Современный стратегический анализ

МИНИСТЕРСТВО ОБРА ЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ 

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МИСиС»

№ 2352

Кафедра промышленного менеджмента

Н.А. Жданкин

Современный 
стратегический анализ

Учебное пособие

Рекомендовано редакционно-издательским
советом университета

Москва  2014

УДК 65.01
 
Ж42

Р е ц е н з е н т

д-р техн. наук, проф. В.Е. Пятецкий

Жданкин, Н.А.

Ж42  
Современный стратегический анализ : учеб. пособие / 

Н.А. Жданкин. – М. : Изд. Дом МИСиС, 2014. – 73 с.

ISBN 978-5-87623-785-9

Рассмотрены основные подходы стратегического менеджмента для про
ведения современного стратегического анализа предприятия. Показаны цели, 
задачи и этапы стратегического анализа. Подробно рассмотрены анализ внешней и внутренней среды предприятия, определение его стратегического потенциала и стратегического климата, в котором оно работает. Приведена оценка 
стратегической позиции предприятия на рынке. Применяются самые современные методы, такие как профиль эффективности управления, SNW-анализ, 
анализ ассортиментной политики, PEST-анализ, анализ конкурентных сил по 
М. Портеру, матрица анализа конкурентов, весовая матрица, SWOT-анализ и 
др., которые позволяют, используя ключевые факторы среды, разработать понастоящему эффективную стратегию развития предприятия для достижения 
успехов в бизнесе.

Предназначено для студентов и магистрантов, обучающихся по направле
ниям «Экономика», «Менеджмент», а также для специалистов по стратегическому развитию предприятий.

УДК 65.01

ISBN 978-5-87623-785-9
 Н.А. Жданкин, 2014

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие ..............................................................................................4
1. Современный стратегический анализ на предприятии: цели, 
задачи, основные положения ...................................................................5

1.1. Современный стратегический анализ и его особенности ............ 5
1.2. Стратегический менеджмент и его преимущества ..................... 12

2. Этапы процесса разработки стратегии. Виды стратегий ................14

2.1. Особенности и этапы процесса разработки стратегии ............... 14
2.2. Виды стратегий ............................................................................... 15

3. Техника стратегического анализа. Определение стратегического 
потенциала, стратегического климата и стратегической позиции 
предприятия .............................................................................................22

3.1. Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия .... 22
3.2. Стратегический потенциал предприятия и его определение ..... 24
3.3. Стратегический климат и его определение .................................. 30
3.4. Стратегическая позиция предприятия на рынке ......................... 41
3.5. Общий алгоритм (10 шагов) стратегического анализа ............... 43

4. Разработка миссии и стратегических целей. Разработка и оценка 
вариантов стратегии ................................................................................45

4.1. Миссия и стратегические цели ...................................................... 45
4.2. Разработка и оценка вариантов стратегии. SWOT-анализ ......... 48

5. Разработка способов реализации стратегии. Гибкость стратегии 
и альтернативные варианты ...................................................................53

5.1. Разработка способов реализации стратегии. 
Диаграммы Гантта ................................................................................. 53
5.2. Гибкость стратегии. Сценарии развития ...................................... 56
5.3. Роль персонала ................................................................................ 59
5.4. Восемь правил разработки эффективной стратегии ................... 61

Библиографический список ...................................................................63
Глоссарий .................................................................................................64

ПРЕДИСЛОВИЕ

Успех любого предприятия на рынке зависит от профессионализма 

его руководителей, их умения грамотно вести бизнес, управлять финансами и текущей деятельностью, обеспечивать предприятие ресурсами, оценивать ситуацию на рынке и учитывать интересы потребителей, выбирать стратегию поведения и, вообще, стратегию развития 
предприятия. 

Для разработки эффективной стратегии предприятия жизненно не
обходим грамотный стратегический анализ, основанный на современных подходах. Эти подходы позволяют: 

1) правильно оценить свои внутренние силы и слабости, чтобы не 

растрачивать впустую ресурсы и вести бизнес с максимальным коэффициентом полезного действия;

2) правильно оценить возможности и угрозы внешней среды, что
бы нейтрализовать угрозы и максимально использовать предоставляющиеся возможности;

3) правильно позиционировать свое предприятие на конкретном 

рынке, реально оценив конкурентоспособность предприятия и привлекательность рынка, чтобы четко выбрать наиболее эффективное 
направление развития.

Все это специалистам и студентам как будущим эффективным ме
неджерам дает данное учебное пособие, вместившее в себя основные 
современные подходы стратегического менеджмента и большой научный и практический опыт автора, более 20 лет занимавшегося управленческим консалтингом и участвовавшего в разработке не одного 
десятка стратегий для российских предприятий.

1. СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ 

АНАЛИЗ НА ПРЕДПРИЯТИИ: 

ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Современный стратегический анализ 

и его особенности

Ежегодно в мире открываются миллионы новых фирм. Подмече
но, что примерно столько же фирм, сколько появляется новых, за этот 
же период объявляют о своем банкротстве. До пятилетнего рубежа 
доживают лишь некоторые из них. И только единицы переваливают 
за десятилетний срок. Это естественный отбор, и ничего особенного 
в этом нет. Все надеются на успех, но не всем он сопутствует. 

