Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Журнал исследований по управлению, 2021, № 4

Бесплатно
Основная коллекция
Количество статей: 7
Артикул: 449400.0022.01
Журнал исследований по управлению, 2021, № 4. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1841747 (дата обращения: 28.03.2024)
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
ISSN 2500-3291 
 
ЖУРНАЛ ИССЛЕДОВАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ 
Сетевой научный журнал 
Том 7 
■ 
Выпуск 4 
■ 
2021 
 
Выходит 6 раз в год  
 
 
 
 
 
 
 
      Издается с 2015 года 
 
 
Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации  
Эл № ФС77-61321 от 07.04.2014 г. 
 
Издатель:  
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М» 
127282, г. Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1 
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29 
E-mail: books@infra-m.ru 
http://www.infra-m.ru 
 
Главный редактор:  
Тебекин А.В. – д-р техн. наук, д-р экон. наук, 
профессор, почетный работник науки и техники 
Российской Федерации, профессор кафедры 
менеджмента Московского государственного 
института международных отношений 
(Университета) МИД России 
 
Ответственный редактор:  
Титова Е.Н. 
E-mail: titova_en@infra-m.ru 
 
© ИНФРА-М, 2021 
 
Присланные рукописи не возвращаются.  
Точка 
зрения 
редакции 
может 
не 
совпадать 

с мнением авторов публикуемых материалов.  
Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, 
менять заголовки, сокращать тексты и вносить в 
рукописи необходимую стилистическую правку без 
согласования 
с 
авторами. 
Поступившие 

в редакцию материалы будут свидетельствовать о 
согласии авторов принять требования редакции.  
Перепечатка 
материалов 
допускается 

с письменного разрешения редакции.  
При цитировании ссылка на журнал «Журнал 
исследований по управлению» обязательна.  
Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.  
 
Опубликовано: 25.08.2021 
 
САЙТ: http://naukaru.ru/ 
E-mail: titova_en@infra-m.ru

СОДЕРЖАНИЕ

 
 
08.00.05 Экономика и управление народным 
хозяйством 
 
Аристова М.В., Лапочкин Д.В. 
Повышение эффективности управления 
проектами строительства 
 
Барышников Н.Г., Самыгин Д.Ю.  
Strategy of state support for agriculture: 
differentiated approach  
 
Тебекин А.В., Тебекин П.А., Егорова А.А. 
Прогноз ожидаемых изменений в 
активности реализации различных 
экономических функций государства в 
условиях преодоления национальной 
экономикой кризиса 2020-х годов 
 
Гурьянов П.А.  
Инновационное развитие экономики в РФ: 
проблемы и решения 
 
Левчаев П.А. 
Особенности и перспективы 
стратегического управления компанией  
в условиях цифрового технологического 
уклада 

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ

Тебекин Алексей Васильевич – д-р техн. наук, 
д-р экон. наук, профессор, профессор кафедры 
менеджмента Одинцовского филиала ФГАОУ ВО 
«Московский 
государственный 
институт 
международных 
отношений 
(университет) 
Министерства 
иностранных 
дел 
Российской 
Федерации», г. Москва 

Анисимов Владимир Георгиевич - д-р техн. наук, 
профессор, 
профессор 
ФГАОУ 
ВО 
«СанктПетербургский политехнический университет Петра 
Великого», г. Санкт-Петербург 

Анисимов Евгений Георгиевич – д-р техн. наук, 
д-р воен. наук, профессор, профессор ФГАОУ ВО 
«Российский 
университет 
дружбы 
народов», 

г. Москва 
Бобылева Алла Зиновьевна – д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой, ФГБОУ ВО 
«Московский государственный университет имени 
М.В. Ломоносова», г. Москва 
Буренин Владимир Арсеньевич – д-р экон. наук, 
канд. техн. наук, профессор, профессор кафедры 
менеджмента, маркетинга и внешнеэкономической 
деятельности, 
ФГАОУ 
ВО 
«Московский 
государственный 
институт 
международных 
отношений 
(университет) 
Министерства 
иностранных дел Российской Федерации», г. Москва 

Ларионов Аркадий Николаевич – действительный 
член, вице-президент Международной академии 
инвестиций и экономики строительства, Советник 
Российской академии архитектуры и строительных 
наук, д-р экон. наук, профессор, Генеральный 
директор ООО «Научно-исследовательский центр 
“Стратегия”», г. Москва 

