Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители

Почему большинство управленческих подходов 
неэффективны и что с этим делают 
смелые руководители
ЭТО ТАК НЕ РАБОТАЕТ!

МАРКУС БАКИНГЕМ
ЭШЛИ ГУДЕЛЛ

A Leader’s Guide to the Real World
NINE LIES ABOUT WORK

MARCUS BUCKINGHAM 
ASHLEY GOODALL

Harvard Business Review Press 
Boston, Massachusetts

Freethinking

Почему большинство управленческих подходов 
неэффективны и что с этим делают 
смелые руководители
ЭТО ТАК НЕ РАБОТАЕТ!

МАРКУС БАКИНГЕМ
ЭШЛИ ГУДЕЛЛ

Перевод санглийского

Москва
2020

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
Б12

ISBN 978-5-9614-3308-1 (рус.)
ISBN 978-1633696303 (англ.)

© 2019 One Thing Productions, 
Inc. and Ashley Goodall
 
All rights reserved
 
Printed in the United States of America
© Издание нарусском языке, 
перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2020

УДК 65.011
ББК 65.290-2

Бакингем М.

Это так не работает! Почему большинство управленческих под
ходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители / 

Маркус Бакингем, Эшли Гуделл; Пер. сангл.— М.: Альпина Паб
лишер, 2020.— 314 с.

ISBN 978-5-9614-3308-1

Сотрудникам необходима обратная связь. Основа успеха компании— 
хорошая корпоративная культура. Без стратегического планирования 
целей не достичь. Управлять можно только тем, что измеримо. 
Многие десятилетия данные управленческие подходы считаются 
аксиомами. Однако на деле эти методы не просто мало эффективны, 

они вызывают негатив и неудовлетворенность со стороны сотрудников.

Один из авторов бестселлера «Сначала нарушьте все правила», признанный эксперт в области менеджмента Маркус Бакинем и старший 

вице-президент по исследованиям лидерства и команд в Cisco Systems 

Эшли Гуделл, опираясь на последние исследования в сфере работы персонала, доказывают, почему многие популярные методы управления 

неработают. Авторы предлагают совершенно иной осмысленный подход 

к управлению людьми. Опираясь на него, лучшие лидеры смогут полу
чать максимум от каждого члена команды, предостерегать их отошибок, 
которые могут навредить компании, но при этом давать сотрудникам 
возможность экспериментировать и учиться.

Б12

Все права защищены. Никакая часть этой книги неможет быть воспроизведена вкакойбы то нибыло 
форме икакимибы то нибыло средствами, включая размещение всети интернет ивкорпоративных сетях, 
атакже запись впамять ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа кэлектронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

Переводчик  М. Кульнева

Редактор А. Маркелова

Крису иГрэму, которые научили 

нас начинать стого, что познаваемо

Содержание

Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

ЗАБЛУЖДЕНИЕ №1 Людям небезразлично, 
в какой компании они работают . . . . . . . . . . . . . . . .15
ЗАБЛУЖДЕНИЕ №2 Побеждает всегда лучший план . . . . . . . . . . . . . . . 45
ЗАБЛУЖДЕНИЕ №3 В лучших компаниях существует каскад целей. . 67
ЗАБЛУЖДЕНИЕ №4 Лучшие люди гармоничны. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
ЗАБЛУЖДЕНИЕ №5 Людям нужна обратная связь  . . . . . . . . . . . . . . . .127
ЗАБЛУЖДЕНИЕ №6 Люди могут достоверно оценивать других . . . . . .159
ЗАБЛУЖДЕНИЕ №7 У людей есть потенциал  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193
ЗАБЛУЖДЕНИЕ №8 Самое главное — 
это баланс между работой и личной жизнью. . . .213
ЗАБЛУЖДЕНИЕ №9 Лидерство — это особое 
человеческое качество  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243

Истины. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274
Приложение А. Мировое исследование заинтересованности 
Исследовательского института ADP  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275
Приложение B. Семь вещей, которые мы точно знаем в Cisco . . . . . . . . . . . . . . . 285
Благодарности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301
Об авторах  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Примечания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Введение

Все проблемы неот незнания, аот ошибочной 

уверенности всобственном знании*.

МАРК ТВЕН

Позвольте сказать пару слов об авторах этой книги.

Маркус помешан наданных. Онобожает разбираться втом, 

как измерить то, что невозможно численно определить,— лич
ность, качество деятельности, заинтересованность. Большую 

часть своей карьеры Маркус занимался этим вИнституте 

Гэллапа (Gallup Organization)**. Затем онсоздал собственную 

компанию, разрабатывающую тренинги икомпьютерные 

программы, которые помогают людям трудиться максимально 

эффективно, атеперь руководит исследованиями, связан
ными слюдьми иих работой, вИсследовательском институте 

автоматической обработки данных (ADP Research Institute). 

