Промышленный менеджмент, маркетинг, экономика и финансы

МИНИСТЕРСТВО ОБРА ЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ 
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МИСиС»
Промышленный 
менеджмент, 
маркетинг, 
экономика
и финансы
СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ
КАФЕДРЫ ПРОМЫШЛЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
ИНСТИТУТА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ 
ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
Под редакцией профессора Ю.Ю. Костюхина
Одобрено научно-техническим советом института ЭУПП
Москва  2014

УДК 65.01
 
П81
 
 
Промышленный менеджмент, маркетинг, экономика и
П81 финансы : сб. науч. тр. кафедры промышленного менеджмента 
института экономики и управления промышленными предприятиями ; 
под ред. Ю.Ю. Костюхина. – М. : Изд. Дом МИСиС, 
2014. – 216 с.
ISBN 978-5-87623-862-7
Сборник выпускается в рамках 69-х Дней науки НИТУ «МИСиС» и содержит 
статьи сотрудников, студентов и аспирантов кафедры промышленного 
менеджмента НИТУ «МИСиС», а также статьи сотрудников и студентов 
университетов-партнеров: Евразийского национального университета 
им. Л.Н. Гумилева (г. Астана, Казахстан), VSB – Технического университета 
(г. Острава, Чехия), Университета г. Тренто (г. Тренто, Италия), Российского 
государственного университета туризма и сервиса (г. Москва, Россия), а также 
ООО «Beaty aesthetic» (г. Баку, Азербайджан), ООО «Композит Терминал» 
(г. Москва, Россия).
УДК 65.01
ISBN 978-5-87623-862-7
 Коллектив авторов, 2014

СОДЕРЖАНИЕ
Толысбаев Б.С., Елеукулова А.Д. Анализ развития региональных 
транспортно-логистических систем в Республике Казахстан 
6
Kolečkář M., Peterková J. Implementation of Balanced Scorecard
method in the Manufacturing Company  
10
Ларионова А.А., Мамедов Г Э., Шапкина Н.Г.  Современные
подходы к централизации транзакционных казначейских
процессов в рамках «Фабрики Платежей» 
16
Dukhnitckaia E. The Road to the EU – China Bilateral Investment 
Agreement  Paved by Domestic Interests 
20
Елеукулова А.Д. Проблемы разработки методики оценки 
эффективности логистической системы промышленного
предприятия 
25
Пикалева Л.Л. Кредитование малого и среднего бизнеса в 
Московской области (на примере г. Щелково) 
29
Андреева Д.С. Исследование рынка дверной фурнитуры
в целях определения возможностей расширения номенклатуры 
продукции ООО «Крит-М» 
33
Валуева И.А. Пути совершенствования систем управления 
оборотными средствами ОАО «Машиностроительный завод»  
38
Демьянова О.С.  Исследование факторов, формирующих 
логистические связи в области  переработки 
золотополиметаллических руд на примере
ОАО «Ново-Широкинский Рудник»  
42
Демина А.В. Исследование возможности создания горно-
обогатительного предприятия на базе фтор-бериллиевого 
месторождения в структуре ООО «Корпорация «Металлы
Восточной Сибири» в целях повышения прибыли
и рентабельности 
44
Дурнова Т.В Анализ возможности создания производства медной 
ленты для автомобильных радиаторов на ОАО «Кировский завод 
по обработке цветных металлов» 
49
Глазунова Т.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности 
ОАО «Разрез Харанорский» в целях повышения его финансовой 
устойчивости 
52
Зайцев И.М. Оценка финансово-экономического положения ОАО 
«Ступинский металлургический комбинат» 
57