Ларионова 
Юлия 
Владимировна 
– 
член 
Международного Союза экономистов (МСЭ) и 
Вольного экономического общества (ВЭО), д-р экон. 
наук, 
доцент, 
доцент 
кафедры 
организации 
строительства 
и 
управления 
недвижимостью, 
ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский 
Московский 
государственный 
строительный 
университет», г. Москва 

Макрусев Виктор Владимирович – д-р физ.-мат. 
наук профессор, профессор, ГКОУ ВО «Российская 
таможенная академия», г. Люберцы 

Молчанова Ольга Петровна – д-р экон. наук, 
профессор, 
Зам. 
деана 
по 
дополнительному 
образованию, профессор, Экономический факультет 
ФГБОУ 
ВО 
«Московский 
государственный 
университет имени М.В. Ломоносова», г. Москва 

Юнусов Ленар Альбертович – д-р экон. наук, 
доцент, 
профессор 
кафедры 
менеджмента, 
маркетинга и внешнеэкономической деятельности, 
ФГАОУ ВО «Московский государственный институт 
международных 
отношений 
(университет) 
Министерства 
иностранных 
дел 
Российской 
Федерации», г. Москва 

08.00.13 Математические 

и инструментальные методы экономики 

 
Тебекин А.В., Митропольская-Родионова 
Н.В., Хорева А.В. 
Формирование модели технологии 
реинжиниринга бизнес-процессов 
«Реализация процессов должна иметь 
множество вариантов» как инструмента для 
внедрения в практику разработки и 
реализации программ развития  
 
08.00.14 Мировая экономика 
 
Лазарева О.С. 
Значение земельной информации в системе 
управления земельными ресурсами 

Повышение эффективности управления 
проектами строительства 
 
Improving the efficiency of construction project 
management 
 
УДК 338 
Получено: 15.06.2021 
Одобрено: 05.07.2021 
Опубликовано: 25.08.2021 
 
Аристова М.В. 
д-р экон. наук, доцент, профессор кафедры «Менеджмент в строительстве» СанктПетербургского государственного архитектурно-строительного университета 
e-mail: marina_aristova@mail.ru 
 
Aristova M.V. 
Doctor of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Management in 
Construction, St. Petersburg State University of Architecture and Civil Engineering 
e-mail: marina_aristova@mail.ru 
 
Лапочкин Д.В. 
Магистр 
кафедры 
«Менеджмент 
в 
строительстве» 
Санкт-Петербургского 
государственного архитектурно-строительного университета 
 
Lapochkin D.V. 
Master’s Degree Student, Department of Management in Construction, St. Petersburg 
State University of Architecture and Civil Engineering 
 
Аннотация  
Актуальность проблемы управления строительными проектами, с одной стороны, 
обусловлена его масштабами и объемами инвестиций, а, с другой стороны, − 
недостаточной проработкой ключевых организационных, экономических и 
управленческих моментов, присутствующих на каждом этапе развития проекта и 
растущей 
потребностью 
строительной 
сферы 
в 
более 
рациональном 
использовании всех производственных ресурсов на основе фактора времени.  
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды 
отечественных ученых: Аныпин В.М., Васютинский A.М., Воропаев В.И, 
Грабовой П.Г., Гумба Х.М., Иващенко Н.П., Ильенкова С.Д., Каменецкий М.И., 
Карданская H.Л., Косарева Н.Б., Костецкий Н.Ф., Лукманова И.Г., Панкратов 
Е.П., Разу M.Л., Серов В.М., Сокольский В.А., Степанов И.С., Черняк В.З., 
Хачатуров Т.С., Шапиро В.Д., Яцыны В.А. и др., а также зарубежных ученых и 
экономистов по исследуемой проблеме, таких как Арчибальд Р., Варнеке Х.-Ю., 
Кассой М., Кейнс Д., О'Хара Д., Портер М., Ротберг Р., Соломон Э., Фостер Р., 
Хизрич Р., Янч Э. и др. 
При проведении исследования в качестве методологического аппарата были 
использованы методы комплексного анализа, методы логического анализа, 
экономико-математического 
моделирования, 
классифицирования, 
методы 
оптимизации и группировок. 
Ключевые слова: строительные проекты, показатели, индексы эффективности, 
инвестиции. 
 

