Стратегический менеджмент

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

В.А. БАРИНОВ
Д.Ю. БУСАЛОВ

2-е издание, дополненное

Рекомендовано Межрегиональным учебно-методическим советом 

профессионального образования в качестве учебного пособия 

для студентов высших учебных заведений, обучающихся 

по экономическим направлениям подготовки 

(квалификация (степень) «бакалавр») 

(протокол № 6 от 16.06.2021)

Москва
ИНФРА-М

2021

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

УДК 65.0(075.8)
ББК 65.290-2я73
 
Б12

Баринов В.А.

Б12  
Стратегический менеджмент : учебное пособие / В.А. Баринов, 

Д.Ю. Бусалов. — 2-е изд., доп. — Москва : ИНФРА-М, 2021. — 294 с. — 
(Высшее образование: Бакалавриат). — DOI 10.12737/1391566.

ISBN 978-5-16-016936-1 (print)
ISBN 978-5-16-109511-9 (online)
Данное учебное пособие — это не просто еще одна из многочисленных 

книг на известную тему. Основной упор в нем делается на то, чтобы связать 
между собой многие, на первый взгляд известные, вещи и помочь студентам и менеджерам глубже осознать необходимость и смысл стратегического менеджмента как совокупности действий по последовательному развитию организации в условиях возрастающей конкуренции. Для российского 
читателя это важно еще и потому, что конкуренция в нашей стране только 
«набирает обороты», и понимание ее природы необходимо как для сохранения бизнеса, так и для достижения личного успеха.

Соответствует требованиям федеральных государственных образова
тельных стандартов высшего образования последнего поколения.

Для студентов вузов и аспирантов, изучающих особенности управления 

предприятиями в конкурентной среде, а также для компаний независимо 
от их размеров и сферы деятельности, менеджеров, участвующих в разработке стратегий развития бизнеса.

УДК 65.0(075.8)
ББК 65.290-2я73

Р е ц е н з е н т ы:

Беляева И.Ю., доктор экономических наук, профессор, заведующий 

кафедрой корпоративного управления Финансового университета 
при Правительстве Российской Федерации;

Волкова В.Н., доктор экономических наук, профессор Высшей шко
лы киберфизических систем и управления Санкт-Петербургского  политехнического университета Петра Великого

ISBN 978-5-16-016936-1 (print)
ISBN 978-5-16-109511-9 (online)

© Баринов В.А., Бусалов Д.Ю., 

2006

© Баринов В.А., Бусалов Д.Ю., 

2021, с изменениями

Предисловие

В экономически развитых странах статистика знает все обо 

всем, особенно много — о бизнесе. Статистика беспристрастно свидетельствует о том, что ежегодно в свое самостоятельное плавание 
пускаются десятки тысяч новых предприятий. Одновременно 
почти столько же «идут ко дну». И это повторяется каждый год 
с завидным постоянством.

Многие начинают свой бизнес, но только единицы могут удер
жаться на рынке дольше нескольких лет. И потому для тех, кто 
хочет иметь свой бизнес и сохранить его, должно быть особенно 
интересно, как ведут свое дело те немногочисленные счастливчики. 
Возможно, кому-то из них действительно повезло. Но везение — 
неуправляемый фактор. Очевидно, что на него нельзя рассчитывать 
хоть сколько-нибудь продолжительное время. Значит, дело в чемто другом.

Книги об успехах в бизнесе издаются огромными тиражами 

и, что самое любопытное, — имеют своего читателя, поскольку 
ежегодно пополняют списки бестселлеров и переводятся на многие 
языки мира. Предостаточно их сейчас и в нашей стране. Какие- 
то из них читали и вы. Но что обидно: либо они не содержат конкретных рецептов, либо эти рецепты почему-то вам не подходят. 
И можно с уверенностью сказать, что «своей книги», в которой написано именно то, что нужно конкретно вам, вы еще не встретили. 
И уж совсем огорчительно постепенно приходящее понимание 
того, что, скорее всего, такой книги просто не существует.

Опытные консультанты по управлению часто переживали си
туацию, когда им задавали вопрос: понимают ли они специфику 
конкретного бизнеса, давая свои рекомендации для него? И о чем 
они могут говорить менеджерам, если сами никогда не управляли 
заводом, не работали на производстве, не руководили людьми? 
И как они могут помогать в решении проблем конкретной организации, если получают о ней представление только из анализа документов и бесед с теми, кто работает в ней?