Крайнова А.Е. Исследование и выбор ключевых показателей 
эффективности предприятия при разработке стратегии развития
на примере ОАО «Машиностроительный завод» 
60
Подставкин Т.А. Управление молодыми талантами
в организации на примере ОАО «ОАК-Транспортные самолеты» 
64
Миронова Ю.Ю. Исследование рынка литейной продукции и 
экономическое обоснование расширения номенклатуры продукции 
ООО «Промтрактор-Промлит» 
68
Рогулина Н.В. Совершенствование системы оплаты труда
на ОАО «Северсталь» на примере доменного цеха 
74
Сажникова Э.В. Исследование методов оценки компании
на примере ООО «Крит-М» 
79
Юшина В.С. Совершенствование управления 
конкурентоспособностью предприятия на примере ОАО 
«Новозыбковский машиностроительный завод» 
83
Аверина А.С. Исследование финансово-хозяйственной
деятельности ОАО «Северсталь» в целях оптимизации
дебиторской задолженности 
86
Захарова Е.А. Разработка мероприятий по повышению 
конкурентоспособности ОАО «АНТЭК» 
93
Забелина Л.С. Оценка влияния рекламной стратегии
на финансовое состояние банка 
96
Красильников А.А. Исследование факторов, влияющих
на финансовые результаты деятельности
ОАО «Выксунский металлургический завод» 
99
Мосягина О.С. Анализ лизинговой деятельности предприятия
на примере ОАО «ВЭБ-лизинг» 
103
Сергеева С.С. Управление инвестиционной деятельностью
на ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» 
110
Сорокин А.Н. Амортизационная политика предприятия и ее роль
в формировании прибыли на примере ОАО «ЛУКОЙЛ» 
113
Старикова Е.В. Совершенствование методов управления запасами 
продукции на примере ОАО «Северсталь»  
120
Саманба М.Г. Управление дебиторской задолженностью
на примере ОАО «Северсталь» 
125
Рындевич Е.М. Заемный капитал и его роль в финансировании 
деятельности предприятия 
129
Травникова Т.А., Литвиненко Е.А. Оценка влияния валютных рисков 
на цены металлопродукции 
139

Федулова Т.Ю. Оценка рисков финансирования с помощью 
корпоративных облигаций на примере металлургических 
предприятий 
145
Федоров Л.А., Щукина М.О. Пути повышения финансовой 
устойчивости ОАО «Северсталь» 
148
Горелкина Е.И. Оценка достоверности информации рейтинговых 
агентств и ее роль на российском фондовом рынке 
151
Исаев С.М. Разработка мероприятий по улучшению финансового 
состояния предприятия на примере ОАО «Новолипецкий 
металлургический комбинат» 
154
Ильина О.Е. Совершенствование методики управления
оборотными средствами предприятия с помощью
рациональных управляющих воздействий 
158
Копылов К.И. Оценка эффективности инвестиционного проекта
на примере предприятия по изготовлению медицинских
имплантов 
161
Николаева Е.С. Разработка направлений схем лизинга в целях 
улучшения финансового состояния ЗАО «Европлан»  
167
Орловцева  А.А. Разработка стратегии снижения кредитных
рисков на примере ОАО «Банк Москвы» 
172
Михин В.Ф, Глазунова Т.М. Исследование рынка угля 
176
Михин В.Ф., Дурнова Т.В. Рынок радиаторных медных лент 
179
Михин В.Ф., Рындевич Е.М. Анализ рынка капитала 
182
Михин В.Ф Хромова Е.А. Рынок алюминиевого профиля 
186
Михин В.Ф., Шапранов Г.А. Исследование рынка никеля и меди  190
Золкина А.В. Достоверные источники деловой информации 
193
Суслова М.А., Суслов Е.Д., Николишина А.В. Разработка
финансовой стратегии предприятия на примере ОАО «ММК» 
201
Бурова Е.Ю., Белоусова Т.В. Анализ инвестиционной активности  
крупных предприятий черной металлургии 
204
Бурова Е.Ю., Иванников Т.В. Пути улучшения финансового
состояния промышленного предприятия на примере
ОАО «Полема» 
207
Шапранова Г.А. Разработка методов прогнозирования цен
на никель и медь на мировом рынке сырья 
210

