Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Практики регулярного менеджмента: управление исполнением, управление командой

Покупка
Основная коллекция
Артикул: 750847.01.99
Доступ онлайн
190 ₽
В корзину
Эта книга рассказывает о том, как правильно планировать, делегировать и контролировать работу, давать обратную связь, проводить совещания, подбирать и развивать сотрудников, проводить оценку их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения. Хотя все перечисленное — часть стандартной управленческой работы, именно здесь у многих руководителей по-прежнему сохраняются плохие привычки, приводящие к дорогостоящим ошибкам. Освоение практик регулярного менеджмента поможет повысить качество операционного управления и получать устойчиво высокие результаты во всей организации. Книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет пространного сторителлинга или ультрамодных управленческих теорий. Каждая из практик описана в виде четкого алгоритма и набора принципов и сопровождается примерами из жизни. Книга адресована первым лицам, которые намерены трансформировать производственную систему и культуру своей организации — перейти от ручного управления или бюрократии к регулярному менеджменту, а также руководителям любого уровня, которые хотят улучшить свои управленческие навыки.
Безручко, П. Практики регулярного менеджмента: управление исполнением, управление командой / Павел Безручко. - Москва : Альпина Паблишер, 2019. - 368 с. - ISBN 978-5-9614-2659-5. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1221844 (дата обращения: 29.03.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
практики
регулярного
менеджмента

Управление исполнением
Управление командой

Павел Безручко

Москва
2019

ISBN 978-5-9614-2659-5

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было 
средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ для частного или пуб личного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Павел Безручко, 2019
© ООО «Альпина Паблишер», 2019

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
Б40

Редактор В. Подобед 

Безручко П.

Б40  
Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, 
управление командой. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 368 с. 

ISBN 978-5-9614-2659-5

Эта книга рассказывает о том, как правильно планировать, делегировать и контролировать работу, давать обратную связь, проводить 
совещания, подбирать и развивать сотрудников, проводить оценку 
их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения. Хотя все перечисленное — часть стандартной управленческой 
работы, именно здесь у многих руководителей по-прежнему сохраняются плохие привычки, приводящие к дорогостоящим ошибкам. Освоение практик регулярного менеджмента поможет повысить качество 
операционного управления и получать устойчиво высокие результаты 
во всей организации.
Книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет пространного 
сторителлинга или ультрамодных управленческих теорий. Каждая 
из практик описана в виде четкого алгоритма и набора принципов 
и сопровождается примерами из жизни.
Книга адресована первым лицам, которые намерены трансформировать производственную систему и культуру своей организации — 
перейти от ручного управления или бюрократии к регулярному менеджменту, а также руководителям любого уровня, которые хотят улучшить 
свои управленческие навыки.
УДК 65.011
ББК 65.290-2

С

П  «СИБУР» ....................................................... 

П  «ЕВРАЗ» .......................................................

П  «Г » ................................... 

В  .......................................................................... 

В ......................................................................................... 

1. Что такое регулярный менеджмент и зачем он нужен ... 
2. Кто автор книги и какими источниками он 
пользовался ............................................................................. 

 
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
1. Что такое планирование ...................................................... 
2. Плохие привычки и ошибки при планировании .......... 
3. Принципы планирования для достижения целей .......... 
4. Алгоритм планирования для достижения целей ............ 
5. Принципы планирования для решения проблем ...........
6. Алгоритм планирования для решения проблем .......... 
7. Как участвовать в процессе планирования в роли 
сотрудника .............................................................................

 
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ
1. Что такое делегирование и контроль ............................... 
2. Плохие привычки и ошибки при делегировании 
и контроле ..............................................................................

3. Принципы делегирования .................................................. 
4. Алгоритм делегирования ...................................................
5. Принципы контроля ............................................................ 
6. Алгоритмы контроля .......................................................... 
7. Как принимать делегирование и контроль в роли 
сотрудника ............................................................................. 