Ответ прост: рассматривая ситуацию с десятками организаций, 

вы постепенно понимаете очень тривиальную вещь — на самом 
деле все их проблемы совершенно одинаковы, разница только в масштабах и вытекающей из этого степени запутанности! И какая-то 
особая их «спецификация», если и существует, то влияние она оказывает на самом деле весьма второстепенное.

Кстати, можно говорить о еще одном парадоксе — любая орга
низация производит не только товары и услуги, но и «воспроизводит» определенную систему отношений между людьми, в нее входящими. Причем эти отношения чаще всего основываются на посыле «мы делали так всегда» либо «у нас так принято». Да и новый 
бизнес чаще всего начинается на основе старых представлений… 
Это явление в научной литературе получило название корпоративная культура организации.

Между тем существуют достаточно простые идеи и понятия, ко
торые, если уж не гарантируют на 100%, то, во всяком случае, существенно повышают шансы на успех любого делового предприятия. 
Беда в том, что знают о них многие, если не все, а вот действительно 
понимает мало кто. Хотите — соглашайтесь с этим утверждением, 
хотите — нет, но никуда не деться нам от реальности. Если не уповать на случай и везение, то остается признать одно: успешные предприниматели знают о бизнесе что-то такое, чего не знают другие. 
Хотя есть ощущение, что дело не столько в знании (бизнес-образование достаточно стандартная вещь), сколько в понимании внутренних особенностей своей компании и ожиданий ее окружения.

Так что же такого особенного должен понять менеджер, чтобы 

его бизнес стал успешным и процветающим?

Предприятие осуществляет свою деятельность, находясь под 

воздействием внешней среды и влиянием так называемых «связанных групп» — стэйкхолдеров (владельцы, инвесторы, менеджеры, наемные работники, потребители, поставщики, конкуренты, 
властные структуры). То, что можно считать результатом деятельности, равно как и критерием эффективности коммерческого предприятия (получение прибыли на вложенный капитал), также возникает только во внешней среде. Внутренняя же среда коммерческого предприятия является только генерирующей затраты, причем 
величина этих затрат зачастую определяется не реальной необходимостью, а эгоистическими целями тех самых «связанных групп»,

Поэтому актуальной для управленца проблемой является дости
жение таких рыночных позиций, при которых он может уверенно 
достигать желаемого результата (объемы продаж, прибыль, расширение клиентской базы) при разумных затратах. И при этом достижение желаемого результата вряд ли будет возможно в принципе, 
если не будет найден определенный баланс интересов «связанных 
групп» и не достигнут определенный уровень взаимопонимания 
между ними, который возможен только на базе выработки общей 
системы целей и способов их достижения.

Исходя из этого можно сказать, что достижение и поддержание 

конкурентоспособности компании, т.е. отношений со «связанными 
группами» — это главная задача топ-менеджеров в бизнесе любого 
масштаба (от самого крупного до самого малого). Только на этой 
платформе возможно объединение интересов всех «связанных 
групп», которое должно появиться как результат их совместной 
работы по формированию стратегии ведения бизнеса.

Этому и посвящено данное учебное пособие. Тому, кто сумеет 

одолеть его до конца, ошеломляющих открытий и новейших научных разработок не обещаем. Но вот на что хотелось бы надеяться — это на некоторую переоценку ценностей, на новое видение 
возможностей своего бизнеса. Если она случится — что ж, авторы 
будут считать, что своей цели они достигли. Если этого не произойдет, то отложите книгу и попробуйте вновь вернуться к ней 
позже. Может быть, еще не все потеряно…

Отметим, что зачастую речь пойдет о том, что вы, скорее всего, 

уже где-то читали или слышали. Но не пропускайте тех мест, где 
речь идет, казалось бы, об очевидном, — возможно, на самом деле 
это вовсе не то, что вы понимали под этим ранее.

Если вы дочитаете учебное пособие до конца, вас будет ожидать 

весьма интересное открытие: все, оказывается, очень просто. И если 
к знанию приложить волю, то ваш бизнес получит свой шанс. Шанс 
на лучшее будущее, которого он действительно достоин.