Б.С. Толысбаев, д-р экон. наук, проф. Евразийского национального 
университета  им. Л.Н. Гумилева, г. Астана (Казахстан)
А.Д. Елеукулова, магистрант каф. менеджмента Евразийского 
национального университета им. Л.Н. Гумилева, г. Астана 
(Казахстан)
Анализ развития региональных 
транспортно-логистических систем 
в Республике Казахстан
Задачей государственной транспортной политики являются 
формирование и укрепление экономической основы для самостоятельного 
социально-экономического развития регионов и использование 
преимуществ территориального разделения труда [1]. 
Транспортная система Республики Казахстан складывается из 
железнодорожных магистралей, автомобильных дорог, водных и воздушных 
линий магистрального и местного значения. Основная доля 
наземных путей сообщения приходится на автомобильные и железные 
дороги протяженностью порядка 88,4 и 14,0 тыс. км соответственно. 
Протяженность эксплуатируемых водных путей составляет 3,9 тыс. км, 
воздушных трасс – 61 тыс. км. Плотность сети на 1000 кв. км территории 
составляет около 5,1 км железных дорог, 32,4 км автомобильных 
дорог с твердым покрытием, 1,5 км внутренних водных путей. На современном 
этапе транспортный комплекс характеризуется неудовлетворительным 
состоянием основных средств, устаревшими и недоста-
точно развитыми инфраструктурой и технологиями [2].
По территории Казахстана проходят и формируются четыре 
международных транспортных коридора.
Северный коридор Трансазиатской железнодорожной маги-
страли: Западная Европа – Китай, Корейский полуостров и Япония 
через Россию и Казахстан (на участке Достык – Актогай – Саяк – Мо-
инты – Астана – Петропавловск (Пресногорьковская).
Южный коридор: Юго-Восточная Европа – Китай и Юго-Восточ-
ная Азия через Турцию, Иран, страны Центральной Азии и Казахстан 
(на участке Достык – Актогай – Алматы – Шу – Арысь – Сарыагаш).
TРACEКA: Восточная Европа – Центральная Азия через Черное 
море, Кавказ и Каспийское море (на участке Достык – Алматы – Актау).
Север-Юг: Северная Европа – страны Персидского залива через 
Россию и Иран, с участием Казахстана на участках морской порт Ак-
тау – уральские регионы России и Актау – Атырау.

Помимо основных трансконтинентальных маршрутов, необ-
ходимо отметить Центральный коридор, имеющий важное значение 
для региональных транзитных перевозок по направлению Сарыагач – 
Арысь – Кандагач – Озинки.
 В регионах функционируют предприя 
тия, выполняющие ло-
гистические функции: транспортно-складские комплексы, грузовые 
терминалы, банки, оптовые региональные распределительные и ин-
формационно-коммуникационные центры, объекты таможенного кон-
троля и страхования.  Эффективность обслуживания клиентуры, опе-
ративное управление и координация работы операторов-перевозчиков 
и транспортно-экспедиторских компаний невозможно без создания 
региональных транспортно-логистических систем.
Доля транспортных затрат в конечной стоимости продукции 
высока и находится на уровне свыше 8 и 11 % для внутренних же-
лезнодорожных и автомобильных перевозок соответственно, в стра-
нах с развитой рыночной экономикой данный показатель составля-
ет 4…4,5 %. В результате, экономика Казахстана вынуждена нести 
транспортную нагрузку в два раза большую, чем в развитых странах. 
По показателю грузоемкости экономика Казахстана примерно в пять 
раз менее эффективна, так на каждую единицу ВВП в долларовом ис-
числении приходится не менее 9 т-км транспортной работы, в стра-
нах ЕС грузоемкость – менее 1 т-км/долл. ВВП.  
Транспортный аспект региональной политики Республики Ка-
захстан связан с улучшением транспортного обслуживания в сельской 
местности и отдельных регионах, подготовкой транспорта к работе в 
чрезвычайных ситуациях, требующей заблаговременного создания 
резервов [3].
Приоритеты взаимодействия с местными органами управления 
должны быть направлены на создание соответствующей региональ-
ным особенностям нормативной правовой базы, привлечение инве-
стиций из нецентрализованных источников для реализации транс-
портных проектов [4].
На основе оценки состояния природно-экономического и науч-
но-технического потенциала регионов, с учетом особенностей их раз-
вития, предлагаются новые подходы к оценке перспектив развития и 
размещения производительных сил на средне- и долгосрочную пер-
спективу. 
Одним из таких подходов является переход к преимуществен-
ному раз 
витию экономики и размещению производительных сил по 