Abstract 
The urgency of the problem of management of construction projects, on the one hand, is 
due to its scale and volume of investments, and on the other hand, due to insufficient 
study of the key organizational, economic and managerial aspects present at each stage 
of project development and the growing need of the construction industry for a more 
rational use of all production resources. based on the time factor. 
The theoretical and methodological basis of the study was the works of domestic 
scientists: Anipin V.M., Vasyutinsky A.JL, Voropaev V.I., Grabovoi P.G., Gumba 
Kh.M., Ivaschenko N.P., Ilyenkova S.D., Kamenetsky M.I., Kardanskaya H.JL, 
Kosareva N.B., Kostetsky N.F., Lukmanova I.G., Pankratov E.P., Razu M.JL, Serov 
V.M., Sokolsky V.A. ., Stepanov I.S., Chernyak V.Z., Khachaturov T.S., Shapiro V.D., 
Yatsyny V.A. and others, as well as foreign scientists and economists on the problem 
under study, such as Archibald R., Warnecke H.-Yu., Kassoy M., Keynes D., O'Hara 
D., Porter M., Rotberg R., Solomon E., Foster R., Hizrich R., Yanch E. et al. 
The theoretical and methodological basis of the study was the works of domestic and 
foreign scientists and economists on the problem under study, the modern economic 
theory of organization, as well as legislative and regulatory acts of the Russian 
Federation in the field of construction. 
When carrying out the research, the methods of complex analysis, methods of logical 
analysis, economic and mathematical modeling, classification, methods of optimization 
and groupings were used as a methodological apparatus. 
Keywords: construction projects, indicators, performance indices, investments. 
 
В строительной отрасли, как правило, много усилий тратится на измерение 
традиционных показателей эффективности, таких как стоимость и график, где как 
оценка общей эффективности проекта осуществляется менее структурированным 
или субъективным образом [1]. Для формализации того, как подрядчики 
оценивают эффективность строительных проектов, необходима комплексная 
основа для измерения эффективности проекта. В настоящей работе предлагается 
методология, которая позволяет дать количественную оценку выполнению 
основных целей проекта для измерения общей эффективности работы. Общий 
индекс основывается на измерении восьми целей проекта, а именно: стоимость, 
график, выставление счетов или движение финансовых потоков, прибыльность, 
безопасность, 
качество, 
удовлетворенность 
проектной 
группы 
и 
удовлетворенность клиента.             Реализация этого набора показателей на протяжении 
всего этапа строительства проекта позволит получить последовательную 
информацию, которая позволит руководителям проекта оценивать все аспекты 
работы в сопоставлении с количественным и четким набором целевых 
показателей. Предлагаемая модель объединяет восемь измерений эффективности 
проекта в одно общее уравнение индекса, присваивая каждому измерению 
приоритет или вес. Методология предлагается для облегчения количественной 
оценки 
отдельных 
показателей 
с 
целью 
получения 
общего 
индекса 
эффективности проекта. 
Предлагаемая модель сможет обратить внимание 
руководства на низкую эффективность работы по каждому измерению, а также 
приведет к более надежному и комплексному сравнительному анализу 
эффективности проектов. 
Целью планирования строительства и контроля, основной функцией 
управления проектом является обеспечение хорошо скоординированного и 
успешного проекта. Основным элементом планирования является постановка 
целей. Этими целями будут руководствоваться многие решения, принятые в ходе 
реализации проекта. Эти решения предполагают компромисс между графиком, 
стоимостью, качеством и другими характеристиками эффективности [2]. 

Эффективный мониторинг хода реализации строительных проектов требует 
интеграции и количественной оценки различных аспектов эффективности. 
Традиционными показателями эффективности в строительной отрасли являются 
время завершения, стоимость и качество. Большинство современных систем 
управления проектами количественно измеряют стоимость       и состояние графика и 
забывают о других важных аспектах выполнения проекта, таких как денежные 
потоки, рентабельность, качество, безопасность, удовлетворенность проектной 
команды и удовлетворенность клиента, которые в некоторых случаях не менее 
важны, чем стоимость и график. Очень немногие системы управления проектами 
количественно измеряют более поздние атрибуты проекта, и они делают это 
независимо, без должной интеграции с общей производительностью проекта. 
Восприятие неудачи и успеха проектов обычно основывается на личных 
показателях и опыте менеджера проекта и нередки случаи, когда два менеджера 
проекта по-разному оценивают эффективность одного и того же проекта, 
используя одни и те же данные.  Несоответствие суждений в основном объясняется 
отсутствием четких и последовательных процедур и методологии оценки. 
Нередки случаи, когда проект находится в рамках бюджета и выполняется в 
соответствии с графиком. Тем не менее высшее руководство считает его 
неудачным из-за низких показателей качества и безопасности. И, наоборот, 
проект может отставать от графика и выходить за рамки бюджета и все равно 
считаться успешным, потому что он был выполнен с высоким качеством, с 
отличными показателями безопасности и к удовлетворению клиента. 
Обычно много усилий тратится на точное измерение некоторых 
показателей эффективности, таких как стоимость и график, когда оценка общей 
эффективности выполняется менее структурированным или субъективным 
образом [3]. Целью данной работы является представление оценочной модели / 
методологии, которую строительные специалисты могут использовать для оценки 
эффективности проекта на этапе строительства. Данное исследование предлагает 
основу для интеграции показателей эффективности проекта и формализации 
процесса оценки путем введения семи индексов эффективности. Эти индексы 
охватывают: стоимость, график, выставление счетов, рентабельность, качество, 
безопасность, удовлетворенность проектной группы и удовлетворенность 
клиента. Внедрение этого набора показателей на протяжении всего этапа 
строительства проекта позволит получить последовательную информацию, 
которая позволит руководителям проекта оценивать все аспекты работы в 
сопоставлении с количественным и четким набором целевых показателей. 

