Психология управления изменениями: семь главных правил

Светлой памяти Джерри

 RULES FOR POSITIVE, 
PRODUCTIVE CHANGE

M S, M R

D E

Москва
2020

Перевод с английского

ISBN 978-5-9614-2735-6 (рус.)
ISBN 978-1-5230-8579-8 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было 
средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ для частного или пуб личного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

© Esther Derby, 2019.
 
First published by Berrett-Koehler 
Publishers, Inc., San Francisco, CA, 
USA. All Rights Reserved.
© Издание на русском языке, перевод, 
оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2020

УДК 65.016.7
ББК 65.290
 
Д36

Переводчик Елизавета Рыбакова
Редактор Ирина Беличева

Дерби Э.

Д36  
Психология управления изменениями: Семь главных правил / 
Эстер Дерби ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2020. — 200 с.

ISBN 978-5-9614-2735-6

Внедрение изменений в любой компании — процесс необходимый, 
но зачастую очень трудоемкий. Эстер Дерби, эксперт по организационным изменениям, разработчик программного обеспечения, специалист 
по Agile-подходу и известный фасилитатор, предлагает руководителям 
использовать щадящий подход из семи этапов — собственную методику, 
разработанную ею за долгие годы практики.
Последовательное внедрение этой методики поможет лидерам организации не только провести перемены наиболее безболезненно, но 
и сплотить команду, выявить и устранить слабости компании, раскрыть 
лучшие качества сотрудников.

УДК 65.016.7
ББК 65.290

О Г Л А В Л Е Н И Е

Предисловие ......................................................................................... 

Глава . 
Привлекательные перемены ......................................

Глава . 
Стремитесь к соответствию .......................................

Глава . 
Уважайте людей, их прошлое и настоящее .......... 

Глава . 
Оцените то, что имеете ............................................... 

Глава . 
Уделяйте внимание сообществам .......................... 

Глава . 
Экспериментируйте .................................................... 

Глава . 
Управляйте, но создавайте условия 
для вариаций ................................................................ 

Глава . 
Используйте свои личные качества ....................... 

Заключение ....................................................................................... 

Литература ........................................................................................ 

Благодарности .................................................................................. 

Об авторе .......................................................................................... 

Примечания ....................................................................................... 

ПРЕДИСЛОВИЕ

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

8

Люди нанимают меня, потому что хотят усовершенствовать результаты деятельности компании и улучшить отношения на рабочих местах. Мое вмешательство почти 
всегда предполагает изменения на каких-либо уровнях — в личном восприятии, в команде, в организации. 
Меня интересуют в первую очередь комплексные перемены в сложных обстоятельствах, работа с людьми и системами ради повышения эффективности труда. Я берусь 
за комплексные проблемы, у которых нет очевидного решения (или когда вроде бы очевидное решение ситуацию 
не улучшает).
Модель «Кеневин», которую ее создатели Сноуден и Бун описали в своей новаторской статье 2007 г. 
«Лидерская модель принятия решений» (A Leader’s 
Framework for Decision Making), выделяет четыре типа 
сис тем: упорядоченные простые, где существуют и применяются оптимальные практики; упорядоченные сложные, где есть по крайней мере одно правильное решение и используются специальные знания; сложные, где 
нужно изобретать новые подходы; хаотичные, где лучший способ действий — быстро стабилизировать ситуацию; а также промежуточное состояние неопределенности. В упорядоченных простых и упорядоченных 
сложных сис темах причина и результаты явственно заметны. В сложных и хаотичных их можно обнаружить 
только задним числом.
Сноуден и Бун описывают сложные сис темы следующим образом:

В сложном контексте… нельзя отыскать правиль
ные ответы. Это все равно как разница между, ска
жем, «феррари» и бразильским тропическим лесом. 

ПРЕДИСЛОВИЕ

9

«Феррари» — сложный механизм, но опытный меха
ник может разобрать его и собрать снова, не изменив 

ничего. Структура машины неизменна и является сум
мой составляющих ее частей. А вот тропический лес все 

время трансформируется — некоторые виды животных 

и растений исчезают, погодные условия нестабильны, 

аграрный проект меняет направления рек, и целое здесь 

гораздо больше, чем сумма отдельных элементов. Это 

область «неизвестного неизвестного», и именно к такой 

сис теме тяготеет бо льшая часть современного бизнеса.