так называемым зонам поляризованного развития, обладающим наи-
более благоприятными природно-климатическими условиями жизне-
обеспечения людей, а также предпосылками для комплексного раз-
вития регионов. В соответствии с этим выделяются территории, где 
масштабы природного и производственного потенциала, характер 
ресурсов, специфика индустриальной среды, структура отраслей, географическое 
положение и транспортное развитие способствуют их 
постоянному, зональному высокоинтенсивному развитию.
Одновременно в выбранных зонах определяются пункты, способные 
стать полюсами роста. Полюсами роста могут быть технопарки 
и технополюсы, предпринимательские, свободные экономические 
и таможенные зоны, зоны свободной приграничной торговли, мульти-
модальные транспортные узлы. 
Государство может помочь зонам поляризованного развития 
путем ин 
вестиций в инфраструктуру. Наряду с государственным финансированием 
объектов транспортной инфраструктуры возможно 
привлечение институтов развития (Банк развития Казахстана, Инновационный 
фонд, ЕБРР, АБР, Всемирный банк, ИБР и др.). 
Создание благоприятного климата для развития частного бизнеса 
должно осуществляться путем предоставления льгот и преференций, 
стимулирующих обновление основных средств. Финансирование 
программ может проводиться бюджетами всех уровней, 
через привлечение инвестиций в структуре государственно-частного 
партнерства, концессий, через создание совместных предприятий на 
основе частной инициативы. Ориентировочная инвестиционная потребность 
транспортного комплекса на период реализации стратегии 
составит порядка 3,4 трлн тенге. 
Перегруппировка производительных сил, мощностей и людских 
ресурсов приведет страну к экономическому росту, высокому 
уровню и качеству жиз 
ни населения, позволит уменьшить неравенство 
между регионами.
Основные задачи, возлагаемые на региональные транспортно-
логистические системы:
- оптимизация и эффективное продвижение вагонопотоков по 
ввозу/вы 
возу ресурсов и продукции с территории региона;
- координация работы различных видов транспорта в транспортных 
уз 
лах;
- выбор эффективного вида транспорта, оптимизация транспортной 
составляющей;

- разработка и внедрение эффективных погрузочно-разгрузочных, 
транспортно-складских, сортировочных технологий;
-  автоматизация и комплексная механизация, оснащение современными 
компьютерными технологиями;
- оптимизация и унификация типоразмеров тары и упаковочных 
средств;
- создание региональных телекоммуникационных сетей и систем 
управления материальными и информационными потоками.
Функционирование 
региональных 
транспортно-логистических 
систем основывается на поэтапном создании вокруг областных 
и крупных городов Казахстана системы терминальных комплексов и 
логистических центров. При этом усиливается взаимосвязь развития 
транспорта с развитием других отраслей экономики, определяющая 
требования к транспорту в отношении направлений, объемов и качества 
перевозок, но и возможности его развития.
Обязательное условие оптимального функционирования региональных 
транспортно-логистических систем – это создание службы 
единого оператора, выполняющего в региональных системах транспортные, 
складские, страховые, таможенные и иные соответствующие 
ус 
луги и процедуры.
Список использованных источников
1 Логистика : управление в транспортно-логистических системах 
: учеб. пособие / под ред. Л.Б. Миротина. М. : Юристъ, 2012. 414 с.
2 Исингарин, Н.К. Логистика международных железнодорожных 
перевозок на примере перехода Достык (Казахстан) – Алашань-
коу (КНР) / Н.К. Исингарин. Алматы : Экономтрансконсалтинг, 2006. 
С. 70–74.
3 Намазбаева, Г.Н, Бисембаев, Н.И. Совершенствование организации 
перевозочного транспорта на железнодорожном транспорте : 
стратегия и практика / Г.Н. Намазбаева, Н.И. Бисембаев. Алматы, 
2013.
4 Перевозка экспортно-импортных грузов. Организация логистических 
систем / под ред. А.В. Кириченко. 2-е изд., доп. и перераб. 
СПб. : Питер, 2004. 506 с.