Методология, использованная в данном исследовании, включает четыре 
этапа: 
• 
определение 
целей 
проекта 
и 
иерархии 
показателей 
эффективности; 
• 
количественная оценка показателей эффективности; 
• 
нормализация показателей; 
• 
интеграция различных показателей эффективности для разработки 
общей функции оценки эффективности проекта. 
Цели являются существенными для концепции управления проектами. 
Цели или задачи дают команде управления проектом чувство направленности, 
фокусируя внимание на приоритетах. Структурированная иерархия целей для 
проекта: 
• 
обеспечивает аналитическую платформу для принятия решений и 
планов корректирующих действий; 
• 
обеспечивает четкий и непосредственный метод информирования 

о целях; 
• 
служит основой для оценки эффективности проекта; 
• 
обеспечивает обоснование для количественной оценки общей 
эффективности проекта. 
Без целей трудно измерить результаты и производительность в сравнении с  
предыдущими 
ожиданиями, 
и 
руководитель 
проекта 
может 
не 
иметь 
представления о том, находится ли проект на правильном пути или нет [4]. 
Поскольку цели проекта должны согласовываться с политикой и 
процедурами организации, процесс постановки целей для строительных проектов 
является обширным мероприятием, в котором участвуют многие функциональные 
отделы в рамках организации подрядчика. Некоторые из областей, которые 
обычно являются частью процесса постановки целей, это: эксплуатация, качество, 
безопасность, контроль затрат / сроков, человеческие ресурсы и финансы. После 
постановки целей проекта определяются подцели, с тем чтобы проследить 
разницу в каждой основной цели. Это позволит руководству контролировать ход 
выполнения любой конкретной цели проекта в ходе его строительства [5]. 
Кроме того, исполнительное руководство должно поддерживать цели 
проекта и мотивировать тех, кто будет их достигать. Наилучшим образом это 
достигается путем разработки целей проекта на уровне высшего руководства с 
учетом вклада различных функциональных областей компании. Это обеспечит 
соответствие целей проекта общим целям компании. На этапе реализации группа 
управления 
проектом 
должна 
периодически 
пересматривать 
показатели 
эффективности, анализировать любые перерасходы средств, предлагать и 
внедрять корректирующие действия. Конечная ответственность менеджера 
проекта заключается в том, чтобы убедиться, что цели проекта были доведены до 
сведения и достигнуты [6]. 
Установление иерархии целей и приоритетов для строительного проекта 
необходимо, но недостаточно. Цели проекта должны быть доведены до сведения 
всех участников с помощью комплекса механизмов. Можно выделить две 
категории механизмов: первичный и усиливающий. Первичные механизмы 
используются для непосредственного доведения целей до сведения участников 
проекта и могут включать в себя такие элементы, как: 
• 
объем работы; 
• 
условия контракта; 
• 
политика и процедуры; 
• 
письменные цели и приоритеты. 

Первичные механизмы жизненно важны для успеха проекта, но сами по 
себе не гарантируют успех проекта. Усиление механизмов сохранит свою 
направленность и будет косвенным образом способствовать распространению 
информации о целях и приоритетах. Эти механизмы дают руководителям 
проектов возможность уточнить цели [7]. Ниже приводятся некоторые из 
усиливающих механизмов: 
• 
еженедельные совещания о ходе работы; 
• 
доклады о ходе работы; 
• 
доклады о безопасности; 
• 
инструкции по проекту; 
• 
отчеты о затратах и расписание; 
• 
переговоры о безопасности инструментальных средств; 
• 
обзоры высшего руководства. 
Цели проекта должны быть доведены до сведения всех сотрудников 

