовые компетенции сотрудников 
253
8.1.3 
Комплексные междисциплинарные преобразования требуют проектного подхода 253

8.2 
Проектное и программное управление в ускорителе 2: «Побуждение» 
255
8.2.1 
Правильное начало: уделите время созданию правильного 
плана действий 
255
8.2.2 
Эффективная структура проектного и программного управления 
отражает и цель, и этап 
256

8.3 
Проектное и программное управление в ускорителе 3 «Плоды» 
258
8.3.1 
Аджайл и скрам тоже требуют проектного управления 
258

8.3.2 
Азы 
259
8.3.3 
Управление действиями и решениями и отчеты о ходе работ 
259
8.3.4 
Жизненно важная стандартная повестка 
260
8.3.5 
Структурность высвобождает время и предоставляет большую гибкость 
261
8.3.6 
Управление человеческими ресурсами: ключевая тема от начала до конца 
262
8.3.7 
Образ мышления: предпринимательский 
262

8.4 
Проектное и программное управление в Ускорителе 4 «Закрепление» 
263
8.4.1 
Программное и проектное управление приносит результаты 
263
8.4.2 
Доводите программы до конца 
263

8.5 
Проектное управление —  целостная экосистема 
265

9 
Неудача 
269

9.1 
Растущее воздействие неудачи: вопрос жизни и смерти 
269
9.1.1 
Издержки неудачи 
270
9.1.2 
Критический взгляд на цифровые показатели неудачи 
272

9.2 
Примеры полного или частичного провала 
273

9.3 
Общеизвестные факторы неудачи 
278
9.3.1 
Плохие стратегии 
278
9.3.2 
Неудачный подбор людей на ключевые роли 
280
9.3.3 
Недостаточная координация 
280
9.3.4 
Грубая недооценка простейших принципов взаимодействия 
281
9.3.5 
Избыток или недостаток информации 
281
9.3.6 
Дефицит ответственности 
282

9.4 
Малоизвестные факторы неудачи 
282
9.4.1 
Недостаточная дифференциация: все свалено в кучу 
282
9.4.2 
Бездумно составленный портфель 
283
9.4.3 
Бессистемное «быстрое реагирование» вместо методичной работы 
285
9.4.4 
Неразумная трата времени и денег 
286
9.4.5 
Невнимание к «мягкому» потенциалу 
290
9.4.6 
Дисбаланс между автократией и демократией 
291
9.4.7 
Дисбаланс между руководством изменениями 
и управлением изменениями 
292

9.4.8 
Однобокость 
293

9.5 
Неудача нового типа в радикальных инновациях 
294
9.5.1 
Инновации как хобби 
294
9.5.2 
Иррациональность рискованна и неуместна 
295

10 
Эпилог. Это личное 
297

10.1 
Воплощение стратегии в современных условиях: неизведанные воды 
297

10.2 
Вдохновлять и отрезвлять 
298

 
Приложения

 
1 
Благодарности 
303

 
2 
Методы, положенные в основу исследования модели 
«Стратегия неотделима от воплощения» 
306

 
3 
12 ключевых компетенций современного руководителя 
309

 
4 
16 нестареющих моделей стратегического анализа 
и стратегического целеполагания 
313

 
5 
10 главных принципов, лежащих в основе 5 крупных проблем 
воплощения стратегии 
316

 
6 
Цифровые инновации: выявление неявных запросов потребителей 
317

 
7 
Cовременные методы разработки минимально жизнеспособного 
продукта (MVP) 
319

 
8 
Обзор инновационных бизнес-моделей 
322

 
9 
Модели бизнес-процессов 
324

 10 
25 KPI и 32 показателя деятельности стартапа 
328

 11 
Информационные сводки и шаблоны планирования 
333

 12 
Пять ролей коалиции воплощения в сравнении 
с другими популярными методами 
334

 13 
Чек-лист методов масштабирования 
336

 14 
Красноречивые цитаты: подборка запоминающихся 
высказываний наших собеседников 
338

 15 
Материалы для вдохновения. Тема —  воплощение стратегии 
347

 16 
Cловарь терминов 
348

 17 
Примечания 
359

ПР ЕД ИСЛ ОВИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ

Большинство создаваемых компаниями стратегий так никогда 
и не воплощаются. Об этом нередко говорит в своих выступлениях знаменитый теоретик менеджмента Генри Минцберг.