 
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
1. Что такое обратная связь ................................................... 
2. Плохие привычки и ошибки при обратной связи ....... 
3. Принципы обратной связи ............................................... 
4. Алгоритм предоставления обратной связи ................... 
5. Как принимать обратную связь в роли сотрудника ..... 

 
ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ
1. Что такое совещание ........................................................... 
2. Плохие привычки и ошибки при организации 
и ведении совещаний .......................................................... 
3. Принципы подготовки и ведения совещаний .............. 
4. Алгоритмы разработки повестки и ведения 
совещаний ............................................................................. 
5. Как участвовать в совещаниях .......................................... 

 
КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ
1. Что такое кадровые решения ............................................
2. Плохие привычки и ошибки при кадровых 
решениях ............................................................................... 
3. Принципы проведения интервью при подборе ........... 
4. Алгоритм интервью при подборе ................................... 
5. Принципы удержания, исправления и увольнения ....
6. Алгоритмы встреч по удержанию, исправлению 
и увольнению ....................................................................... 

7. Как участвовать в принятии кадровых решений, 
когда они касаются вас ...................................................... 

 
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА
1. Что такое оценка эффективности и потенциала ......... 
2. Плохие привычки и ошибки при регулярной оценке ... 
3. Принципы оценки эффективности и потенциала ....... 
4. Алгоритмы оценки эффективности и потенциала ...... 
5. Принципы организации кадрового комитета .............. 
6. Алгоритм работы кадрового комитета .......................... 
7. Как участвовать в оценке эффективности 
и потенциала в роли сотрудника ..................................... 

 
РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ
1. Что такое развитие ............................................................. 
2. Плохие привычки и ошибки в развитии сотрудников ...
3. Принципы развития сотрудников ................................... 
4. Алгоритмы встреч по развитию .......................................
5. Как развиваться в роли сотрудника ................................. 

 
ВНЕДРЕНИЕ ПРАКТИК РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА 
В ОРГАНИЗАЦИИ
1. Принципы внедрения ПРМ ...............................................
2. Алгоритм внедрения ПРМ в организации .....................


«ВРЕДНЫЕ СОВЕТЫ» НА ТЕМУ РЕГУЛЯРНОГО 
МЕНЕДЖМЕНТА ..............................................................................

С  ............................................................... 

П 
 «СИБУР»

«СИБУР» — крупнейшая нефтехимическая компания 
в СНГ, Центральной и Восточной Европе, образованная 
в 1995 году в результате ряда слияний и поглощений. 
Быстрый рост компании привел к определенным 
трудностям: процессы, практики работы и культура 
существенно различались между предприятиями. 
В конце 2009 года мы задумались о создании единой 
производственной системы.
Разумеется, нет предприятий, где производственная 
система полностью отсутствует. Какая-то система есть 
везде. Какая-то… Вопрос был в другом: как добиться 
того, чтобы на разных предприятиях применялись одни 
и те же хорошие идеи или лучшие практики работы? 
Как сделать так, чтобы на всех заводах люди занимались 
непрерывными улучшениями и этот процесс не зависел 
от личности конкретного генерального директора и состава 
его команды? Думаю, что к поиску «общего знаменателя» 
нас подтолкнул и кризис 2008–2009 годов. Кроме того, нас 
интересовало, что делают компании — лидеры мировой 
индустрии, чтобы быть эффективными и устойчиво 
развиваться.

ПРАКТИКИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

8

Мы обратились в компанию «Дюпон», которая в свое 
время создала одну из лучших в мире производственных 
систем в нефтехимии. Их завод в Люксембурге 
произвел на нас сильное впечатление. Мы вернулись 
оттуда уверенные в необходимости разработки своей 
производственной системы. В то время мы делали 
с «Дюпон» проект в области охраны труда и промышленной 
безопасности и видели реальный эффект, а тема внедрения 
нового и долгосрочной приживаемости лучших практик 
важна как для безопасности, так и для производственной 
системы.
Центральное место в производственной системе 
«СИБУРа» (ПСС) занимает стандарт работы руководителя 
(СРР). Говоря простым языком, СРР — это набор 
стандартных практик, необходимых для управления 
и непрерывных улучшений в ежедневной работе каждого 
руководителя. Для нас СРР — это демонстрация лидерства 
и готовности руководителя изменяться, развиваться 
самому.
Второй элемент ПСС — это процесс управления, или то, 
как мы управляем непрерывными улучшениями. К нему 
относятся процедуры целеполагания, формирования 
ключевых показателей (КПЭ) и фокусов в операционной 
деятельности.
Третий элемент — способности персонала — имеет 
отношение к тому, как мы развиваем людей, чтобы они 
могли применять предыдущие два элемента.
Наконец, корпоративная культура, в которой выгодно 
заниматься улучшениями и управлять на основе СРР, 
является четвертым элементом нашей производственной 
системы.

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ «СИБУРА» 

9

Переход к новой производственной системе постепенно 
изменил философию работы каждого руководителя 
в компании. К примеру, с 2008 года я генеральный директор 
«Томскнефтехима». В ситуации кризиса 2008–2009 годов 
я мог действовать по-старому: собрать руководителей 
и вместе с ними определить, какие расходы нужно «срезать». 
На этом моя работа была бы закончена. А в рамках 
производственной системы у меня появилась библиотека 
лучших практик, в том числе и для управления в кризисных 
ситуациях.
Другой пример — постановка агрессивных целей. 
У нас было около 60 остановок производства полиэтилена 
в год. Действуя по-старому, мы могли бы планировать 
от достигнутого: поставить перед собой годовую 
цель «снизить число остановок до 55», не проводя 
принципиальных изменений. В новой производственной 
системе мы изучили и взяли в качестве ориентира 
лучшую практику мировых лидеров: менее 30 остановок 
в год. Помимо этой цифры мы сформулировали набор 
необходимых мероприятий на 2 года вперед — иными 
словами, перешли от краткосрочного фокуса к более 
долгосрочному, требующему принципиальных изменений.
А вот совсем простой пример из области развития 
и наставничества. На предприятии работает опытный 
токарь. Привычный подход таков: давайте прикрепим 
к нему на год молодого рабочего, пусть перенимает 
мастерство. В новом подходе мы сначала зададим 
вопрос: а будут ли эта профессия и это рабочее место 
востребованы в будущем? Возможно, работе на этом 
станке учить уже не нужно, а следует перейти к новым 
моделям оборудования с ЧПУ (числовым программным 
управлением)? Хотим ли, чтобы обучаемые просто 

ПРАКТИКИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

10

копировали то, что опытный токарь делает сегодня, — 
или нам нужны новые компетенции? В итоге новичка 
прикрепляют к опытному токарю на 3 месяца, затем он 
едет на стажировку к производителям станков с ЧПУ, 
а после этого работает на другом заводе, где подобное 
оборудование уже есть.
Новая философия работы не всегда внедрялась легко. 
Мы постоянно задавали вопрос: почему один руководитель 
ей следует, а другой нет? Спрашивали людей: «Почему 
не работаешь по-новому?» — и порой получали ответ: 
«А мне никто не дал конкретного указания!» В результате 
мы сформулировали несколько важных принципов 
управления в «СИБУРе»:
Каждый руководитель должен постоянно улучшать 
то, что делает он и его сотрудники, а не просто исполнять 
приказы.
Обязанность руководителя — развивать своих людей 
в ежедневной работе.
Мы ждем от руководителей проактивной позиции 
по отношению к изменениям.
Вернусь к первому элементу нашей производственной 
системы. В «СИБУРе» внедрены десять практик СРР:

1) решение проблем;

2) делегирование;

3) управление сложной беседой;

4) приверженность безопасности;

5) планирование;

6) беседы по эффективности;

7) визуальное управление;

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ «СИБУРА» 

11

8) обратная связь;

9) линейный обход;

10) наставничество.

