Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой

Москва
2021

УДК 65.012.4
ББК 60.82
 
П27

Редактор А. Новресли

 
Перескокова М.

П27  
Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой / Марина Перескокова. — М. : Альпина 
Паблишер, 2021. — 228с. : ил.

 
 
ISBN 978-5-9614-7244-8

Вы — крутой айтишник. Но можете ли вы стать хорошим 
руководителем? Ведь в новой роли придется решать совсем 
другие проблемы: увольнять и нанимать людей, правильно 
распределять задачи, мотивировать и давать обратную связь. 
Как побороть синдром самозванца и растить сотрудников умнее 
себя? Как организовать работу, чтобы начальство было довольным 
исотрудники счастливыми? 
В книге «Мама, я тимлид!» Марина Перескокова собрала 
рекомендации для молодых руководителей или тех, кто хочет 
им стать. Автор работала в «Яндексе» около 10 лет и сама прошла 
путь от рядового сотрудника до управленца. По словам Марины, 
этот путь был бы проще, если бы кто-то приложил инструкцию — поэтому и появилась эта книга: концентрация личного 
опыта, историй коллег из IT-индустрии и практичных идей 
изтематической литературы. 

УДК 65.012.4
ББК 60.82

ISBN 978-5-9614-7244-8

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
неможет быть воспроизведена вкакойбы 
тонибыло форме икакимибы тонибыло средствами, включая размещение всети интернет 
ивкорпоративных сетях, атакже запись впамять 
ЭВМ, длячастного илипубличного использования, 
безписьменного разрешения владельца авторских 
прав. Повопросу организации доступа кэлектронной библиотеке издательства обращайтесь 
поадресу mylib@alpina.ru.

© Марина Перескокова, 2021
© Иллюстрации Кирилл Анастасин, 2021
© ООО «Альпина Паблишер», 2021

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Вы стали руководителем

1. Осознаем, чего теперь отвас ждут. 
Работа команды важнее личных достижений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2. Расстановка приоритетов взадачах руководителя . . . . . . . . . . . . . .15

3. Потеря компетенции исиндром самозванца . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

4. Что делать, если сотрудники умнее вас . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

5. У вас больше нет четкого решения 
(раздел отом, что никто неподскажет, как правильно) . . . . . . . 26

6. Важные навыки руководителя. 
Как подготовиться кновой роли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Вы и начальство

1. Вспотел— доложи начальству. 
Прозрачная коммуникация сначальством: 
сроки, возможности, факапы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

2. Учимся думать втерминах бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

3. Проясняй до конца . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Вы и команда

1. Пара слов окультуре работы. 
Вы настороне команды или бизнеса? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2. Играем вдолгую. Цена текучести кадров  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3. Стиль управления: подстраиваемся под людей . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4. «Не осьминожка». Учимся делегировать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5. Передача ответственности иправо наошибку . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

6. Микроменеджмент. Бьем себя порукам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

7. Ответственность зауспех иза провал . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

8. Защищаем подчиненных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

9. Выжимаем «плюшки» из корпорации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

10. Авторитет испособы его заработать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Работа с индивидуальностью

1. Как икогда разговаривать сподчиненными. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

2. Не ждите, что человек изменится. 
Управляем сильными сторонами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

3. Ставим прозрачные цели икритерии повышения . . . . . . . . . . . . . 83

4. «Работа зафантики». 
Почему мотивация— это больше, чем зарплата . . . . . . . . . . . . . . . . 87

5. Рабочие наркотики. Создаем зависимость отуспеха . . . . . . . . . . . 93

6. Индивидуальные цели: учимся видеть ипомогать . . . . . . . . . . . . . 95

7. Рост подчиненных: думаем надва шага вперед . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

8. Мотивация людей в«черные дни»: заполняем дыры . . . . . . . . . 102

9. Обратная связь. Как изачем хвалить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

10. Зачем ругать, если нехочется? Конструктивная критика . . . . 108

11. Увольнения. Когда стоит держать заштаны . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

12. Увольнения. Когда пора прощаться . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117

13. Увольнения. Как провести беседу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

14. Наем сотрудника. На что смотреть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

15. Добываем рекомендации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

16. Выращивание руководителей. Зачем это делать . . . . . . . . . . . . . . . 132

17. Выращивание руководителей. 
Кто нам подойдет икак проверить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

18. Выращивание руководителей. 
Почему нельзя передать права понарошку . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Создаем слаженную команду

1. Мотивация специалиста: легкие, 
комфортные ихардкорные задачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

2. Комплектуем сбалансированную команду . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

3. Когда изачем вам нужны стажеры (и когда ненужны) . . . . . . . 145

4. Bus factor ирассеивание зоны ответственности: 
все про всё vs узкая специализация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

5. Наращивание команды: 
если возможно, двигаемся постепенно . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

6. Конфликтный человек вкоманде: 
почему миролюбие дороже профессионализма . . . . . . . . . . . . . . . . 154