Учебное пособие разработано на основе Федерального госу
дарственного образовательного стандарта высшего образования — 
бакалавриат по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент», 
утвержденного приказом Минобрнауки России от 12 августа 2020 г. 
№ 970.

Освоение материалов пособия позволит студентам приобрести 

следующие компетенции:

знать:

• основные теории стратегического менеджмента;
• особенности методологии стратегического управления;
• понятия, виды и признаки современной деловой организации;
• составляющие внешней и внутренней среды организации и ин
струменты анализа;

• содержание и взаимосвязь основных элементов процесса страте
гического управления;

• подходы к формированию миссии и целей организации;
• содержание и взаимосвязь основных элементов процесса страте
гического управления и методы разработки на функциональном 
уровне;

• критерии выбора функциональных стратегических альтернатив;
• условия реализации функциональной стратегии;

уметь:

• анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации;
• разрабатывать корпоративные, конкурентные и функцио
нальные стратегии развития организации;

• определять стратегические альтернативы и оценивать их эффек
тивность на функциональном уровне;

• использовать информационные технологии в системе стратеги
ческого управления по функциональным направлениям;

• оценивать эффективность системы стратегического управления 

на функциональном уровне;

• планировать реализацию стратегии;

владеть:

• методологией стратегического менеджмента;
• современными методами сбора, обработки и анализа управлен
ческих, экономических и социальных данных для формирования 
функциональных стратегий;

• методикой анализа внешней среды организации;
• методами отраслевого и конкурентного анализа;
• современной методикой разработки стратегий на базовых 

высшем, среднем и низовом организационных уровнях компании;

• современным инструментарием оценки качества стратегии орга
низации на функциональном уровне.

Глава 1.

УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМ 

ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

Если хочешь достичь вершины, 

ты сам должен построить лестницу.

К. Мацушита

Ежегодно в мире открываются сотни тысяч, если не миллионы, 

новых фирм. Подмечено, что примерно столько же фирм, сколько 
появляется новых, за этот же период объявляют о своем банкротстве. До пятилетнего рубежа доживают лишь некоторые из них. 
И только единицы переваливают за десятилетний срок. В принципе 
ничего особенного в этом нет. Просто происходит так называемый 
естественный отбор. Конечно же, все надеются на успех, но не всем 
он сопутствует.

Мировая статистика говорит о том, что основными причинами 

банкротств чаще всего являлись следующие факторы:
• форс-мажорные обстоятельства — 2%;
• невыполнение обязательств, обман и т.п. — 6%;
• недостаток опыта в производстве данной продукции — 9%;
• недостаток управленческого опыта у руководителей и вла
дельцев предприятий — 18%;

• узкий профессионализм лиц, принимающих решения, — 20%;
• несоответствие системы управления требованиям, диктуемым 

внешней средой, — 45%.
Таким образом, основное, что определяет успешность дело
вого предприятия в условиях рынка, — это способность его управленцев адаптировать свой бизнес к требованиям «внешней среды». 
И первый вопрос, который следовало задать себе: что собой представляет внешняя среда, что определяет проходящие в ней процессы и что с этим делать?

1.1. ПОНЯТИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Фирма существует не в безвоздушном пространстве. На ее дея
тельность прямо или косвенно оказывают влияние многочисленные 
факторы внешней среды, к числу которых можно отнести:
• общеэкономические тенденции;
• интенсивность конкуренции;

• финансовые и налоговые условия ведения бизнеса;
• технологические факторы;
• социальные нормы и ценности;
• политическое воздействие;
• законодательство и юридические ограничения.

Внешняя среда — это совокупность факторов, значимых для 

деятельности предприятия, т.е. непосредственно влияющих на нее, 
но на которые оно, в свою очередь, не может оказывать влияния 
и в силу этого должно учитывать их в своей деятельности, приспосабливаясь к ним.

При этом принято различать экстрасреду (глобальные аспекты 

ведения бизнеса), макросреду (континент, страна, регион), микросреду (область, район, город) и собственно среду ведения бизнеса. Это различие имеет смысл учитывать при определении предмета анализа внешней среды, поскольку для разных компаний, 
имеющих различные масштабы деятельности, разной будет и степень влияния внешней среды на их деятельность.

