Корпоративный стартап: как создать инновационную экосистему в крупной компании

THE CORPORATE STARTUP

How established companies can develop 
successful innovation ecosystems

T V, D T, E G

 Как создать
инновационную
экосистему
в крупной компании

 Тендайи Вики
Дэн Тома
Эстер Гонс

Перевод с английского

ISBN 978-5-9614-3638-9 (рус.)
ISBN 978-94-627-6150-6 (англ.) 

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы 
то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© 2017 Vakmedianet, Tendayi Viki, Dan Toma and Esther Gons
 
Публикуется с разрешения Vakmedianet Management 
(The Netherlands) при содействии Агентства Александра 
Корженевского (Россия).
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2021

УДК 65.011
ББК 65.290
 
В43
Переводчик Наталья Лихачева
Редактор Михаил Белоголовский

Вики Т.

В43  
Корпоративный стартап: Как создать инновационную экосистему в крупной 
компании / Тендайи Вики, Дэн Тома, Эстер Гонс ; Пер. с англ. — М. : Альпина 
Паблишер, 2021. — 288 с.

ISBN 978-5-9614-3638-9

Для того, чтобы успешно развиваться, компания должна быть инновационной, 
креативной и клиентоориентированной. Если вы прорывной стартап, это обычно получается легко. Но как быть зрелым организациям? Как сделать крупную 
компанию такой же инновационной, как небольшой стартап? Дело все в том, 
что в большой компании процесс инноваций поддерживается при помощи других 
механизмов, нежели в стартапе.
В книге «Корпоративный стартап» предлагается подробный план действий, 
руководствуясь которым, любая компания сможет начать процесс преобразований. Авторы рассказывают о проверенной методике создания инновационной 
экосистемы с применением принципов бережливого стартапа, построения бизнесмоделей, развития потребителей и дизайн-мышления.

УДК 65.011
ББК 65.290

Элизабет, Якобу, Эли 
и Бену —  моим смыслам

Тендайи Вики

Тем, кому нужен компас 

Дэн Тома

Аннико и Аарону. 
Для их будущего

Эстер Гонс

Глава 1
Глава 2
Глава 3
Глава 4
Глава 5

ИННОВАЦИОННАЯ 
ЭКОСИСТЕМА
ИННОВАЦИОННЫЙ 
ТЕЗИС
ПОРТФЕЛЬ 
ИННОВАЦИЙ
МОДЕЛЬ 
ИННОВАЦИОННОГО 
ПРОЦЕССА

УЧЕТ 
ИННОВАЦИЙ

Введение: Парадокс инноваций 
9

Эпилог. Подводя итоги 
116

ЧАСТЬ I
ЭКОСИСТЕМА

21
37
55
75
97

Содержание

СОЗДАНИЕ 
ИДЕЙ
ТЕСТИРОВАНИЕ 
ИДЕЙ
МАСШТАБИРОВАНИЕ 
ИДЕЙ
ОБНОВЛЕНИЕ 
ИДЕЙ
НАЧНИТЕ 
СЕГОДНЯ

Глава 6
Глава 7
Глава 8
Глава 9
Глава 10

Об авторах 
281
Примечания 
282

ЧАСТЬ II
ПРАКТИКА

123
155
197
225
245

«Основная проблема, с которой 
сталкивается организация, 
состоит в том, чтобы найти 
баланс между эффективным 
использованием существующих 
и поиском новых возможностей 
для того, чтобы поддерживать 
текущую и обеспечивать будущую 
жизнеспособность».

Джеймс Марч, 
профессор Стэнфордского университета

0
1960
2010
2004
2010 
2014

10

5

0



ВВЕДЕНИЕ

Парадокс инноваций

В 2015 г. Microsoft частично вернула себе былую форму, выпустив ряд успешных продуктов 1. Но чуть ранее в том же 
году компания сообщила о самом большом за свою историю чистом квартальном убытке, который стал результатом 
списания $7,5 млрд после покупки мобильного подразделения Nokia 2. По сути, это была еще одна попытка Microsoft 
завоевать рынок смартфонов. Борьба на этом поприще самой Nokia —  тоже отдельная история, из которой можно извлечь немало серьезных уроков на тему корпоративных инноваций. Похоже, успешные зрелые компании часто попадают в ловушку своего предыдущего успеха, что в результате ограничивает их инновационный потенциал.

Мы живем в эпоху, когда инновации становятся императивом. 
Нельзя отрицать, что мир вокруг нас меняется. Технологии и программное обеспечение уже изменили бизнес, и процесс этот продолжается, приобретая все более радикальный характер. Руководителям компаний сложно не замечать этих изменений, если 
только они не отказываются признавать очевидное. Сегодня уже 
не получится просто спрятать голову в песок, надо  как-то реагировать. Инновации больше нельзя рассматривать как нечто второстепенное —  в XXI веке это способ ведения бизнеса и ключевой 
фактор устойчивого развития.

Проблема необходимости реагировать на изменения возникла 
не вчера. Еще в 1942 г. Йозеф Шумпетер писал о созидательном 
разрушении как о процессе, который обновляет экономику путем 
вливания в нее «свежей крови» в виде новых инновационных технологий и игроков. Отличительной же чертой нашего времени стал 
стремительный темп, в котором меняются социальные тенденции, 
экономические условия и технологии 3. Средняя продолжительность жизни компаний становится все короче. Прогнозируется, 
что при коэффициенте оттока клиентов 75% индекс S&P 500 полностью изменится к 2027 г.4 Мы наблю даем, как старт апы быстро 
превращаются в миллиардные компании: Microsoft, eBay, Google, 
Amazon, Facebook, Twitter, Dropbox, Uber и Airbnb. Благодаря новым технологиям они трансформируют традиционные отрасли 
и бизнес-модели.

