Антикризисное управление

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

№ 1266 

Кафедра экономики и менеджмента 

Н.А. Харитонова 
Е.Н. Харитонова 
 

Антикризисное управление 

 

Учебное пособие 

Рекомендовано редакционно-издательским 
советом университета 

Москва     Издательский Дом МИСиС     2009 

УДК 338.24 
 
Х20 

Р е ц е н з е н т  
канд. экон. наук, доц. Н.Е. Иванова (ГОУ ВПО «Магнитогорский 
государственный технический университет им. Г.И. Носова»)  

Харитонова Н.А., Харитонова Е.Н. 
Х20  
Антикризисное управление: Учеб. пособие. – М.: Изд. Дом 
МИСиС, 2009. – 161 с. 
ISBN 978-5-87623-272-4 

Изложены важнейшие понятия антикризисного управления, его правовое 
обеспечение. Рассмотрены основные этапы и особенности диагностики вероятности банкротства предприятия. Представлены двадцать вариантов индивидуального контрольного задания – комплексного анализа потенциального 
банкротства крупного металлургического предприятия. 
Предназначено для студентов специальностей 080502 «Экономика и 
управление на предприятии (в металлургии)», 080500 «Менеджмент», 080109 
«Бухгалтерский учет, анализ и аудит» и для магистрантов специальности 
080500 «Менеджмент». 
УДК 338.24 

ISBN 978-5-87623-272-4 
© Харитонова Н.А.,  
Харитонова Е.Н., 2009 

ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение....................................................................................................4 
I. Основные методологические аспекты антикризисного 
управления ................................................................................................6 
1. Стратегия и тактика финансового оздоровления 
предприятия ..............................................................................................6 
2. Антикризисное планирование и моделирование 
деятельности предприятия.....................................................................18 
3. Персонал в системе антикризисного управления 
предприятием..........................................................................................28 
4. Управление оборотным капиталом в период финансового 
оздоровления предприятия....................................................................31 
5. Инвестиции при финансовом оздоровлении предприятия........40 
II. Правовое обеспечение антикризисного управления ......................56 
6. Правовые аспекты банкротства предприятий.............................56 
7. Обращение взыскания на имущество предприятия  
при его банкротстве................................................................................76 
III. Диагностика вероятности банкротства предприятий....................86 
8. Методические основы диагностики потенциального 
банкротства предприятия.......................................................................86 
9. Мониторинг финансового состояния предприятия как 
инструмент диагностики кризиса .........................................................96 
10. Анализ динамики финансового состояния хозяйствующих 
субъектов...............................................................................................100 
IV. Аудит предприятия, проходящего процедуры банкротства.......110 
11. Особенности проверки аудируемого лица, проходящего 
процедуры банкротства........................................................................110 
12. Оценка аудиторского риска при банкротстве предприятия..114 
V. Индивидуальное контрольное задание..........................................123 
Глоссарий ..............................................................................................146 
Библиографический список.................................................................151 
Приложение А. Нормативная база по антикризисонму 
управлению в Российской Федерации................................................153 
Приложение Б. Порядок оформления контрольной работы.............155 
 

ВВЕДЕНИЕ 

В современных условиях хозяйствования теоретические знания 
и практические навыки по дисциплине «Антикризисное управление» 
особенно актуальны, поскольку разразившийся в 2008 году мировой 
финансовый кризис затронул все без исключения хозяйствующие 
субъекты. Новые обстоятельства функционирования экономики требуют от специалистов в области управления и учета теоретических 
знаний и практических навыков в вопросах диагностики банкротства, 
стратегии и тактики финансового оздоровления предприятий, а также представлений об особенности организации оценочной и аудиторской деятельности в условиях кризиса. 
Кризис – это постоянное, циклически повторяющееся явление 
в развитии экономики, преодоление которого, согласно одним теоретическим взглядам, возможно благодаря свободной конкуренции, 
а согласно другим, – благодаря государственному регулированию, 
обеспечивающему сглаживание циклического характера развития 
хозяйствующих субъектов в отдельности и экономики страны в целом. 
Кризисы в деятельности конкретного предприятия могут как совпадать, так и не совпадать с ритмами общего экономического развития, 
поскольку не только зависят от общего цикла развития национальной 
экономики, но могут иметь и свой собственный ритм развития. 
Вокруг теории и практики антикризисного управления, становления и совершенствования его механизма уже много десятилетий идут 
нескончаемые споры, по которым далеко не всегда достигается однозначное мнение: антикризисное управление – это управление в условиях кризиса или управление, направленное на вывод предприятия 
из кризиса, в котором оно находится, вплоть до ликвидации. 
Несмотря на обширные и продуктивные экономические исследования, проводимые в последнее время в области антикризисного менеджмента, в российской управленческой практике устойчиво сохраняется представление о необходимости антикризисных мер лишь в 
чрезвычайных ситуациях, когда угроза банкротства становится явной, что значительно затрудняет оздоровление организации. В то же 
время эффективное управление производственно-хозяйственной деятельностью во многом определяется своевременным предупреждением развития кризисных процессов, основанным на своевременной 
и достоверной диагностике ее результатов. В этой связи изучение 
направлений развития методического оснащения процесса эффек

