Стратегический менеджмент

МОСКВА
ИНФРА-М 
2018

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ

В.А. Баринов, В.Л. Харченко

Допущено Министерством образования 
Российской Федерации в качестве 
учебного пособия для слушателей 
образовательных учреждений, 
обучающихся по программе МВА 
и другим программам подготовки 
управленческих кадров

УДК 65.0(07)
ББК 65.290-2я7
 
Б12

Баринов В.А.
Стратегический менеджмент : учебник / В.А. Баринов, 
В.Л. Харченко. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 237 с. – (Учебники для программы МВА).

ISBN 978-5-16-003763-9

Проблемы стратегического менеджмента рассмотрены с позиции формирования конкурентоспособности компании. Выбор стратегии развития предприятия проведен на базе анализа материальных и нематериальных активов. Дан анализ методов современного 
стратегического менеджмента. Рассмотрена организация системы 
стратегического менеджмента и технология управления изменениями в процессе реализации стратегии.
Для слушателей программы МВА и руководителей высшего зве на 
управления компаний и преподавателей.

 
УДК 65.0(07)
ББК 65.290-2я7

Б12

ISBN 978-5-16-003763-9 
© Баринов В.А., Харченко В.Л., 2005

Научный редакционный совет: Видяпин В.И. (Председатель), 
Баринов В.А., Белянский В.П., Иоффе М.Я.

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11

3381).

ÂÂÅÄÅÍÈÅ

Историки будущего, наверное, потратят немало сил и времени на
обоснование события или даты, с которых начались рыночные преобразования в постсоциалистической России. С начала этих преобразований прошло уже более десяти лет, что позволяет сделать некоторые выводы и обобщения.
Давайте зададимся простым вопросом: в чем же заключается наиболее существенный результат первого десятилетия рыночных реформ? Ответов может быть много. Но главное, по мнению авторов
данной книги, состоит в том, что единственным реальным, бесспорным и наиболее значимым результатом рыночных реформ в России
является то, что массовый российский потребитель получил СВОБОДУ ВЫБОРА.
Те, кто помнит времена из недавнего прошлого (1993–1995 гг.),
наверное, не забыли трудности руководителей предприятий той
поры — как и кому продать произведенную продукцию. Они впервые столкнулись с кризисом сбыта. Одни задумались об основных
причинах данного явления и сумели, обновив ассортимент и улучшив качество продукции, «остаться на плаву», другие увидели спасение в бартере и иных хитрых способах взаимозачетов. Были и третьи — которые не смогли ничего и поэтому очень быстро пополнили ряды банкротов.
Между тем торговля в тот момент переживала настоящий бум.
Торговые компании росли, как на дрожжах, и на отсутствие покупательского спроса не жаловались. Правда, отечественных товаров тогда в магазинах практически не было. А вот экономику Японии, Турции, Китая, Западной Европы и других российский потребитель в то
время поддержал весьма сушественно.
И сколько бы ни говорили потом о необходимости «экономического патриотизма», все это на выбор потребителя как-то не повлияло.
В условиях свободы выбора потребительское поведение меняется радикально. На бытовом уровне самая понятная иллюстрация свободы выбора зависит от потребителя.
В английском языке понятие «конкуренция» переводится словом
«соревнование». Свобода выбора у потребителя означает для производителей необходимость соревноваться между собой за его предпочтение.
Еще одна «очевидная банальность», про которую как-то совсем
уж неприлично говорить в среде образованных людей, — это извест

ная еще от К. Маркса формула «Д–Т–Д'». Но на вопрос, что же она
означает, в лучшем случае можно услышать, что эта формула описывает кругооборот капитала. Оставим в стороне принципиальные различия в ее толковании марксистами и экономистами-рыночниками.
Отметим другое: и последние не отрицают ее значения и актуальности. Потому что этим все сказано, вопрос только в том, как прочесть.
Известно, что рыночная экономика строится на отношениях обмена (см. современных классиков маркетинга, Ф. Котлера, например). И именно этим она в корне отличается от любой другой экономической системы.
Отношения обмена — это прямое условие осуществления СВОБОДЫ ВЫБОРА. Они возможны лишь при определенных условиях: наличие как минимум двух сторон (участников обмена), возможности
самостоятельного выбора партнеров, а самое главное — наличие у
каждой из сторон некоей ПОЛЕЗНОСТИ, имеющей ценность для
другой стороны.
Иными словами, нормальное цивилизованное общество строится
на том, что вы можете удовлетворить свои потребности, только удовлетворяя потребности других и только в результате обмена.
И самые успешные производители определенно понимают, какие
товары и услуги нужны потребителю. Рыночная суть прибыли как раз
в том и состоит — это вознаграждение производителю со стороны потребителя за вновь созданные с высокими потребительскими свойствами товары и услуги.