Несколько лет назад в ходе одной дискуссии в Нидерландах он задал 
вопрос: кого обычно винят в провале стратегии? И сам же дал простой 
ответ: главный удар принимают на себя исполнители. Руководители 
обычно думают: «Мы тут в головном офисе придумываем гениальные 
стратегии, а этим недоумкам —  всей остальной организации —  
попросту не хватает мозгов, чтобы ее реализовать». Что ж, если вы 
как раз из этих «безмозг лых недоумков», продолжает Минцберг, могу 
предложить исчерпывающий ответ. Просто скажите руководству: «Раз 
мы такие идиоты, а вы умники, то почему бы вам не придумать стратегию, которую идиоты вроде нас  все-таки сумеют воплотить?»

Довод сильный. Но справедливый ли? Не вполне, и Минцберг первым 
это признает. Почти все оплошности в ходе воплощения, говорит 
он, вызваны тем, что стратегия пишется отдельно, а воплощается отдельно. В свою очередь этот разрыв возникает в результате 
ошибочного убеждения, будто стратегию можно придумать в одном 
месте —  штаб-квартире корпорации, а воплотить в другом —  
на рабочих местах. Предмет исследования данной книги —  именно 
этот ключевой момент: взаимосвязь стратегии и ее воплощения. 
Или, по более радикальному выражению Жака Пейла, равенство стратегии и воплощения. Приведу четыре особо поразив ших 
меня пункта, делающих эту книгу обязательной к прочтению.

1. Стратегия неотделима от воплощения
Невоплощенная стратегия —  все равно что отсутствие стратегии. Именно поэтому думать о воплощении стратегии следует 
с самого начала ее разработки. Стратегия и ее воплощение 

Р Е А Л Ь НАЯ  С Т Р АТ Е ГИ Я

неразрывно связаны, и все, что из этого следует, подробно изложено в книге в рамках системы четырех ускорителей, каждый 
из которых состоит из четырех блоков. Возможно, это звучит 
чересчур схематично. Но время импровизации и самотека в воплощении стратегии давно миновало. Воплощение стратегии стало 
ремеслом, от которого к тому же зависят наши победы и поражения.

2. Вся правда об инновациях
Сегодня ремонт приходится делать, не закрывая лавку. Всякий предприниматель и управленец понимает эту проблему. Нужно уделять 
время бизнесу, каков он есть сегодня, иначе мы не сможем радовать клиентов и зарабатывать деньги здесь и сейчас. И в то же 
время необходимо вкладывать силы в то, чтобы наш бизнес 
становился таким, каким мы хотим видеть его завтра и в дальнейшем. Слово «инновация» можно понимать по-разному. В этой 
книге разграничиваются три вида изменений: улучшение (совершенствование), модернизация и инновация. Каждый из них 
требует особого подхода. Это непросто, но такова действительность, знакомая всякому опытному менеджеру.

3. Работу выполняют люди
Вопросы «почему?», «что?» и «как?» важны, утверждает Пейл, 
но самый важный вопрос —  «Кто будет воплощать стратегию?». 
В конце концов, работу делают люди, и все решают их качества 
и степень вовлеченности. Все это прекрасно, но из этого следует 
сделать глубокие выводы. К примеру, люди, которым предстоит 
реализовывать стратегию, должны психологически «подписаться» под ней. Иными словами, они должны быть по-настоящему 
преданы стратегии, инициативам и поставленным целям. В книге 
подробно рассказывается, как достичь истинной вовлеченности.

4. Теория и практика
Хорошо, когда писатель начитан в своей области. Иные авторы 
книг по менеджменту пытаются подавать свои идеи как нечто 
новое лишь потому, что не знакомы с классикой. Здесь этого 
бояться не приходится: Жак Пейл отлично подкован в своей 
области. При этом он остро осознает необходимость быть практичным. Жак и его коллеги —  практики, чувствующие себя в реалиях 
бизнес-консультирования как рыба в воде, поэтому им удалось 
наполнить книгу полезными примерами и здоровым реализмом.