тивного управления, способствующее совершенствованию управления организациями в целом, актуально и целесообразно рассматривать в качестве самостоятельной проблемы. 
Цель курса «Антикризисное управление» – сформировать у будущих специалистов в области экономики и менеджмента комплекс 
знаний и практических навыков по антикризисному управлению организацией, включающий современные концепции финансового менеджмента в кризисных ситуациях и основы государственного антикризисного регулирования. 
Цель данного учебного пособия – помочь студентам и магистрантам, изучающим дисциплину «Антикризисное управление», разобраться в особенностях процедуры банкротства, включая аналитический инструментарий, понять стратегию и тактику финансового оздоровления предприятия, получить практические навыки диагностики финансового состояния предприятий, а также овладеть комплексом мер по предупреждению негативных последствий влияния внутренних (неэффективных управленческих решений) и внешних (изменения конъюнктуры рынка, нестабильность политической ситуации, 
рыночные колебания) факторов. 
В учебном пособии подробно изложен материал по основным методологическим аспектам антикризисного управления, его правовому обеспечению, диагностике вероятности банкротства организаций, 
включая выявление случаев неправомерного банкротства. 
Практическое индивидуальное задание, основанное на реальных 
данных годовой финансовой (бухгалтерской) отчетности, отражающих масштабы и характер деятельности крупных металлургических 
предприятий, находящихся в условиях финансовой неустойчивости, 
(20 вариантов) позволит студентам и магистрантам закрепить полученные знания в области мониторинга финансового состояния в целях диагностики потенциального банкротства. 
Результатом выполнения индивидуального задания должно стать 
«Аналитическое заключение эксперта по финансовому состоянию 
предприятия, находящегося в условиях кризиса», в котором оцениваются «масштабы бедствия» на исследуемом крупном металлургическом предприятии и даются рекомендации по выходу из сложившейся ситуации. 

I. ОСНОВНЫЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ 
АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО 
УПРАВЛЕНИЯ 

1. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ФИНАНСОВОГО 
ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 

Основой понимания процессов, происходящих в экономике, является понятие «экономический цикл», который представляет собой 
повторяющиеся в течение ряда лет колебания уровня показателей 
экономической активности хозяйствующего субъекта. Экономический цикл включает в себя подъем, спад (кризис), депрессию (стагнацию) и оживление (восстановление). Применительно к отдельному 
предприятию обычно выделяют следующие этапы «созревания» кризиса: кризис стратегии; кризис результатов финансовой деятельности; кризис ликвидности. 
Современная экономическая теория оперирует понятиями краткосрочных циклов, связанных с воздействием денежно-кредитных факторов; среднесрочных циклов, обусловленных изменениями инвестиционной активности, а также долгосрочных циклов, действие которых проявляется в радикальной структурной перестройке общественного производства. 
Традиционно принято различать следующие виды экономических 
кризисов: 
– регулярные кризисы – повторяются с определенной закономерностью и охватывают все сферы экономики, характеризуются 
существенной продолжительностью, дают начало новому циклу; 
– нерегулярные (промежуточные) кризисы – прерывают на некоторое время одну из фаз цикла; 
– частичные кризисы – охватывают не всю экономику, а лишь 
определенную ее сферу; 
– отраслевые, структурные кризисы – проявляются в отдельных отраслях или экономических структурах, например энергетический кризис, сырьевой кризис, продовольственный кризис. 
К настоящему времени в рамках экономической науки разработан 
ряд теорий, объясняющих причины экономических кризисов: денеж