Д  ⇒  Т  ⇒  Д'

Есть общеизвестные истины, но что стоит за ними на самом деле?

• Потребление или
   капитализация?
• В какую
   деятельность
   вложить деньги?
• Почему именно
   в нее?

• Производить или
   посредничать?
• Какой товар
   мы предлагаем?
• Кто его купит?

• Почему его купят?

• Где его купят?
• Купят весь или нет?
• Купят быстро
   или нет?
• Захотят ли 
   его купить еще?

Отметим для себя на будущее: любое управленческое
 решение так или иначе есть решение о вложении денег.
              Прибыль возникает в результате того, что мы:
- продаем свой товар дороже, чем он обходится нам;
- в процессе обработки товара мы можем увеличить его
 потребительские свойства (создать «добавленную стоимость»).

Прибыль — это функция от времени, в течение которого
выявляются и удовлетворяются потребности клиента.

( t )

Деньги вкладываются в производство товара, который выступает как носитель потребности и предлагается для обмена. И только в
результате последнего деньги вновь могут вернуться к производителю, причем с прибылью.
Вот, оказывается, почему маленькая Швеция, имея во много раз
меньшие ресурсы, чем огромная Россия, и население, сравнимое по
численности всего лишь с одним достаточно крупным российским
регионом, производит сопоставимый с Россией объем валового внутреннего продукта. Видимо, потому, что их менеджеры понимают
связь между умением производить необходимое и объемами продаж,
в том числе и на экспорт, а также разницу в прибыльности продуктов с низкой и высокой добавленной стоимостью. Не говоря уж про
Японию, которая процветает исключительно за счет экспорта высокотехнологичных товаров, имея при этом собственных ресурсов
что-то около 3% от потребляемых.
Никогда и ни при каких условиях не следует бизнесмену, который стремится к успеху на рынке, забывать простые (и на самом деле
очевидные) истины:
•
Обмен возможен, если только вы располагаете полезностью для
потенциальных партнеров.
•
Что такое истинная полезность для него, знает только потребитель, и только его понимание — единственно правильное.
•
Внутри любого бизнеса прибыли нет и не может быть по определению — там есть только затраты.
•
Прибыль возникает вне бизнеса как следствие удачно осуществленного обмена.
•
Не удовлетворяя потребительский спрос для других, вы не сможете удовлетворить и свои собственные потребности.
•
Главная цель любого бизнеса — это создание потребителя.
Из вышеперечисленных положений можно сделать  самые конкретные и практические выводы для анализа состояния и перспектив любого  бизнеса. Причем выводы очень серьезные, а именно —
что отличает конкурентоспособное предприятие от других.

ÃËÀÂÀ 1.
ÊÎÍÊÓÐÅÍÖÈß
È ÊÎÍÊÓÐÅÍÒÎÑÏÎÑÎÁÍÎÑÒÜ
 ÁÈÇÍÅÑÅ

Конкуренция — это экономическая борьба между производителями за право получения большей прибыли. В английском языке этот
термин звучит как СОРЕВНОВАНИЕ.
Сам факт существования конкуренции имеет определенные последствия для производителей. Конкуренция:
•
вынуждает производителей оперативно реагировать на изменение предпочтений потребителей, а также на изменения макроэкономического характера;
•
вынуждает производителей постоянно искать и находить новые
виды товаров и услуг, которые нужны потребителям и могут лучшим образом удовлетворить их потребности;
•
способствует тому, что производители стремятся выпускать продукцию все более высокого качества по ценам, приемлемым для
потребителя (постоянно улучшая соотношение «цена / полезность»);
•
достаточно жестко «подталкивает» производителей к использованию наиболее эффективных способов производства и обновлению технологий;
•
обеспечивает более высокий доход тому, кто трудится эффективнее и производительнее (т.е. не тому, кто располагает наибольшими ресурсами, а тому, кто лучше думает и быстрее реагирует на изменения предпочтений потребителей, т.е. умеет концентрировать
ограниченные ресурсы на наиболее результативных направлениях).
Конкуренция в самом общем смысле — это борьба между производителями за предпочтения потребителей, а конкурентоспособность (КСП) — это все, что обеспечивает вашему бизнесу сравнительные преимущества в глазах клиента (относительно ваших конкурентов).
Большинство российских менеджеров не знает своих конкурентов, а знает только ведущие корпорации мира. На самом деле все гораздо проще: конкуренты — это те, чьи масштабы деятельности сопоставимы с вашими и кто в принципе может «перетянуть» к себе
ваших клиентов. Таким образом, для пересчета реальных конкурентов обычно хватает пальцев одной руки.