Для формирования этих практик у нас было несколько 
источников. Во-первых, мы использовали опыт «Дюпона» 
и результаты управленческого аудита, проведенного 
«Дюпоном» на предприятиях «СИБУРа». Во-вторых, 
опирались на обычный здравый смысл. Тут как с яблоком 
Ньютона: я уверен, что яблоки падали и на других людей, 
но именно Ньютон осмыслил этот процесс в виде закона 
физики. Нечто сходное сделали и мы: исследовали, 
что и как делают в своей управленческой работе 
самые эффективные руководители на производстве, 
формализовали это и распространили лучший опыт 
по всем предприятиям.
К примеру, на заводе течет крыша. Почему проблема 
не решается? Причина в том, что те, кто знает о проблеме, 
и те, кто отвечает за ее решение, — разные люди. 
Визуальное управление (доска, на которой отмечены 
проблемы) помогает создать общее информационное 
пространство, где проблемы решаются, а не зависают.
Еще один пример: по данным учетной системы, 
на предприятии «все хорошо», однако рабочие постоянно 
говорят о сбоях и проблемах. Очевидно, компьютер 
врет. Руководителю стоит сделать линейный обход. Он 
уже делает обходы? Давайте посмотрим, как их делать 
правильно и эффективно, чтобы наблюдения и разговоры 
касались действительно важных вещей и приводили 
к реальным улучшениям. Отсюда выросла наша практика 
линейных обходов и бесед по эффективности.

ПРАКТИКИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

12

Для меня все практики СРР можно разделить на три 
группы:

1. Делай работу правильно.

2. Делай правильную работу.

3. Следуй нашим ценностям.

Десять практик показывают, где и как именно руководитель должен следовать ценностям «СИБУРа» в своей 
каждодневной работе.
Производственной системе «СИБУРа» и стандарту работы руководителя мы обучаем всех новых руководителей 
в обязательном порядке1. При этом обучение в классе короткое, поскольку основное развитие происходит в процессе работы. И здесь ключевую роль играет личный 
пример руководителя. Например, Дмитрий Конов одним 
из первых завел доску визуального управления и разместил ее перед своим кабинетом. Приезжая на предприятия, он обязательно ходит на линейные обходы (и проводит их образцово), дает обратную связь и проводит 
развивающие встречи с подчиненными ему руководителями. Аналогичным образом сейчас действуют и другие 
руководители «СИБУРа».
Внедрение производственной системы позволило существенно повысить вовлеченность людей. Мы начали 
ставить перед собой агрессивные цели и быстрее внедрять 
лучшие практики. Улучшилась и командная работа. Теперь источником идей для совершенствования стала вся 

1 
Автор книги помогал «СИБУРу» в создании учебных программ по СРР 
в 2011–2012 годах.

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ «СИБУРА» 

наша компания, а не только подразделение, в котором работает конкретный руководитель.
Я рад, что Павел Безручко написал эту книгу. Она 
будет особенно полезна руководителям компаний, еще 
не приступившим к созданию своей производственной 
системы или находящимся в процессе ее трансформации. 
Таким руководителям я могу дать два совета:
Ищите правильный баланс между hard-системой 
и soft-культурой, установками и навыками людей. Не увлекайтесь только hard-мерами, ведущими к росту прибыли. Результат не будет устойчивым, если вы не измените каждодневную управленческую работу.
Верьте, что ежедневные усилия по улучшению работы 
людей, их развитию, совершенствованию безопасности 
дадут свои плоды. Нельзя получить ноль несчастных случаев или ноль процентов брака сразу — это работа вдолгую, но в горизонте от двух до пяти лет результат обязательно будет достигнут.

Игорь Климов, 
член правления ООО «СИБУР»,
генеральный директор Тобольских предприятий компании

Доступ онлайн
190 ₽
В корзину