Маркус— урожденный британец.

Эшли живет вмире больших компаний. Начав свою тру
довую деятельность всфере разработки акустических систем 

для концертных залов, вдальнейшем онстал помогать таким 

компаниям, как Deloitte иCisco, получать максимум от своих 

работников. Эшли— практик, которому нравится подвергать 

 * Как нипарадоксально, хотя эта цитата чаще всего приписывается Марку 
Твену, насамом деле никто незнает точно, кто ее автор. Поэтому эпиграф 
служит двойным напоминанием об опасности неоправданной уверенности вчем-либо.

 ** Институт Гэллапа— организация, занимающаяся проведением общенациональных опросов общественного мнения (США).

Это так не работает!

любые инновационные идеи жесткой проверке сложными 

реалиями сферы труда. Внастоящее время онделает это для 

140 000 сотрудников иподрядчиков Cisco. Эшли также родился 

вВеликобритании.

Пару лет назад Harvard Business Review попросил нас объ
единить точку зрения Маркуса как поборника точных данных 

сточкой зрения Эшли как практикующего лидера инаписать 

статью онаиболее эффективном, надежном иобъективном 

способе осуществления процедуры, которая никогда ини укого 

непользуется популярностью,— аттестации сотрудников. 

Встатье откровенно осуждались распространенные ныне прак
тики, иона настолько всколыхнула умы, что HBR обратился 

кнам снова— спредложением применить такойже научно 

обоснованный иреалистичный подход для анализа всей сферы 

труда. Мы согласились, ирезультатом стала книга, которую 

вы держите вруках.

Мы начали спарадокса: почему идеи иметоды, принима
емые всеми нарабочих местах как данность, приносят лишь 

разочарование тем, кому они призваны служить? Почему 

среди них эти идеи столь непопулярны? Почему, кпримеру, 

считается, что цели вашей работы должны обязательно быть 

спущены сверху иэто наилучший способ ее упорядочения 

иоценки, притом что для тех, кто действительно находится 

напередовой, ежегодный процесс постановки этих целей 

представляется бессмысленной формальностью, неимеющей 

никакого отношения ких фактической деятельности? Почему 

считается, что всем сотрудникам необходима критическая 

обратная связь, когда вреальном мире большинство из нас 

всеми силами старается от нее уклониться? Мы скорее согла
симся дать отзыв очужой работе, чем получить оценку своей. 

Почему считается, что ваш руководитель может достоверно 

оценить вашу деятельность, когда никто из нас вреальности 

невстречал лидера команды, наделенного идеальным даром 

Введение          11

объективности? Почему считается, что лучшие руководители 

обладают определенным набором черт, которые все мы должны 

стремиться приобрести, когда насамом деле никто никогда 

невидел руководителя, обладающего всеми этими качествами?

Данный парадокс изаложил основу для этой книги иопре
делил ее аудиторию. Главная идея такова: современная сфера 

труда наполнена системами, процессами, методиками иуста
новками, которые вкорне неверны ипрямо препятствуют 

проявлению наших уникальных качеств. Эта идея подкрепля
ется реальными данными, полученными нарабочих местах. 

Согласно статистике, заинтересованность людей всвоей работе 

очень слаба; менее 20% из них целиком иполностью заинте
ресованы втом, что делают нарабочем месте*. Аэкономисты, 

пытаясь объяснить глобальное снижение роста продуктивно
сти, происходящее ссередины 1970-х гг., предполагают, что 

«достижения технологий истратегии менеджмента, которые 

были эффективны впрошлом, уже исчерпали свой потенциал 

ине способны более увеличивать продуктивность»1. Иными 

словами, какимибы нибыли применяющиеся ныне методы, 

они больше недвигают нас вперед.

Но эти методы стали настолько привычны инастолько 

проникли всамую суть рабочего процесса, что нам трудно 

увидеть, что они насамом деле собой представляют. Какие-то 

из них мы считаем необходимыми, хотя инеприятными, ве
щами, которые должны использовать ивсегда использовали 

крупные организации. Вто время как другие стали источ
ником убеждений, которых твердо придерживаются главы 

наших компаний икоторые затем навязываются всем нам. 

Всовокупности эти методы составляют основу иоправдание 

практически всему, что происходит снами наработе,— прин
ципам отбора, оценки, обучения, вознаграждения, повышения 

иувольнения сотрудников. 

 * См. приложение А.