Кстати, одно наблюдение из практики управленческого консультирования — случаи потери клиентов (в том числе и по причине их
перехода к конкурентам) почти никогда не становятся предметом
анализа и каких-либо выводов со стороны наших менеджеров.
Таким образом, понимание того, что воспринимается потребителем как конкурентные преимущества и как они представлены у вас
и ваших конкурентов, — вот это действительно полезная информация не только для принятия управленческих решений, но и для определения стратегии развития.

Рассмотрим, как клиент принимает решение о покупке. Обмен —
это вполне понятное стремление каждой из сторон получить большее за меньшее.
При этом возникают трудности в принятии решения об участии
в обмене как для покупателя, так и для продавца — в пропорции «от-
даю — получаю». Чем больше человек сможет получить и меньше за
это отдать, тем легче ему принять решение об обмене. Соответственно, верна и обратная зависимость.
Значит, наша значимость как продавцов состоит в понимании
СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ клиента. Без этого знания грамотное решение задачи ПРЕДСТАВЛЕНИЯ своих товаров и услуг (которое на
самом деле и является не более чем попыткой обратить внимание
клиента на наличие сравнительных преимуществ либо отличительных признаков) вряд ли возможно в принципе.
Процесс принятия решения о покупке можно свести к простой
дроби: «цена / полезность». Даже не осознавая этого, именно так мы
действуем, приобретая повседневно необходимые товары или услуги в условиях возможности выбора (и отсутствия ограничений по
времени). В более сложных случаях мы пытаемся анализировать и

Потребитель
Производитель
должен знать:

что нужно потребителю;

когда нужно;

где нужно;

сколько нужно;
сколько он готов заплатить.

где есть то, что ему нужно;

как это можно получить;

как сделать наилучший выбор;

как получить удовлетворение

и выгоду от сделки.

ИНФОРМАЦИЯ

Производитель

ОБМЕН
Деньги
Товар

Потребитель должен
знать:

сопоставлять осмысленно, и чем выше «цена вопроса», тем сложнее
такой выбор сделать. Но сути это не меняет.
Говоря о проблеме достижения КСП любого бизнеса, нельзя
упускать из виду, что, по крупному счету, мы имеем для этого всего
две возможности: либо увеличение полезности, либо снижение цены.
Эти основные принципы стратегии получили название «дифференциация / доминирование по издержкам». Для относительно небольших компаний возможен еще промежуточный вариант, который получил название «стратегия специалиста»: максимально возможное качество товаров и услуг для ограниченного сегмента («ниши») рынка.
Проблема выбора стратегии достижения КСП связана с хорошим
пониманием системы ценностей клиента. Один из известных японских менеджеров как-то произнес очень глубокую по содержанию
фразу, что выражение  глаз клиента — это единственно истинное мерило успеха. Знание этого плюс реалистичная оценка собственных
возможностей и ресурсов — определяющие условия правильного выбора конкурентной стратегии (как последовательности действий,
позволяющих улучшить РЫНОЧНЫЕ ПОЗИЦИИ производителя
или продавца).
Не будем забывать еще и о том, что стратегия всегда ориентирована на будущее. В отличие от оперативного управления, предметом
интересов стратегического менеджмента является сохранение бизнеса и создание возможностей для эффективной его деятельности  в
долгосрочной перспективе. Отсюда можно сделать вывод — грамотному менеджеру не столько интересны картинки сегодняшнего
состояния рынка, сколько интересны ТЕНДЕНЦИИ, которые будут
определять это будущее. И искать их надо там, где действительно
формируется будущее, — во флуктуациях культурных норм и человеческих ценностей.
Есть простой критерий определения «хорошего продавца» — хорошим продавцом можно считать только того, у кого клиент захочет совершить повторную покупку. Это практически означает, что
дело не только и не столько в силе и четкости собственно конкурентного предложения.
Во-первых, сама наша деятельность должна как минимум соответствовать сделанному предложению, т.е. «подтверждать» его всеми своими проявлениями (а этого возможно добиваться только путем последовательной и твердой реализации выбранной стратегии
достижения конкурентоспособности).
Во-вторых, потенциальный клиент должен как-то узнать о нашем
предложении и отреагировать на него адекватно нашим ожиданиям.