Источник: Foster, R. & Kaplan, S. (2011). Creative Destruction. New York City: Random House.

Источник: Deloitte Canada (2014). Age of Disruption: Are Canadian fi rms prepared? 



Недостатки прочного положения
В отличие от стартапов традиционные зрелые компании, похоже, испытывают большие трудности. Создается впечатление, что в плане инноваций статус успешной компании может стать 
ахиллесовой пятой. В 2007 г., когда Стив Джобс представил первый iPhone в MacWorld, Стив 
Балмер, который был тогда генеральным директором Microsoft, с усмешкой заявил:

«У iPhone нет никаких шансов занять  сколь-либо заметную долю рынка. Никаких шансов!» 5

А теперь перенесемся в 2014 г. В интервью Чарли Роузу Стив Балмер признался, что вывел 
Microsoft на рынок мобильных устройств слишком поздно, о чем очень сожалеет. На вопрос Роуза, почему компания не занялась телефонным бизнесом раньше, Балмер ответил:

«Когда название вашей компании —  Microsoft и ваша формула работает… Наша формула работала, мы были 
программистами… Так что для нас это было  чем-то вроде смены религии» 6.

Между тем Nokia переживала собственную религиозную трансформацию. На определенном 
этапе это была самая крупная компания — производитель мобильных телефонов, занимающая 
более половины глобального рынка. Но затем она с разгромным счетом проиграла в борьбе 
за смартфоны, и к моменту, когда в 2013 г. Microsoft приобрела ее мобильное подразделение, 
доля Nokia составляла лишь 3% 7. В интервью INSEAD Олли- Пекка Калласвуо, бывший генеральный директор Nokia, признался:

«Когда находишься в крупной успешной компании, иногда бывает трудно почувствовать срочную необходимость и “голод“. Ни одна компания не может только защищаться. Если вы, будучи лидером рынка, начнете 
защищаться, то не сможете удержать свои позиции» 8.

Слабая реакция Nokia на появление смартфонов тесно связана с историческим квартальным 
убытком Microsoft. Но эти две компании были не единственными, кто недооценил риск потенциального разрушения, который несли в себе смартфоны. Такую же ошибку допустил генеральный директор Garmin Мин Као. В интервью Forbes летом 2003 г. он пренебрежительно 
отозвался о мобильных телефонах как о бизнесе, который он предпочел бы обойти стороной 9. Однако по мере того, как смартфоны становились все совершеннее, Garmin пришлось 
адаптировать свою бизнес-модель. Есть доля иронии в том, что сегодня Garmin создает приложения для iPhone и Android.

Преимущества занимаемого положения могут быстро обернуться недостатками, а руководители успешных компаний рискуют уподобиться тем, кто отрицает изменение климата. То есть 
они могут замечать изменения, происходящие в мире бизнеса, но при этом отрицают их актуальность для компании. Такое поведение сложнее всего переломить именно тогда, когда все 
хорошо и нет поводов для беспокойства. Ведь в большинстве успешных крупных компаний основное внимание уделяется высокодоходным продуктам, которые пользуются спросом.

ВВЕДЕНИЕ

Парадокс инноваций



Но большие прибыли, успех и связанная с ним завышенная 
самооценка могут заслонить собой реальность. Кроме того, 
в публичных компаниях руководители дополнительно испытывают давление акционеров и должны соответствовать их 
ожиданиям краткосрочной прибыли.

Бывший генеральный директор Nokia отмечает, что зрелые 
компании могут меняться только либо при наличии харизматичного лидера, либо при наступлении кризиса. При всем 
уважении мы позволим себе не согласиться с таким мнением. 
Зачастую к тому времени, когда наступает кризис или появляется харизматичный лидер, предпринимать  что-то уже слишком поздно. Зато мы согласимся с Шумпетером, утверждавшим, 
что даже в процессе созидательного разрушения у компаний, 
которые при других обстоятельствах погибли бы, всегда есть 
шанс пережить шторм и продолжить работать «энергично 
и эффективно» 10. Иными словами, гибель не является неизбежной. Компании, способные реагировать на изменения, могут выжить и продолжить процветать.

Используя правильный подход
Однако для того, чтобы выжить и процветать, зрелым компаниям необходимо четко понимать, с какими проблемами они 
сталкиваются. Исторически сложилось, что при подготовке 
управленческих кадров основное внимание всегда уделялось 
стратегии как методу поиска долгосрочных конкурентных преимуществ. Как только такое преимущество найдено, задачей 
менеджеров становится его защита посредством надлежащего 
финансового управления и эффективной операционной деятельности. В то же время современное управленческое мышление признает, что идея стабильного и долгосрочного конкурентного преимущества является ошибочной. Компании 
должны уметь быстро использовать имеющиеся конкурентные преимущества и находить новые 11.

Для этого им нужны подходящие управленческие механизмы. 
Очевидно, что советовать зрелым компаниям вести себя как 
стартапы —  нелепо.