проекта и руководителей групп на всех уровнях организации. Если цели проекта 
не сообщаются своевременно и точно, то вполне возможно, что функциональные 
менеджеры и руководители проекта могут иметь разное понимание конечной 
цели проекта, ситуации, которая порождает конфликт между конкурирующими 
целями. 
Большинство строительных организаций смотрят только на параметры 
времени и стоимости. В случае нарушения графика или перерасхода средств 
руководители проекта определят причину такого нарушения. Рассмотрение 
только временных и стоимостных показателей может выявить непосредственный 
вклад в получение прибыли, но не покажет, правильно ли осуществлялось 
управление самим проектом. Успех строительного проекта часто измеряется 
оценкой трех сторон: проектной группы, строительной организации и 
организации заказчика. В данном случае предполагается, что строительный 
проект нельзя считать успешным, если он не признан таковым тремя группами 
[8]. В данном исследовании представлена иерархия целей  строительства, которая 
учитывает все факторы успеха, рассматриваемые основными участниками. 
Предлагаемая иерархия целей является систематической и достаточно гибкой для 
того, чтобы справляться с конкретными требованиями проекта.  
Прежде чем строительная компания выстроит иерархию показателей 
эффективности, необходимо выработать понимание многомерности показателей. 
Показатели успеха строительства должны быть определены, поняты и 
согласованы с руководством проекта. Каждый показатель эффективности должен 
быть таковым: (1) количественный, (2) нормализованный или измеренный по 
стандартной шкале и (3) приоритетный [9]. 
Измерение успеха проекта − это реальная задача и довольно сложная. 
Измерение эффективности также является обязательным для всех организаций, 
выполняющих проекты любого типа, поскольку, если успех не может быть 
измерен, его нельзя улучшить. Некоторые исследователи указывали, что задача 
измерения успеха проекта исключительно объективно невозможна. Сложность 
измерения эффективности обусловлена следующими фактами: 
• 
Цели проекта динамичны по своей природе и меняются с 
течением  времени. 
• 
Многие 
участники 
проекта, 
представляющие 
различные 
интересы, вовлечены в определение и приоритет целей проекта. 

• 
Некоторые из желаемых целей носят субъективный характер. 
Традиционно, стоимость, график, качество и безопасность являются 
целями, которые считаются наиболее важными для успеха строительных 
проектов. 
В 
предлагаемом 
исследовании 
определены 
восемь 
индексов 
эффективности, и представлена методология измерения общего индекса 
эффективности. Разработка этих восьми индексов для измерения успешности 
проектов была основана на опыте авторов и обзоре литературы. Показатели 
эффективности отражают эффективность с точки зрения затрат, времени, 
выставления 
счетов 
или 
движения 
денежных 
средств, 
прибыльность, 
безопасность, качество, удовлетворенность команды и удовлетворенность 
клиента. Каждый из этих восьми показателей определяется количественно и 
трансформируется в стандартную шкалу. 
Далее 
представлено 
описание 
предлагаемой 
методики 
оценки 
эффективности управления проектом и расчет коэффициента эффективности 
управления 
проектом 
на 
примере 
строительства 
первого 
энергоблока 
Ленинградской АЭС-2. 
Описание методики и расчет индекса эффективности управления 
проектом 

1) 
Индекс эффективности затрат (ИЭЗ). 
Индекс эффективности затрат (ИЭЗ) является показателем экономической 
эффективности проекта. ИЭЗ определяется путем деления заработанной 
стоимости на фактически понесенные затраты. Любое значение ИЭЗ < 1 
указывает на то, что затраты превышены. Например, ИЭЗ 0,85 указывает на то, 
что на каждый потраченный рубль зарабатывается только 85 коп. и, 
следовательно, теряется 15 коп. ИЭЗ определяется: 
ИЭЗ= ЗС/ФС, где: 
ЗС = Заложенная в бюджет стоимость выполненной работы. Это 
заложенный в бюджет объем затрат на выполненную на сегодняшний день  работу 
или разрешенные затраты (на основе бюджета), которые должны быть потрачены 
на фактическую выполненную работу. 
ФС = Фактическая стоимость выполненной работы. Это затраты, 
понесенные для выполнения законченных на данный момент работ. 
Значения для ЗС и ФС, используемые для расчета ИЭЗ в вышеуказанном 
уравнении, являются кумулятивными и включают в себя все работы по проекту 
до текущей даты получения данных. 
Положительный РС (ИЭЗ >1,0) желателен, поскольку это означает, что 
фактическая стоимость выполненных работ меньше, чем заложенная в бюджет 
стоимость тех же работ и, следовательно, проект находится в рамках бюджета. 
Информация о критической разнице доводится до сведения руководства для 
дальнейшего анализа и принятия мер по исправлению положения. 
Для проекта строительства первого энергоблока ЛАЭС-2 показатели ЗС и 
ФС принимают значения 153 000 000 тыс. руб. и 142 600 000 тыс. руб. 
соответственно. 
ИЭЗ = 153/142,6 = 1,07 
2) 
Индекс соблюдения графика (ИСГ). 
Индекс соблюдения графика (ИСГ) является мерой эффективности 
графика реализации проекта; ИСГ определяется путем деления заработанной 
стоимости на запланированную. Любое значение ИСГ < 1 указывает на то, что мы 
отстаем от графика. ИСГ выражается следующим образом: 
ИСГ= ЗС/БЗ, где: 
ЗС = Заложенная в бюджет стоимость выполненной работы. Это 
заложенный в бюджет объем затрат на выполненную к настоящему времени 
работу. 
БЗ = Заложенная в бюджет стоимость запланированной работы. Это 
заложенный в бюджет объем затрат на работы, запланированные на сегодняшний 
день. 