Ing. M. Kolečkář, student, Faculty of Economics, VSB – 
Technical University of Ostrava, Ostrava (the Czech Republic)
Ing. J. Peterková, Ph.D. Faculty of Economics, VSB – 
Technical University of Ostrava, Ostrava (the Czech Republic)
Implementation of Balanced Scorecard 
method in the Manufacturing Company
Abstract
The paper presents process of creation and implementation of Balanced 
Scorecard method in the manufacturing company. Balanced Scorecard 
represents optimal system of strategic management for a company, which 
measures performance in four perspectives: fi
 nancial, customer, internal 
business processes and learning and growth. 
Key words
Manufacturing company, balanced scorecard method, proposal for 
implementation.  
1 Introduction 
The balanced scorecard (BSC) is described in literature as a strategic 
planning and management. It seems like purposefully structured strategy 
model of an enterprise. This model uses fi
 nancial, nonfi
 nancial strategic 
goals, performance indicators and strategic initiative for future description 
of the company including concrete steps for their achieving. BSC meth-
od measures performance in four perspectives: fi
 nancial, customer, inter-
nal business processes and learning and growth. This represents the basic 
framework of BSC, but it can be fulfi
 lled by 15 or even 25 measures of 
company’s performance. At the same time all the measures or indicators 
describing performance in particular perspectives should be equivalent it 
means the same quality and mutual interconnection.   
This paper briefl
 y characterises a draft concept of creation and implemen-
tation of balance scorecard method in manufacturing company focused on 
producing textile and bag-maker goods, sports equipment, balls and haber-
dashery. The paper brings the results of the questions solved in diploma the-
ses that was successfully defenced in academic year 2013 – 2014. 
2 Description of the situation 
For managing and evaluation fi
 rms performance companies managers use 
traditional methods based on fi
 nancial analysis of the main fi
 nancial state-
ments especially absolute and ratio indexes.  

Indicators are gathered monthly and yearly and they are compared with the 
results from the previous period. EBIDTA – sales revenue, return, value 
added of employees and stocks. But company considers this way of man-
aging based on fi
 nancial indexes as unsuffi
 cient and failing in strategic 
managing in long-term horizon. 
Particularly there were missing information about processes, staff, sup-
pliers, customers and technologies. Considering these facts Company and 
Department of Business Administration at VSB-Technical university of 
Ostrava fi
 nally defi
 ned the main question to be solved. 
3 Methodology and implementation of balance scorecard method
Many fi
 ndings from following authors Kaplan, Norton (2007), Šulák and 
Vacík (2005), Horvath (2002) and Vysušil (2004) were used solving the 
main questions in diploma theses. Concept of implementing BSC method 
comes out of the author Vysušil.  Process of creation and implementation 
of BSC method includes following phases:
- Strategy creation and clarifi
 cation – strategy should come out of analysis 
of following spheres: competitive business environment, substitutes, pos-
sibility of joining another businesses, suppliers and customers. 
- Strategy goals derivation – it is possible to determine general, strategic 
and operational goals. 
- Determination of interaction between causes and effects – strategy maps 
creation. 
- Measurement selection – of quantitative and qualitative type. Scoring 
scale and indexing is useful for qualitative measures. 
- Target vales determination – discussions in company management that 
includes all the persons involved in BSC seems to be benefi
 cial.
- Strategy action determination – creation of incidental matrix that con-
nects chosen targets with actions and all four perspectives are assigned to 
them.
-Roll-out of BSC method – it can be applied by top down and bottom up 
enlargement.
4 Implementation of balanced scorecard method in the selected 
company
The concept of implementation of the method BSC was carried out 
according to the Vysušil (2004) and also based on consultations with 
management and their own questionnaire surveys.
After defi
 ning the vision and strategy of the company followed the 
defi
 nition of partial perspectives of the manufacturing company. 