ная, нововведений, психологическая, недопотребления, чрезмерного 
инвестирования и даже «теория солнечных пятен».  
Для формирования адекватных мер по предупреждению и преодолению кризисов в рамках конкретного предприятия необходимо 
четкое понимание причин (факторов) кризиса, которые могут быть 
вызваны как внешними, так и внутренними факторами. 
Внешние факторы кризиса включают в себя: 
– международные факторы – складываются под влиянием причин 
общеэкономического характера (например, экономическая цикличность развития ведущих стран, состояние мировой финансовой системы, стабильность международной торговли, международная конкуренция); 
– национальные факторы – определяются причинами политического, экономико-географического, культурного и научно-технического характера. 
Внутренние факторы кризиса (результат деятельности самого 
предприятия) классифицируются следующим образом: 
– конструкторско-технологические факторы (например, неконкурентоспособность продукции); 
– экономические факторы (например, низкая рентабельность продукции, неэффективное использование всех ресурсов); 
– финансовые факторы (например, нерациональность финансовых 
потоков); 
– управленческие факторы (например, отсутствие мотивации персонала, теневые доходы). 
Скорость преодоления кризиса во многом определяется качеством 
антикризисного управления, в том числе и на государственном уровне регулирования, которое включает административные и экономические рычаги управления. 
Административные рычаги государственного управления охватывают правовое обеспечение, разработку рекомендаций и пакета 
мер по выходу из кризиса, контроль исполнения принимаемых мер, а 
также применение санкций за их неисполнение. 
Экономические рычаги государственного управления предполагают широкое использование возможностей налоговой и денежнокредитной политики, валютного регулирования, совершенствования 
отношений собственности, а также участия государства в различных 
финансовых институтах и крупных промышленных компаниях определенной долей собственности. 

С точки зрения целесообразности государственного регулирования и поддержки предпринимательства, можно выделить следующие 
группы неустойчивых предприятий: малый бизнес; быстро растущие, 
а также недавно пережившие кризис; молодые; зависимые от инноваций организации. Безусловно, государственная поддержка указанных предприятий должна сопровождаться квалифицированным 
внутренним антикризисным управлением. 
Антикризисное управление – это широкое понятие, включающее в себя: предупреждение и предотвращение кризисов на ранней 
стадии их возникновения; проведение определенных корректирующих мероприятий, позволяющих стабилизировать ситуацию; использование позитивных аспектов кризиса, поскольку в широком смысле 
кризис является не только однозначно негативным явлением, а представляет собой «перелом» в развитии экономики хозяйствующего 
субъекта, переход ее в качественно иное состояние. 
Антикризисное управление предполагает проведение специалистами в области менеджмента следующих мер: 
– анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии организации; 
– познание экономического механизма возникновения кризисных 
ситуаций и создание «системы сканирования» внешней и внутренней 
сред организации с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» 
об угрозе приближения кризиса; 
– стратегический контроллинг деятельности организации и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности; 
– оперативная оценка и анализ финансового состояния организации и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства); 
– разработка предпочтительной политики поведения в условиях 
наступившего кризиса и вывода из него организации; 
– постоянный учет риска предпринимательской деятельности и 
выработка мер по его снижению. 
Процедуры антикризисного управления целесообразно осуществлять как превентивные меры, т.е. не с момента когда кризис и последующее банкротство неизбежны, а постоянно при малейших, даже 
незначительных признаках ухудшения показателей работы предприятия. Все осуществляемые менеджерами меры по управлению предприятием должны быть направлены на поддержание устойчивого 
финансового положения хозяйствующего субъекта либо на разработку и реализацию программы его финансового оздоровления.  

Программа оздоровления финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта отличается от программы развития целями, содержанием и различными объектами инвестиций. 
Для программы оздоровления характерно наличие не менее трех 
ресурсов и двух ограничивающих условий: 
– ресурсы (достаточное время на решение задачи; достаточный 
объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задач; достаточные финансы для решения задачи); 
– ограничения (ни один из ресурсов не должен быть равен нулю; 
недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; 
недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося). 
Несмотря на огромное количество вариантов финансового оздоровления, целесообразно иметь представление об общих закономерностях развития процессов и разрабатывать этапы преодоления кризиса для различных ситуаций и типов предприятий с учетом имеющих место специфических особенностей. Главное – не относиться к 
кризису как к чрезвычайной, катастрофической ситуации, что приводит к авральным и малоэффективным действиям менеджеров. 
Стратегия и тактика финансового оздоровления конкретного 
предприятия уникальна и определяется следующими его особенностями: наличием или отсутствием высокоэффективных технологий 
производства и управления; устойчивыми или разовыми партнерскими связями; масштабами бизнеса; периодом общего экономического спада или подъема в экономике страны или отдельной отрасли. 
В.В. Ковалев [8, 9] предложил двухуровневую классификацию 
признаков потенциальных финансовых затруднений. Первый 
уровень характеризуется сигналами, свидетельствующими об ухудшении финансового положения даже при общем благоприятном фоне, которыми могут быть: 
– недостаточная диверсификация деятельности предприятия (ограниченная номенклатура продукции); 
– потеря ключевых партнеров или осложнение во взаимоотношениях с ними; 
– недооценка или невозможность постоянного технологического и 
технического обновления производства, переобучения персонала; 
– малоэффективные долгосрочные соглашения с поставщиками, 
покупателями, кредиторами; 
– появление сильных конкурентов на том же сегменте рынка; 
– ставка на успешность и прибыльность нового рискованного проекта; 
– PR-акция фирмы, подчеркивающая, что основная ее задача на 
текущий момент – увеличение доходов акционеров. 