Положительный РГ (ИСГ >1.0) желателен, поскольку это означает, что 
фактический объем выполненных работ превышает запланированный, и поэтому 
проект выполняется с опережением графика. 
Данный 
коэффициент 
подходит 
для 
оценки 
текущего 
состояния 
реализации проекта. Так как физический пуск первого энергоблока состоялся 6 
февраля 2018 г., и его строительство можно считать формально завершенным, 
то для дальнейшего расчета индекс ИСГ принимается равным 1,00 (единице). 
3) 
Индекс контроля дебиторской задолженности (ИДЗ). 
Важнейшим фактором для строительных организаций, позволяющим им 
вести прибыльный бизнес, является их способность осуществлять строительные 
работы с минимальными финансовыми затратами. В любой период строительства 
подрядчики могут быть не в состоянии выполнить какие-либо работы, если 
отсутствуют денежные средства, несмотря на обязательство соблюдать график. 
Многие руководители проектов признают необходимость контроля за расходами 

и графиком, но не контролируют состояние денежной наличности и то, как это 
может повлиять на общий успех проекта. Руководители проектов должны 
понимать, как правильное и своевременное  выставление счетов-фактур влияет на 
движение денежных средств и, в конечном счете, на рентабельность проекта. 
Многие из существующих инструментов управления проектами отслеживают 
затраты, время, безопасность и качество без учета влияния движения денежных 
средств 
на конечный 
успех 
проекта. 
Некоторые 
другие 
инструменты 
контролируют движение денежных средств в начале проекта для целей 
финансирования и в конце для целей ревизии. Это исследование позволяет 
предположить, что управление денежными потоками должно использоваться как 
часть комплексного механизма контроля, и что оно должно контролироваться 
руководством проекта наряду с другими характеристиками эффективности на 
постоянной основе. 
В проектах с паушальными выплатами подрядчикам, как правило, 
выплачивается вознаграждение на основе их продемонстрированной процентной 
доли завершенных работ вместе с утвержденными поступлениями (как это 
предусмотрено в контракте) за завершенные работы. Это эквивалентно доходу от 
выполненных работ. В этом контексте Индекс ИДЗ измеряет эффективность 
выставления счетов Заказчику за выполненную работу. Индекс ИДЗ определяется 
путем деления выставленного счета на Заработанный доход за выполненную 
работу. Представление клиенту полных и своевременных счетов-фактур улучшает 
движение денежных средств по проекту и минимизирует стоимость заемных 
средств. В данном случае предполагается, что проект является паушальным 
договором, а выставление счетов основывается на физическом прогрессе. ИДЗ 
представляется следующим выражением. 
ИДЗ = ДР/СР, где: 
 СР = Выставленный счет за выполненные работы или совокупная сумма 
счетов. 
ДР = Доход от выполненных работ или совокупная сумма счетов-фактур. 
Значение ИДЗ 1,0 является желательным, так как это означает, что сумма, 
выставленная подрядчиком в счет, покрывает весь объем выполненных работ и, 
следовательно, проект эффективен. Поскольку подрядчик не может выставлять 
счета больше, чем заработано, максимальное значение ИДЗ равно 1,0. 