Мировая статистика говорит о том, что основными причинами 

банкротства чаще всего являлись следующие факторы:

• форс-мажорные обстоятельства – 2%;
• невыполнение обязательств, обман и т.п. – 6%;
• недостаток опыта в производстве данной продукции – 9%;
• недостаток управленческого опыта у руководителей и владель
цев – 18%;

• узкий профессионализм лиц, принимающих решения, – 20%;
• несоответствие системы управления требованиям внешней сре
ды – 45%.

Как видим, любому предприятию очень трудно удержаться на 

плаву и двигаться вперед, бороться с конкурентами и побеждать их 
в конкурентной борьбе, а значит, успешно существовать в современном мире без стратегии, которая бы учитывала и требования внешней среды, и профессионализм топ-менеджеров, и конкурентные преимущества, силы и слабости предприятия и многие другие факторы, 
оценить которые позволяет грамотный стратегический анализ. Что же 
такое эффективная стратегия?

Стратегия как понятие появилось еще в Древней Греции. Страте
гами стали называть высших военных в Афинах в середине V в. до 
нашей эры. Слова «стратег, стратегия» произошли от слова «страта» – 
полоса. Здание в Афинах, в котором заседали члены военного совета, 
называлось «стратегий». Оно называлось так не потому, что «там заседали стратеги», а потому, что достраивалось оно, как и городские 
стены, из материалов, заготовленных для строительства храма Зевса Олимпийского, которое было, как известно, прервано (поскольку 
камни были иного цвета). Чтобы не было видно, что это продолжение 
строительства, император посоветовал камни разного цвета уклады

вать полосами. Ну а потом уже в народе это здание стали называть 
«стратегий» («полосун»), а военачальников – «стратегами». Так что 
«стратег» – это по-русски «полосатик». 

Позже тот, кого выбирали военачальником, надевал плащ с поло
сой, каймой. Военные трибуны Римской империи носили плащи с 
тонкой красной полосой по краю. Это сохранилось и сейчас в лампасах генералов. 

Таким образом, слово «стратегия» стало означать искусство или 

науку быть полководцем, т.е. достигать победы. Слово «стратегия» 
давно завоевало популярность, современные боссы и менеджеры 
охотно и свободно оперируют им, причем с видимым удовольствием. 
Помимо прочего, у них оно обозначает высшее проявление управленческой деятельности. На протяжении двух последних десятилетий 
тема стратегий широко разрабатывается в научных исследованиях, 
а лекции по стратегическому менеджменту обычно венчают курс обучения в бизнес-школах. 

Но попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти 

наверняка услышите в ответ, что стратегия есть план или нечто в этом 
роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из 
настоящего в будущее. Затем попросите того же человека описать 
стратегию, которой последние пять лет фактически придерживается 
его организация или основной конкурент, и в ответ вы услышите не 
декларируемые стратегические принципы, а описание реального поведения компании на рынке. Большинство людей охотно ответят на 
ваш вопрос, совершенно не обращая внимания на тот факт, что их ответ существенно отличается от данного ими определения стратегии. 

Получается, что «стратегия» принадлежит к тем словам, в кото
рые мы, определяя их, вкладываем один смысл, а при употреблении – 
другой. С одной стороны, стратегия – это план развития компании, 
а с другой – принцип поведения или следование некой модели поведения. Компания, неизменно поставляющая на рынок самые дорогие 
в отрасли товары, придерживается стратегии, именуемой обычно высокоэффективной, – подобно тому, как о человеке, берущемся за самые сложные задачи, говорят, что он следует стратегии высокого риска. Таким образом, мы сопоставили понятия: 

• «стратегия как план» (предварительное прогнозирование) и 
• «стратегии как принцип поведения» (с учетом поведения в про
шлом).

Получается, что стратегия посвящена развитию предприятия пу
тем принятия стратегических решений. Область стратегических ре

шений обширна: выбор направления деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы 
взаимодействия с ними, способов развития потенциала, возможностей использования своих сильных сторон, снижения отрицательных 
последствий слабых сторон и угроз внешней среды, инновационной 
стратегии и пр.

Стратегический характер приобретают применение ресурсов, их 

логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции 
структурных подразделений, деловые процессы и проекты по разработке новых продуктов и пр. Важно видеть долговременное развитие 
как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента. На рис. 1.1 представлена модель такой 
системы, включающая три блока: ресурсов (человеческих, материальных и организационных), функциональный (потребляющий ресурсы 
для осуществления деловых процессов) и бизнес-процессов по продуктам. Отсюда три уровня стратегического развития предприятия.

Рис. 1.1. Компоненты производственно-хозяйственной системы 

предприятия

Рис. 1.2. Компоненты системы стратегического управления предприятием

Главным компонентом всех трех блоков является человеческий ре
сурс – лица, принимающие решения (ЛПР), сотрудники как единое 
целое (коллектив) и персонал (или кадры) как трудовой потенциал.

