HR-маркетинг: как сделать вашу компанию мечтой всех кандидатов

Илья Батлер

HR
маркетинг

Как сделать вашу 
компанию мечтой 
всех кандидатов

Москва
2021

ISBN 978-5-9614-3718-8

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного 
или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу 
организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Илья Батлер, 2021
© ООО «Альпина Паблишер», 2021

УДК 331.108
ББК 65.240
 
Б28
Редактор Михаил Белоголовский

Батлер И.

Б28  
HR-маркетинг: Как сделать вашу компанию мечтой 
всех кандидатов / Илья Батлер — М. : Альпина Паблишер, 2021. — 112 с.

ISBN 978-5-9614-3718-8

Традиционные методы HR плохо работают на таких 
высококонкурентных рынках, как IT-индустрия. Очень 
часто, чтобы удержать крутых сотрудников, их просто закидывают деньгами. Но уже через год они меняют место 
работы, потому что деньги приносят радость только дватри месяца, а потом начинает хотеться большего.
Илья Батлер, предприниматель и практикующий 
директор по персоналу, предлагает организовать работу 
HR-подразделения абсолютно по-новому: использовать 
маркетинговые инструменты для привлечения и удержания 
сотрудников. В этой максимально нескучной книге, с юмором и без «воды», на конкретных примерах из жизни он 
показывает, как правильно построить общение с кандидатами и сотрудниками на всех этапах: подбора, онбординга, 
собственно работы и оффбординга, для того чтобы ваша 
компания стала работодателем мечты.

УДК 331.108
ББК 65.240

Содержание

Введение .......................................................................................................5

Глава 1. За что мы платим HR-менеджеру? ..................7

Глава 2. При чем тут маркетинг? .........................................27

Глава 3. Древо HR-маркетинга ............................................33

Эпилог .......................................................................................................109

Благодарности .................................................................................... 111

Введение

С чего все начиналось?
  миллиардов лет назад возникла Вселенная из некоего начального сингулярного 
состояния и с тех пор непрерывно расширяется и охлаждается… Стоп. Можно промотать 
вперед.
Сижу я  как-то утром… в ванной комнате, 
пытаюсь читать очередной бизнес-шедевр, 
обложка которого сообщает, что это «бестселлер 
года». Глаза слипаются, спать хочется неимоверно. Каждый знает это состояние: ты готов 
послать все куда подальше и завалиться обратно 
в кровать, но разум шепчет, что работодатель 
вряд ли оценит твои естественные порывы.
Так вот, сижу я с книгой в руках на границе 
сна и яви, как вдруг до меня доходит вся ирония ситуации. Дело в том, что именно эта книга 
и заставила меня встать ни свет ни заря, превратив в овоща, хотя клялась бодрить и делать 
утро продуктивным. И в голове только один 

ВВЕДЕНИЕ

вопрос: «За что-о-о-о?» Чем я насолил автору, 
что он так скучно пишет?
Собственно, тогда я и решил написать максимально нескучную книгу: полезную, но с юмором и без «воды», основываясь на конкретных 
примерах из жизни. Я реалист и в отличие 
от многих авторов не утверждаю, что моя 
книга —  волшебная пилюля и полезна всем 
без исключения. Но есть аудитория, которая 
ее оценит.
Ах да! О чем книга? Внимание, спойлер: суть 
кроется в названии.

Глава 1
За что мы платим 
HR-менеджеру?

Задумывались ли вы  когда-нибудь о том, 
сколько стоит уход сотрудника?
В идеале любой директор по персоналу должен ответить: «Само собой» —  и тяжело вздохнуть. Но в России, по моему опыту, дела обстоят 
иначе: только один из десяти ведет такую аналитику, и то если брать крупный бизнес.
Директора по персоналу готовы рьяно вести 
учет всеми любимой «текучки». Кое-кто даже 
разбивает на пол/возраст, а самые продвинутые 
ведут аналитику на основе теста Q, о котором 
вспоминают раз в год.
Все это, конечно, клево и добавит вам строчку 
в резюме из серии «мое главное достижение —  
уменьшение текучки на % за месяц работы». 
На собеседовании рекрутер одобрительно покивает: «Отличные результаты!» Но что от этого 
бизнесу?