Я понимаю всю привлекательность передовых практик, заранее заготовленных решений, инструментов, методик и программ, которые обещают устранить любую 
проблему. Они могут быть очень эффективны в упорядоченных простых и упорядоченных сложных сис темах. 
Если с одними и теми же трудностями люди уже справлялись сотни раз и существует общеизвестный выход 
из них, то нет смысла изобретать велосипед. Однако мои 
исследования, наблюдения и опыт свидетельствуют о том, 
что чаще всего применение этих, по-видимому, разумных подходов к сложным проблемам приводит к разочарованию. Ситуации, с которыми я имею дело, нельзя 
преодолеть напрямую путем найма лучших сотрудников, 
внедрения определенных процессов или применения новых инструментов. С ними можно работать (не хочу говорить «их можно разрешить»), только обращаясь к многочисленным и запутанным факторам влияния и уделяя 
внимание обучению.
Книга написана в первую очередь для людей вроде 
меня, в чьи служебные обязанности не входит управление 
изменениями, но кому тем не менее необходимо менять 

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

10

стиль работы сотрудников и результативность организации. Среди них менеджеры, руководители, консультанты, 
начальники отделов, рядовые члены команды, коучи — 
словом, все, кто хочет повысить эффективность деятельности компании.
Но и тем, для кого управление изменениями является 
прямой обязанностью, книга тоже будет полезной — она 
продемонстрирует еще один подход к проведению коренных преобразований в сложных условиях.
Изложенные здесь семь правил — скрупулезное дополнение к сис темным и ориентированным прежде всего 
на человека мерам в работе с большими коллективами. 
Они применимы к ситуациям, в которых нет одного- 
единственного правильного решения, когда группе лучше 
придумать что-либо самостоятельно и когда нужно найти 
новый подход к проблеме. Эти семь правил не образуют 
общего процесса, и они не нацелены на то, чтобы их выполняли ступенчато, хотя разумно начать с самого первого: «Стремитесь к соответствию».

Как я к этому пришла

Начиная свою карь еру, я не стремилась произвести революцию в подходе к переменам в команде, отделе или 
всей организации. Я начинала как программист. Мне нравилось писать код — это было похоже на решение головоломок, к тому же способствовало приобретению знаний 
о различных областях деятельности: мини-производство, 
обслуживание ипотечных кредитов, финансовое обеспечение медицинской визуализации, организация питания 
на рабочем месте, программное обеспечение как товар 
и т. п. Я не особенно задумывалась о переменах. Мой код 

ПРЕДИСЛОВИЕ

11

заставлял машину оперировать единицами и нулями. Казалось бы, что здесь общего с организационными изменениями?
Оказалось, что довольно много. Я наблюдала за тем, 
как моя работа оказывает существенное влияние на людей. Я узнала, что даже незначительные поправки в условиях способны изменить модели работы. И я была 
свидетелем того, как сис темно значимые модели упорно 
сохраняются, несмотря на усилия трансформировать результаты с помощью стимулов, обучения и стандартизации процессов. Мой начальный опыт научил меня обращать внимание на намеренные и случайные изменения 
и их воздействие на людей и сис темы.
Первым заданием, которое я получила, было написать программу для оценки стоимости производства лент 
для стайлинга салонов автомобилей и составления прайсов для покупателей. Это было сложно, но увлекательно, 
не говоря уже о возможности научиться чему-то новому. 
Я узнала о процессе производства, разнообразных типах 
клейкой ленты и о том, чем именно покупатели хотят 
украшать свои машины. Поскольку моей обязанностью 
было писать код, я тогда еще не задумывалась над тем, как 
моя программа может повлиять на жизнь людей.
Когда программа была готова, я случайно подслушала 
спор генерального директора компании с главным инженером. Генеральный настаивал, чтобы его собеседник 
использовал новую программу. Сейчас я уже не помню 
ни как выглядел инженер, ни как его звали, но тот разговор навсегда засел у меня в памяти.
Инженер не оспаривал, что программа дает точные результаты. Он просто не хотел ею пользоваться. Ему нравилось проводить расчеты вручную, как он делал всегда,