7. Работа со звездами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

8. Сроки ипрессинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

9. «На обед строго вместе». 
Неформальное общение иего роль вкоманде . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

10. Практические советы попроведению тимбилдингов . . . . . . . . . 162

Забота как часть работы

1. Здоровье команды иее частей— здоровье вашего проекта  . . . 165

2. «Не моя ответственность»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

3. Идеальное рабочее место . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Целеполагание

1. Ведем прицельный огонь  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

2. Цели бизнеса vs цели команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

3. Просветительская роль тимлида  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

4. За одного вовлеченного двух аутсорсеров дают . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Секреты творческой атмосферы

1. Доверие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

2. Заставляем людей быть вежливыми . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

3. «Мозговой штурм» идругие методы 
креативного мышления  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

4. Бережем людей, предлагающих идеи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

5. Пусть укаждого будет голос  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

6. Сменим декорации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Работа с распределенной командой

1. Что самое страшное враспределенной команде . . . . . . . . . . . . . . . . 203

2. Мысли окомплектации команды, 
неработающей водном офисе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207

3. Каких сотрудников можно брать наудаленку . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

4. Подумайте отехнологиях испособах общения . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

5. Что можно сделать, чтобы удаленная команда сработалась . . .  214

Чек-лист начинающего руководителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Субъективный список полезных книг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220

Послесловие иблагодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Введение

Быть руководителем непросто. Идело невтом, что работа руко
водителя какая-то особенно сложная. Дело втом, что нас нигде 

неучат, как быть хорошим руководителем. Типичный путь 

человека вIT— стать высококлассным специалистом, апотом 

получить враспоряжение собственную команду. Изуспешного 

специалиста-интроверта нужно чудесным образом превратиться 

вхаризматичного лидера команды, умеющего работать слюдьми.

Я проработала вIT больше десяти лет, семь из них напози
ции руководителя. Мне нравится руководить людьми (я вообще 

наудивление люблю людей), новсе семь лет япостоянно учи
лась решать те или другие управленческие проблемы. Едва мне 

доверили руководство небольшой командой, меня отправили 

натренинг для начинающих руководителей. Янезнаю, был этот 

тренинг полезен или нет. Может, без него былобы совсем сложно. 

Мама, я тимлид!
8

Носамые ценные советы яполучала неиз тренингов поэффек
тивному управлению, аот людей, которые уже прошли похожий 

путь,— мне помогали советы знакомых руководителей икниги 

соответствующей тематики.

В течение всей своей профессиональной деятельности яочень 

внимательно изучала все, что происходило вмоей команде 

ивсоседних подразделениях. Япыталась анализировать, что 

делает успешные команды успешными, акакие действия руко
водителя ведут команду кпровалу.

Со временем яначала замечать, что многие ситуации развива
ются пошаблону, что есть методики, которые помогают наладить 

командную работу. Мне повезло попасть вколлектив схорошей 

корпоративной культурой иприложить руку кподдержанию ираз
витию эффективных практик— явидела, как люди проходили путь 

отстажера до руководителя группы, подороге усваивая полезные 

методики руководства ина их основе выстраивая собственные 

команды. Почти все десять лет япроработала водной компании, 

иэто позволило мне наблюдать, как те или иные управленческие 

решения «выстреливали» вдолгосрочной перспективе.

Со временем ко мне начали все чаще обращаться засоветами 

поруководству или просили рекомендовать полезные книги, 

икаждый раз яне могла назвать ниодну книгу, вкоторой былобы 

все, что яхотела рассказать людям, начинающим свой путь 

управления командой.

Сама япрочитала очень много книг поуправлению командой, 

тайм-менеджменту, психологии идругим полезным направле
ниям. Почти все книги ячитала смыслью отом, чтовсего лишь 

слушаю советы вот этого конкретного автора. Все мы люди, 

ивсем нам свойственно ошибаться. Поэтому мне нравилось брать 

навооружение те советы, которые встречались внескольких 

книгах,— если много авторитетных людей говорят примерно 

одно ито же, вероятно, они правы.

Большинство советов вэтой книге— это мой личный опыт, 

помноженный нато, что яузнала из бесед сдругими людьми 

ииз книг. Ястаралась писать емко имногие важные темы обо
значала тезисно, сотсылкой кисточникам. Моей задачей было 

создать самодостаточный текст, который содержит все важные 

рекомендации, нопри этом расставить «маячки» для тех, кто 

хочет углубиться вту или иную тему.

Чтобы проверить материал исобрать больше живых примеров, 

япровела интервью с18 знакомыми руководителями. Кто-то из 

них работает вбольшой корпорации, акто-то руководит командой 

встартапе или даже владеет несколькими стартапами. Некоторые 

руководители, как ия, свою карьеру строили побольшей части 

водной компании, адругие меняли место работы каждые два-три 

года. Кто-то работает руководителем четыре месяца икомандует 

группой из четырех человек, другие управляют людьми уже 

больше 15 лет ивих распоряжении от60 до 200 сотрудников. 