Я люблю работы, основанные на фактических данных. Добавлю 
только одно. Эта книга —  настоящий клад обоснованных указаний 
и советов. Но истинную ее ценность вы ощутите лишь тогда, когда 
попробуете применить их в своей организации. Вы увидите, 
как эти замечательные идеи воплощаются в жизнь, а слова 
с этих страниц оборачиваются хорошо выполненной работой 
и прекрасными результатами. Приятного чтения и обучения!

Бен Тиггелаар, 
специалист в области социально-психологических наук, 
писатель, лектор и консультант

ВВЕД ЕНИЕ

1

ВВЕДЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ГИБКОСТЬ 
И СКОРОСТЬ —  КЛЮЧ 
К ВОПЛОЩЕНИЮ СТРАТЕГИИ

Взлет Netfl ix / IBM Watson получил научную степень / 
«S-образная кривая» мертва / Отказ Philips покупать Apple

1.1 
Ускорить инновации —  животрепещущая задача
Нам необходимо ускорить совершенствование, модернизацию 
и внедрение инноваций в бизнес-модели. Это ключевая управленческая задача нашего времени. Организации оказались между 
молотом и наковальней. Провальные стратегии стали притчей 
во языцех, но в наш беспокойный век у компаний нет выбора: 
они вынуждены постоянно совершенствовать, модернизировать 
и целиком обновлять бизнес-модели. Самым нужным для успеха 
оказался тот самый навык, которого организациям остро не хватает. 
П отому-то руководители, специалисты и предприниматели не спят 
ночами. И правильно делают. Как недавно сказал мне один генеральный директор, «мы все должны этому научиться. Немедленно. 
Это просто-напросто наша ответственность перед обществом. Без 
этого нам конец». Именно поэтому я и написал эту книгу. Конечно, 
в мире есть проблемы и посерьезнее. Только посмотрите новости. 
Как бы то ни было, я убежден, что научиться более эффективному 

Р Е А Л Ь НАЯ  С Т Р АТ Е ГИ Я

воплощению стратегии —  это важная задача. Бóльшую часть 
жизни мы проводим за работой, и работать лучше всего над 
 чем-то дельным. Люди хотят, чтобы работа имела смысл и цель. 
Сегодня организации сознательно выбирают, какие общественные 
ценности они хотят отражать. Мы перерастаем свою давнюю 
одержимость акционерной стоимостью. Сейчас ценятся социальная ответственность, культурное разнообразие, региональное 
и национальное развитие. Эти устремления вошли в число наших 
главных стратегических целей. Эффективное воплощение стратегии создает ценность и помогает формулировать значимые цели.

1.2 
Воплощение стратегий —  беда организаций
Исследования постоянно показывают, что организации плохо справляются с воплощением стратегий. Это не новость. Мы знаем об этом 
десятки лет, и собранные данные ошеломляют. Оценки доли неудач 
варьируются в диапазоне 60–90%. Конечно, эта цифра зависит 
от того, что мы договоримся считать неудачей (подробнее об этом —  
в главе 9). И даже если мы отнесемся к цифрам, приведенным 
в большинстве исследований, крайне критически, доля провалившихся 
попыток воплотить стратегию составит не менее 50% 1. Примеры всем 
известны: масштабные правительственные ИТ-проекты будто вязнут 
в трясине, частные слияния не приводят к ожидаемым синергиям, 
крупные реструктуризации выходят из-под контроля, а программы 
культурных изменений будто растворяются в воздухе. Организации 
преисполнены благих намерений, но нередко ими оказывается вымощена пресловутая дорога в ад. Именно здесь кроется потенциальное 
конкурентное преимущество, но дело не только в этом. Всякая организация в любом случае должна уметь успешно воплощать стратегии.

1.3 
Новая нормальность
Мир уже никогда не будет таким, каким был до финансового 
кризиса 2008 г. Слишком много произошло перемен —  экономических, социальных, культурных и технологических. Глобализация 
и изменившееся поведение потребителя —  тоже важные факторы. 
Все это привело к умопомрачительному росту требований, 
предъявляемых к нашим бизнес-моделям. Жизнь меняется все 
стремительнее. По замечанию Яна Ротманса, профессора дисциплины «Теория перехода к устойчивому развитию», мы переживаем 
уже не эпоху перемен, а перемену эпох 2. С вашего позволения 
перечислю несколько явлений из числа описанных в моей предыдущей книге «Новая нормальность» (Het Nieuwe Normaal) 3.