1.2. ПОНЯТИЕ «СВЯЗАННЫХ ГРУПП»

Еще одна особенность, через которую проявляется влияние 

на фирму внешней среды, — так называемые «связанные группы» 
(стейкхолдеры (stákeholder)). К ним относятся все общественные 
группы, которые имеют свои интересы по отношению к фирме и ее 
бизнесу.

В их число можно включить покупателей, поставщиков, инвес
торов (отсюда поступают выручка и ресурсы), конкурентов и органы власти (отсюда обычно приходят проблемы и неприятности).
Внутри фирмы взаимодействуют между собой ее владельцы, менеджеры, работники (а здесь вообще «лебедь, рак и щука…»).

Совершенно очевидно, что каждая из групп имеет свои специ
фические интересы по отношению к компании, и интересы эти далеко не всегда совпадают. Конфликт интересов существует практически всегда, и чем в более явном виде он проявляется, тем сложнее 
контролировать ситуацию внутри компании и обеспечивать эффективность ее деятельности.

Как же всем этим управлять?
Нужно что-то такое, что естественным образом объединяло бы 

интересы «связанных групп», в чем были бы одинаково заинтересованы все.

Простой здравый смысл подсказывает, что любая из «связанных 

групп» может рассчитывать на удовлетворение своих интересов 

лишь при одном условии: если фирма сохраняет свою жизнеспособность. А это, как уже отмечалось, определяется в наибольшей 
степени тем, как построены отношения между фирмой и окружающей ее внешней средой.

Можно выделить три принципиальных момента, которые 

и определяют саму возможность сохранения жизнеспособности 
фирмы:

1) требования (или, как еще иногда говорят, «вызовы») внешней 

среды и форма существования организации (построение ее внутренней среды) не должны противоречить друг другу;

2) внутренняя среда предприятия должна быть организована 

таким образом, чтобы в течение продолжительного времени сохранять устойчивость и дееспособность по отношению ко все более динамично и жестко изменяющейся внешней среде. Иными словами, 
для того, чтобы противостоять всем этим «напастям», каждому 
бизнес-организму, как и организму человеческому, нужна хорошая 
«иммунная» система;

3) что во внешней среде является сегодня наиболее суще
ственным? Ответить на этот вопрос нам поможет понимание того, 
что получило название коммерческого цикла.

1.3. КОММЕРЧЕСКИЙ ЦИКЛ

Коммерческое предприятие (фирма) — это хозяйственная орга
низация, функциональной целью которой является получение прибыли.

Еще со времен К. Маркса известна формула Д—Т—Д'. На клас
сиков марксизма сейчас ссылаться не модно, и как-то уже позабыто, 
что данная формула имеет полное право называться «формулой капитализма», а описывает она не что иное, как коммерческий цикл
(рис. 1.1).

В сущности, она означает следующее. Если вы стали обладателем 

мало-мальски существенной денежной суммы, то и распорядиться 
ею можете по-разному. Кто-то поспешит тут же удовлетворить свои 
потребности, реализовать мечты, а кто-то окажется более дальновидным и попытается заставить деньги «работать» — использовать 
их в качестве стоимости, создающей новую стоимость («вложить 
в бизнес»).

Собственно, капитализм и начинается с понимания того, что 

деньги могут выступать как созидательный ресурс, и каждый волен 
выбирать для себя, как этим ресурсом распорядиться.

Итак, первый вопрос, который каждый потенциальный капита
лист решает для себя сам — потребление или капитализация? Если 
все-таки принято решение о капитализации, то в какую деятельность следует вложить деньги и почему именно в нее?

Можно выбирать в достаточно широком диапазоне возмож
ностей: просто положить деньги в банк, выступать посредником, 
оказывать услуги или производить товар.

Банковский депозит обычно не предполагает возможности по
лучения значительных процентов на вложенный капитал. Чтобы 
можно было жить на проценты, на банковском счете должны находиться очень значительные суммы. К тому же многие знают о неприятной зависимости, связанной с банками: чем выгоднее предложение, тем выше риски, и наоборот. Да и инфляция вносит свои 
коррективы.

Норма прибыли в торговле также имеет общемировую тен
денцию к снижению. Но тем не менее торговля не только по- 
прежнему существует, но еще и устойчиво развивается, хотя для 

Рис. 1.1. Коммерческий цикл