По 
рассматриваемому 
в 
данном 
исследовании 
проекту 
имеется 
дебиторская задолженность, несмотря на то, что строительство первого 
энергоблока завершено. Это связано с регламентом вывода прибыли за 
выполненные 
работы 
со 
специального 
счета, 
через 
который 
ведутся 
взаиморасчеты с заказчиком. На данный момент задолженность составляет 
порядка 250 000 тыс. руб. Показатель СР для данного проекта принимается 
равным показателю ЗС, а именно 153 000 000 тыс. руб. Следовательно, индекс 
ИДЗ = (153-0,25)/153 = 0,99. 
4) 
Индекс рентабельности производства (ИРП). 
Индекс рентабельности производства (ИРП) является показателем того, 
насколько прибыльным является проект на сегодняшний день. Индекс 
рентабельности определяется путем деления Заработанной выручки выполненных 
работ на Фактическую стоимость выполненных работ. Фактические затраты 
должны включать все прямые и накладные расходы, понесенные на сегодняшний 
день. В конце проекта ИРП является показателем общей прибыли по проекту, и 
сумма ДР будет равна общей сумме контракта. ИРП выражается следующим 
уравнением: 
ИРП = ДР/ФС, где: 
ДР = Доход от выполненных работ или доход, полученный за фактически 

выполненную работу. 
ФС = Фактическая стоимость выполненных работ. Это затраты, 
понесенные на фактически выполненные работы. 
Значение ИРП больше 1,0 желательно, так как это означает, что доход, 
полученный за объем выполненных на сегодняшний день работ, превышает 
затраты, понесенные за тот же объем работ и, следовательно, проект является 
прибыльным. 
Показатель ДР, на данный момент, составляет 152 750 000 тыс. руб., 
показатель ФС, как было показано выше, составляет 142 600 000 тыс. руб. Исходя 
из этого – ИРП = 152,75/142,6 = 1,07. 
5) 
Индекс качества исполнения (ИКИ). 
Спрос на высококачественные проекты растет на всем строительном 
рынке. Качество является основным атрибутом эффективности проекта, который 
требует измерения и постоянного улучшения. Высокое качество может иметь 
следующие преимущества: 
− улучшает способность организации продвигать свои услуги на рынке; 
− повышает удовлетворенность клиента и, следовательно, шансы на 
получение новых заказов; 
− 
снижает 
количество 
доработок 
и 
улучшает 
эффективность 
и 
результативность строительных работ. 
Индекс 
качества 
выполнения 
работ 
(ИКИ) 
является 
показателем 
последовательности в применении проектных стандартов и процедур, а также 
соответствия 
поставляемого 
продукта 
проектным 
спецификациям. 
Несогласованность в применении проектных процессов приведет к повторным 
работам, 
некачественным 
аудитам 
и 
большому 
количеству 
отчетов 
о 
несоответствии. 
ИКИ выражается уравнением: 
ИКИ = 1 - (Сумма затрат на доработку/ФС) 
По исследуемому проекту затраты на доработку составили 3 500 000 тыс. 
руб., ФС, как было описано ранее, составляет 142 600 000 тыс. руб. Таким 
образом, ИКИ принимает значение, равное 0,98. 
6) 
Индекс удовлетворенности команды (ИУКП). 
Человеческий фактор оказывает большое влияние на качество проектов и 
их успешное завершение. Индекс удовлетворенности проектной команды (ИУКП) 
является показателем того, насколько проектная команда удовлетворена. 
Строительство и поддержание высокоэффективных команд в сегодняшней 
конкурентной строительной среде является сложной задачей. Члены команды 
должны поддерживать друг друга и общаться открыто и ясно. Мотивация 
проектной группы является одним из главных факторов, способствующих 
успеху проекта. Межорганизационные конфликты в строительном проекте 
негативно скажутся на его эффективности. Для того чтобы проект был успешным, 
необходимо создание атмосферы коллектива, поскольку члены коллектива будут 
работать вместе для достижения поставленных целей. Текучесть кадров в 
управлении проектом происходит преимущественно на этапе реализации проекта 
и обусловлена главным образом карьерным и личностным развитием, а также 
неудовлетворенностью 
организационной 
культурой. 
То 
же 
исследование 
подтвердило, что текучесть кадров отрицательно влияет на эффективность работы 
проектной группы и, следовательно, на проект. Исходя из вышеизложенного, 
чрезвычайно важно регулярно контролировать и оценивать работу проектной 
группы и решать проблемы функционирования группы, так как это напрямую 
связано с эффективностью проекта. 