Среди опрошенных мною руководителей есть люди, управляющие 

программистами, дизайнерами, атакже CTO, которые вообще 

могут руководить практически кем угодно.

Интервью помогли мне убедиться, что если невсе, томногие 

управленцы думают почти одинаково исталкиваются содними 

итемиже проблемами насвоем карьерном пути. Молодые руко
водители ярко рассказывали отрудностях иошибках, скоторыми 

они столкнулись, став во главе команды, аболее опытные коллеги 

давали рецепты преодоления этих трудностей.

В этой книге ясобрала рекомендации, которые былибы полезны 

мне самой настарте карьеры руководителя. Янадеюсь, она помо
жет молодым управленцам нащупать систему координат ипри
вести мысли впорядок.

Также книга полезна специалистам, которые непонимают, 

получится из них хороший руководитель или нет. Возможно, 

книга поможет вам решить, стоитли погружаться вдивный мир 

человеческих отношений или лучше остаться взоне комфорта 

(что ясчитаю тоже превосходным вариантом).

Вы стали 
руководителем



Осознаем, чего теперь от вас ждут. 
Работа команды важнее личных 
достижений

Мама, я тимлид!
12

Поздравляю, выстали руководителем. Первое, что нужно сде
лать,— осознать свои новые обязанности.

Чтобы почувствовать разницу, давайте вспомним, чего ждут 

отспециалиста:



экспертных знаний всвоей области;



высокого качества работы;



соблюдения сроков.

Вот вцелом ивсе. Если вызнаете, как выполнять работу, 

делаете ее качественно ивсрок— вымолодец.

А теперь давайте подумаем, чего ждут отруководителя:



Команда должна уметь выполнять поставленные задачи.



Команда должна качественно выполнять работу.



Команда должна выполнять работу всрок.

На первый взгляд, почти тоже самое, ноесть ключевое отличие. 

Теперь начальство неочень беспокоят ваши личные достиже
ния, нонавас лежит бремя ответственности загруппу людей 

иза суммарный результат их труда. Это очень простая мысль, 

ноона крайне важна.

Чтобы ясно увидеть отличия, подумаем отом, какие дей
ствия вам надо совершать, чтобы достичь эффективности вроли 

специа листа. Чтобы быть экспертом всвоей области, нужно все 

время учиться, посещать конференции, анализировать работу 

ипытаться делать ее лучше. Чтобы соблюдать сроки, нужно 

научиться оценивать задачи иопределять свой темп работы, 

планировать этапы выполнения задач истараться успеть сделать 

все ссоблюдением договоренностей.

В роли руководителя вам придется делать все тоже самое (если 

вы«играющий тренер») иеще немного. Чтобы ваша команда 

состояла из высококлассных экспертов, этих экспертов необхо
димо нанять, мотивировать исделать так, чтобы они неуволи
лись. Чтобы росло качество выполнения задач, нужно создать 

командный процесс, который поможет людям ипроектам раз

Вы стали руководителем 
13

виваться. Чтобы команда работала, укладываясь всроки, надо 

уметь планировать работу группы людей, просчитывать риски 

вроде отпусков, болезней ипрочих непредвиденных ситуаций. 

Следует понимать, когда пора повысить сотрудника, акогда— 

уволить. Нужно быть вкурсе выполнения многих задач (а неодной 

своей, как раньше), принимать решения попроектам, неимея 

возможности погрузиться вних сголовой, как это делают ваши 

сотрудники. Аеще— управлять людьми, которые работают лучше 

вас и(о, ужас) иногда делают то, чего вывообще делать неумеете. 

Атакже уметь разговаривать сзаказчиками ивыстраивать отно
шения между ними ивашими подчиненными.

Я спрашивала узнакомых руководителей, совпалили их ожи
дания, когда они заняли эту должность, стем, что они получили 

вреальности. Вот некоторые ответы, которые ярко демонстри
руют, что мало кто понимает до конца, начто он согласился:

«Я неожидал, что придется столько времени уделять админи
стративному управлению командой. Молодым руководителям, 

укоторых четверо иболее подчиненных, ябы советовал сразу 

половину времени отвести наработу скомандой».

«Я мало что понимал в планировании задач идолгое время работал 

сощущением, что уменя ничего невыходит».

«Оказывается, самое сложное— это убедить людей втом, что 

яправ! Ядумал, что буду таким веселым начальником, кото
рый раздает задачи ивсех подкалывает. Оказалось, что много 

времени ятрачу напереговоры ссобственными сотрудниками, 

которые со мной несогласны. Аеще мне пришлось взять насебя 

почти всю неприятную рутину, чтобы дать команде работать 

продуктивнее».

«Я очень долго немог осознать, что наем людей— это важная 

часть моей работы. Явсегда думал, что команда дается руководи
телю откуда-то сверху иты только руководишь тем, что есть. 

Оказывается, ты эту команду сам должен создавать».