ГЛАВА 1

8

Знаете, как большинство HR-директоров 
решают проблему низких показателей? Закидывают сотрудников баблом и… все. Только 
баблом. При этом даже не оцифровывая данный вопрос, без какого-либо понимания, потянет ли компания такой подход стратегически, 
или конкуренция убьет его через пару лет. 
А через год сотрудники меняют место работы, 
потому что деньги приносят им радость только 
два-три месяца, а потом они снова начинают 
хотеть большего.
А вот реально полезная аналитика. Попробуйте замерить стоимость ухода сотрудника 
из организации. Понятное дело, в каждой индустрии эти цифры разные, но, если вы их еще 
не видели, вас они как минимум удивят.
Что дает подобная оцифровка?

1. Если вы топ-менеджер (HRD, CSPO, CEO, 
COO и прочий C-уровень), то:

• эти цифры нужны вам для написания 
стратегии, которую придется защищать 
перед собственником бизнеса (или советом директоров);

• понадобятся вам в процессе бюджетирования.

2. Если вы руководитель отдела HR, это отличная возможность показать значимость своего 

ЗА ЧТО МЫ ПЛАТИМ HR-МЕНЕДЖЕРУ?

отдела, ведь мы же все понимаем, что в представлении большинства людей в компании 
(в том числе и руководителей) сотрудники 
HR —  это нахлебники. Поменять подобное 
представление всегда помогают реальные 
цифры (табл. ).

Есть схемы расчета универсальные, есть индивидуальные. В качестве релевантных показателей вы можете вкручивать свои данные, а также 
добавить недополученную прибыль при простое. В итоге (и это в лучшем случае) получим 
издержки в $ из-за ухода одного разработчика.
А теперь возьмем ставку «HR по коммуникациям» с ежемесячным окладом $, в обязанности которого входит удержание сотрудников, 
их лояльность и другие выгоды для бизнеса. 
HR денег не приносит —  это верно, но зато 
нехило так их сохраняет. Доводите эту мысль 
каждый раз до противников HR-отдела. Такую 
логику трудно оспорить.
Вот что я советую непременно включить в обязанности HR по коммуникациям.

Часы
Стоимость, $
Итого, $
Подбор
Трудозатраты рекрутера
 6
 6
 36
Подбор
Трудозатраты ТМ (ТМ1, ТМ2)
 1
15
 50
Подбор
Трудозатраты SEM
 1
20
100
Подбор
Трудозатраты менеджера по развитию
 1
15
 15
Подбор
Трудозатраты CEO
 1
62,5
300
Прием
Трудозатраты SSM на процедуру оформления:
Подготовка рабочего места, заведение аккаунтов
Проведение первой, технической части ONB Meeting
 0,45
 2
 3,75
 3,75
  1,6875
  7,5
Прием
Трудозатраты бухгалтера при приеме
 1
 3
  3
Онбординг
Трудозатраты HR при онбординге
 3
 3,5
 10,5
Онбординг
Трудозатраты ТМ (ТМ1, ТМ2)
 3
15
150
Онбординг
Трудозатраты РМ при онбординге на проект
10
10
100
Онбординг
Трудозатраты SysAdmin при онбординге/оффбординге
 1
 8
  8
Онбординг
Трудозатраты наставника
 8
20
160
Увольнение
Трудозатраты SSM на процедуру
 0,45
 3,75
  1,9875
Увольнение
Трудозатраты бухгалтера при увольнении
 2
 3
  6
Увольнение
Трудозатраты HR при увольнении
 0,5
 3,5
  1,75
Увольнение
Трудозатраты ТМ (ТМ1, ТМ2) при оффбординге
 1
15
 15
Увольнение
Трудозатраты РМ при оффбординге
 1
10
 10
Итого
43,4
976,125

Таблица 1. Расчет ухода сотрудника ИТ-индустрии

ЗА ЧТО МЫ ПЛАТИМ HR-МЕНЕДЖЕРУ?

1. Контроль процесса онбординга

Все, что увидит в первые дни сотрудник, должно 
соответствовать его представлению о компании. Если за этим не уследить, психологически контракт накроется раньше, чем человек 
начнет приносить компании прибыль. Последствия всем понятны: низкая эффективность, 
распространение негатива о компании во внутреннюю (а позже и во внешнюю) среду, желание найти другое место работы.
Какой продукт для этого использовать? Все 
зависит от бюджета, можно хоть Excel. Мне 
вот нравятся карточки Trello (рис. , ). Правда, 
пока писал книгу, Trello стал неприятно платным, и сейчас мы пробуем перенести все процессы в Pyrus.