The fi
 nancial perspective has been described by the selected fi
 nancial 
indexes over the past three years. Customer area was haracterized by the 
core business, the most important customers, and a description of their 
satisfaction. 
The perspective of internal processes were defi
 ned in the value chain, 
where were described the processes of innovation, production and after 
sales service. 
Last perspective of learning and growth was mainly characterized by 
evaluating the survey of employee satisfaction. 
After the analysis of gained results from particular perspectives more 
detailed analysis was realized as well as creation of new business 
management. 
This included fi
 ve successive steps, which were based on fulfi
 lling the 
chosen business strategy of manufacturing company. First were selected 
strategic objectives in each perspective, then there were found their 
interrelations among them, and they were displayed in the strategic scheme 
of the causes and consequences in appendix. 
The next step was setting scales and their specifi
 c values for each objective 
in all four perspectives with assistance of economic director. As a sample 
there is only shown the strategic objective, scales and its targets in the 
perspective of learning and growth in fi
 gure 1.
Figure 1 – Strategic objectives with scales and targets – perspective of 
learning and growth
THE PERSPECTIVE OF LEARNING AND GROWTH
Label
Strategic
objective
Method
of measurement
Unit
Present 
2012
Target value 
2015
RC1
Deepening 
qualifi
 cations of 
staff, particularly in 
languages
The implementation 
of the training 
program
%
91
100
Expenditure on 
training
CZK
100 000
175 000
RC2
Balanced age structure
Average age
age
43
39
RC3
The increase in wages 
of employees in 
manufactory
Average salary for 
workshops
CZK
X
70 % of the 
national 
average salary
RC4
Regular measurement 
of employee 
satisfaction
A questionnaire 
survey
X
establish and 
start watching

THE PERSPECTIVE OF LEARNING AND GROWTH
Label
Strategic
objective
Method
of measurement
Unit
Present 
2012
Target value 
2015
RC5
Improving 
communication
Implementation of 
a new information 
system
X
establish and 
start watching
Average number of 
complaints (number 
of complaints/ 
number of 
employees)
sugges-
tion
0,01
0,2
Source: Kolečkář (2014).
After that there was a proposition of strategic actions for all four 
perspectives, which are intended to contribute to the successful 
implementation of the BSC method at manufacturing company in fi
 gure 2. 
The table has been shortened for illustration because of the large range in 
the thesis.
Figure 2 – Incidence matrix of strategic actions
            ACTIONS
STRATEGIC OBJECTIVES
1
2
3
4
5
…
18
1
Responding to changes in the exchange rate CZK/
Euro
X
2
Automation of production
X
X
3
Innovating of production and products
X
X
4
Improving the organization of storage
X
X
5
Implementation of the information system
X
X
X
…
…….
…
25
Remuneration of useful ideas
X
Notes: 
Strategic objectives: 1 – The increase in profi
 t; 2 – A higher proportion of revenues from 
the segment of children stretcher; 3 – The reduction in transport costs; 4 – Deepening the 
qualifi
 cation of employees; 5 – Regular measurement of employee satisfaction; …; 18 – 
Improving communication; X – incidence feed.
Source: Kolečkář (2014), modifi
 ed.
For corporate expansion of the method BSC (or so called roll-out) in 
manufacturing company has been selected approach from the top to 
the down. In this case, it starts with the directors, across the senior and 
lower managers and followed by foremen and eventually to the workers