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и 

реализации стратегических решений не систематизирован должным 
образом, специалисты и руководители не вооружены технологией 
управления, а значит, в большинстве случаев не способны принимать 
эффективные решения. На предприятии должна быть система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития). Назначение этой системы – своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы 
их решения и организовывать достижение целей.

На рис. 1.2 представлена модель стратегического управления, ко
торая отличается от модели на рис. 1.1 следующим. Здесь в качестве 
трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения 
(ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их до

статочности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие предприятия. 

Главный инструмент их работы – это стратегический анализ пред
приятия, целью которого является принятие эффективных стратегических решений на основе объективного анализа внешней и внутренней среды предприятия. Задачи стратегического анализа вытекают из 
этапности его проведения. Итак, стратегический анализ осуществляется в три этапа:

1-й этап – собственно анализ внешней и внутренней среды пред
приятия, включающий определение:

• стратегического потенциала предприятия (анализ внутренней 

среды с определением сильных и слабых сторон предприятия);

• стратегического климата (анализ внешней среды с определе
нием возможностей и угроз среды).

• стратегической позиции предприятия на рынке, на котором оно 

работает.

2-й этап – разработка миссии и стратегических целей предприятия.
3-й этап – собственно разработка эффективной стратегии и выбор 

наилучших вариантов стратегии.

Какая стратегия нужна предприятию? Очевидно, что стратегия 

большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но и здесь могут быть сторонники и противники выбранной стратегической линии. Поэтому основные тезисы, относящиеся 
к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты всем 
высшим руководством. Договариваться надо «на берегу», чтобы, пустившись в плавание, не ломать копья каждый раз, когда возникает та 
или иная нештатная ситуация. 

Стратегия должна быть основана на анализе внешней и внутрен
ней среды, обширных исследованиях и фактических данных. Чтобы 
эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об 
отрасли, конкурентах и других факторах.

Стратегия придает предприятию определенность и индивидуаль
ность, что позволяет ему привлекать необходимых работников для решения стратегических задач. Наконец, стратегические планы должны 
быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, 
чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию 
и переориентацию. Конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и 
социальная обстановка делает постоянные корректировки стратегии 
неизбежными.

Для эффективной разработки стратегии необходимо осуществлять 

стратегическое управление, которое следует рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих 
процессов: анализа среды, определения миссии и целей, выбора стратегии, выполнения стратегии, оценки и контроля выполнения. Эти 
процессы логически вытекают один из другого. Однако существует 
устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является 
важной особенностью системы стратегического управления, схематичная структура которой приведена на рис. 1.3. 

Анализ среды

Оценка и контроль 

выполнения

Выполнение стратегии

Выбор стратегии
Определение миссии и 

целей

Рис. 1.3. Структура стратегического управления

Стратегия должна отражать реалии предприятия и быть макси
мально информативной. Эффективная стратегия должна давать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы главные проблемы предприятия?
2. В каком направлении следует развиваться?
3. Где взять силы и ресурсы для развития?
4. Как подготовить персонал?
5. Какие есть альтернативы развития?
Как уже было отмечено, универсальных рецептов создания успеш
ной стратегии не существует. Но, оказывается, процесс разработки 
стратегии можно подчинить определенным правилам, пользуясь которыми можно достаточно эффективно проработать всю входную информацию и разработать довольно успешную стратегию, реализация 
которой принесет компании должное развитие и должные доходы. 
Эти правила охватывают всю палитру развития предприятия. 

Говоря сухим и строгим языком стратегического менеджмента, 

стратегия – это:

• Долгосрочное направление развития организации, касающееся 

сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

• Определение основных и долгосрочных целей и задач предпри
ятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

• Всесторонний комплексный план, предназначенный для того, что
бы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее 
целей.

• Приоритетное направление деятельности предприятия, которое 

формируется на основе решения проблем и оценки имеющегося потенциала.

При этом стратегия может быть документально формализованной, 

т.е. существовать в виде утвержденных документов, включающих целый пакет параметров, о которых мы будем подробно говорить ниже. 
А может и не быть документально оформленной и существовать 
только в голове генерального директора в виде какой-то идеи, которой 
подчинена вся деятельность компании на рынке. Но это тоже стратегия, и о ней также можно говорить, обсуждая направление развития. 

Что же лучше: разрабатывать и документировать стратегию или не 

разрабатывать и не документировать ее? Ответить на этот вопрос не 
совсем просто, так как есть немало примеров и с одной и с другой 
стороны, когда стратегия, существующая «только в голове» генерального директора, давала фантастические результаты, и наоборот, когда 
четко выверенная, кропотливо рассчитанная и детально документированная стратегия «проваливалась» при реализации по тем или иным 
причинам (но это, правда, бывает редко). Твердо можно сказать только следующее: разработанная, рассчитанная и документированная 
стратегия лучше по нескольким причинам:

1) больше глубина проработки;
2) выше качество анализа факторов среды;
3) лучше подготовка персонала;
4) шире вовлечение персонала;
5) выше темпы и качество реализации;
6) меньше риски «провала» стратегии и пр.
Все вышесказанное свидетельствует в пользу разработки и доку
ментирования стратегии в силу явных преимуществ, основанных при 
этом на стратегическом анализе.