Второй уровень характеризуется более серьезными признаками 
неблагополучия экономического субъекта: 
– неблагоприятные изменения в портфеле заказов; 
– потеря долгосрочных контрактов;  
– неритмичность производства;  
– осложнение отношений с банками; 
– высокий удельный вес брака и возврата продукции; 
– постоянная нехватка оборотных средств; 
– увеличение запасов без соответствующего роста производства и т.п. 
Начальным этапом финансового оздоровления любого предприятия является формирование «Концепции…» и «Политики финансового оздоровления». Первая представляет собой идею, которая 
может стать основой улучшения финансового положения экономического субъекта (например, диверсификация его деятельности), вторая – систему конкретных мер, направленных на преодоление кризиса и ликвидацию его последствий. 
Политика финансового оздоровления предприятия включает в себя: стратегию финансового оздоровления, которая определяет долгосрочные цели и мероприятия по стабилизации и развитию организации, и тактику финансового оздоровления, направленную на разработку быстрых мер, связанных с купированием кризиса. 
Тактика финансового оздоровления разрабатывается в рамках выбранной концепции и стратегии. Если первые тактические меры не 
дают положительного результата, то требуется корректировка стратегии и концепции оздоровления экономического субъекта. 
Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации предприятия в два этапа: оперативная реструктуризация (меры, направленные на те участки работы предприятия, где успех может быть достигнут быстро) и стратегическая реструктуризация (глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное равновесие). 
Последовательность вывода предприятия из кризиса предполагает: 
– сбор информации по центрам повышенной опасности (к которым относятся материально-техническое обеспечение, сбыт, финансы; реже – кадры и производство); 
– оценку финансово-экономического положения предприятия, выявление проблемных видов деятельности и, по возможности, ликвидацию субъективных и блокирование объективных причин кризисной ситуации; 

– анализ причин отклонения от нормального развития, ликвидацию существующих объективных причин кризиса, если не удалось 
их блокировать; 
– выбор стратегии и тактики финансового оздоровления исходя из 
специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов; 
– реализацию первоочередных мер по финансовому оздоровлению;  
– оценку полученных результатов производственно-хозяйственной 
деятельности, а также причин неудач; 
– прогнозирование будущих кризисных явлений, как на основе 
экспертных оценок, так и по финансовой отчетности. 
Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного предприятия может включать любую комбинацию следующих мер: усиление маркетинговой деятельности (поиск более дешевого сырья, расширение географии продаж продукции); ликвидация 
нерентабельных производств; выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек; улучшение качества продукции; управление затратами; безвозмездная передача имущества в муниципальную собственность; сокращение избыточного персонала; улучшение управления дебиторской задолженностью; реструктуризация 
кредиторской задолженности; поиск новых партнеров в бизнесе и т.п. 
Некоторые из вышеперечисленных мер подходят под понятие 
«реинжиниринг», т.е. представляют собой фундаментальные, радикальные преобразования процесса производства, изменение производственного цикла, совершенствование организационных структур 
и т.д. Существует точка зрения, что реинжиниринг приемлем только 
для успешно работающих компаний. Однако это не совсем верно. 
Если предприятию «нечего терять», можно попробовать применить и 
революционные меры. 
Оперативная реструктуризация, как правило, осложняется дефицитом денежных ресурсов, поскольку собственных источников нет, а 
банки уже больше не доверяют предприятию. В этом случае руководители предприятия чаще всего прибегают к продаже лишнего имущества, дополнительному привлечению средств акционеров. 
Следует отметить, что инвестиции в кризисной ситуации направлены, прежде всего, на «латание дыр». Меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными и проверенными. 
На основе международной практики установлены приблизительные сроки оперативной реструктуризации – до шести месяцев. Успешное проведение оперативной реструктуризации создает предпосылки