ИУКП определяется путем подсчета заработанного рейтинга по каждой 

����=1 

проблемной области для члена команды на основе его или ее оценки и 
приоритета, присвоенного каждой проблемной области. Приоритетные веса могут 
быть либо приняты группой управления проектом на основе консенсуса, либо 
измерены, используя некоторые количественные методы. ИУКП выражается: 
ИУКП = ∑12 �������� ∗ ��������,  
где, Вi = относительные веса для различных проблемных областей. 
12 
∑ �������� = 1 
����=1 
Рi = рейтинги для проблемных областей по шкале от 0 до 1, 1 − 
наивысшее. 
Следовательно, ИУКП может принимать значения от 0 до 1, где 1 – 
абсолютная удовлетворенность команды проекта. 
На основе обсуждений, проведенных автором с членами проектной 
группы, было выявлено 12 проблемных областей, которые перечислены в табл. 1. 
Таблица 1 
Таблица оценки удовлетворенности членов проектной группы 

Проблемная область
Относительный
вес, Вi 

Удовлетворен
ность, Рi 

Полученное
значение

Вовлеченность в проект
0,11
0,7
0,08

Отклик
заказчика/

поставщиков 
на 
нужды

проектной группы

0,08
0,7
0,06

Отклик
менеджера

проекта 
на 
нужды

проектной группы

0,10
0,8
0,08

Наличие 
качественного

оборудования
для

выполнения работ

0,07
0,9
0,06

Наличие
обучения
0,07
0,8
0,06

Уровень оплаты труда
0,09
0,8
0,07

Понятность

обязанн

остей членов 
проектной

группы

0,08
0,7
0,06

Качество
технического

надзора

0,08
0,8
0,06

Интерес к сути работы
0,08
0,6
0,05

Координация
между

отделами

0,09
0,7
0,06

Выполнение
работ, 

согласно
корпоративным

правилам

0,05
0,7
0,04

Доступ
к
исходным

данным и отчетам о ходе 
реализации проекта

0,10
0,7
0,07

����=1 

Исходя из вышеуказанных данных, ИУКП принимает значение, равное 
0,74, и позволяет сделать вывод о хорошем уровне удовлетворенности команды. 
Для его повышения следует обратить внимание на интерес членов команды к 
сути их работы, облегчить доступ к исходным данным и отчетам о ходе 
реализации проекта, а также доходчиво изложить обязанности и суть вклада в 
реализацию проекта отдельных членов команды, что, в свою очередь, позволит 
повысить вовлеченность в проект. 
7) 
Индекс удовлетворенности заказчика (ИУЗ). 
Удовлетворение 
ожиданий 
владельца 
проекта 
(заказчика) 
− 
это 
единственный способ гарантировать, что компания-подрядчик будет продолжать 
вести повторный бизнес. Официальный опрос или задание очень простых 
вопросов может помочь нам лучше узнать наших клиентов. Поскольку то, что 
измеряется, делается, то важно измерять ожидания клиентов по отношению к 
установленной базовой линии. 
В данном исследовании Индекс удовлетворенности клиентов (ИУК) 
оценивает удовлетворение потребностей клиента в глобальном смысле. Индекс 
ИУК определяется путем подсчета заработанного рейтинга для каждой 
проблемной области Клиента на основе оценки и приоритета, присвоенного 
Клиентом каждой проблемной области. Области, вызывающие обеспокоенность, 
и их значение должны оцениваться с учетом конкретных целей заказчика. Это 
измерение производительности поможет менеджеру проекта получить обратную 
связь с клиентом структурированным образом и рассмотреть любую проблемную 
область, которая может быть интересна клиенту. ИУКП и ИУЗ взаимозависимы в 
том смысле, что игнорирование потребностей членов проектной команды делает 
очень трудным создание желания внутри команды заботиться о нуждах внешнего 
заказчика. ИУК выражается следующим образом: 
ИУКП = ∑12 �������� ∗ ��������,  
где, Вi = относительные веса для различных проблемных областей. 
∑ �������� = 1 
����=1 
Рi = рейтинги для проблемных областей по шкале от 1 до 10, 10 − 
наивысшие. 
На основании проведенных авторами обсуждений было выявлено 12 
проблемных зон, которые перечислены в табл. 2. 

Таблица 2 
Таблица оценки удовлетворенности заказчика 

Проблемная область
Относительный
вес, Вi 

Удовлетворенность,
Рi

Полученное
значение

Понимание 
требований проекта

0,10
0,9
0,08

Понимание
правил

заказчика

0,09
0,8
0,06

Отклик
на
запросы

заказчика

0,07
0,8
0,08

Гибкость
и 

адаптация 
к 

изменениям

0,08
0,7
0,06

Общий
потенциал

проектной
группы

подрядчика

0,07
0,8
0,06