Пока псы лают, коты побеждают: менеджмент без догм

Посвящается Шелли, 
роль которой в создании этой книги намного больше, 
чем она может себе представить

Leonard Sherman

If You’re in a Dogfi ght, 
Become a Cat!

Strategies for Long-Term Growth

Леонард Шерман

Пока псы лают, 
коты побеждают

Менеджмент без догм

Перевод с английского

Москва
2020

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
Ш49

ISBN 978-5-9614-3094-3 (рус.)
ISBN 978-0231174824 (англ.)

© 2017 Columbia University Press
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паб лишер», 2020

УДК 65.011
ББК 65.290-2

Ш49

Шерман Л.

Пока псы лают, коты побеждают: Менеджмент без догм / Леонард 
Шерман; Пер. с англ. — М.: Альпина Паб лишер, 2020. — 400 с.

ISBN 978-5-9614-3094-3

Лидеры бизнеса привыкли к жесткой конкуренции. Без борьбы за качество, 
за более низкую цену, за лучший функционал устойчивого прибыльного роста 
не достичь. В результате бизнес превращается в бесконечный бой, напоминающий схватку голодных псов. 
Леонард Шерман анализирует подходы всемирно известных классиков 
менеджмента — Майкла Портера, Брюса Хендерсона, Клейтона Кристенсена — 
и приходит к выводу, что уже описанные методы и инструменты управления 
зачастую не помогают компаниям выбраться из кризиса или добиться лидерства. Ведь конкуренты вооружены тем же оружием. Автор предлагает выбрать 
другую стратегию. Когда все кругом дерутся, как псы, стоит попробовать 
применить «кошачий» подход и добиться своего иным способом. 
На примерах создания великих продуктов последних лет Шерман учит 
обходить подводные камни прямой конкурентной борьбы — быть хитрее 
и креативнее, избегать «собачьих боев» и прибегать к кошачьей стратегии, 
нарушая общепринятые правила классического менеджмента.

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни 
было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без 
письменного разрешения владельца авторских 
прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

Переводчик  А. Олейник

Редактор О. Улантикова

Содержание

Предисловие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Глава 1. Происхождение современных 
стратегических идей в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Глава 2. Плохих отраслей не существует  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Глава 3. Зачем мы занимаемся бизнесом?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

Глава 4. В поисках святого Грааля 
(долгосрочного прибыльного роста) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

Глава 5. Знаете ли вы, в чем состоит ваша стратегия?. . . . . . . . . . . . . . . 132

Глава 6. Как сформировать правильную стратегию. . . . . . . . . . . . . . . . . . .157

Глава 7. Как создаются сильные бренды. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180

Глава 8. Бренды: составляющие успеха. Убийцы брендов . . . . . . . . . . . . .199

Глава 9. Что такое значимая продуктовая дифференциация? . . . . . . . . 233

Глава 10. Откуда берутся выдающиеся идеи?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

Глава 11. Стратегии, позволяющие «оторваться от стаи». . . . . . . . . . . . . . . 294

Глава 12. Попасть точно в цель  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

Примечания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367

Предисловие

До того как стать преподавателем бизнес-школы Колумбийского университета, я более 30 лет занимался стратегическим консалтингом. 
Мне приходилось консультировать топ-менеджеров компаний из 
автомобильной, аэрокосмической и других отраслей по всему миру. 
Я также был партнером в венчурном инвестиционном фонде, инвестором и членом советов директоров нескольких высокотехнологичных 
стартапов.
Мои взгляды на бизнес-стратегию сформировались под влиянием 
ряда идей, получивших известность в эти годы. В начале карьеры это 
была концепция пяти конкурентных сил Портера и матрица «рост /
доля рынка», предложенная консалтинговой фирмой Boston Consulting 
Group; затем стала популярной модель подрывных технологий; и, 
наконец, уже ближе к завершению моей карьеры возникла обновленная теория подрывных технологий по типу «большого взрыва», 
а также пришло понимание, что эпоха долгосрочных конкурентных 
преимуществ завершилась. На протяжении всех этих лет — как это 
принято у консультантов — я подходил к любому новому проекту или 
возможности венчурного инвестирования с мессианским воодушевлением, горя желанием немедленно и в полном объеме применить 
самые современные на тот момент стратегические идеи и разом решить 
все наболевшие проблемы, стоящие перед компанией-клиентом. Как 
и многие коллеги, я находился в плену широко известного заблуждения: 
как говорят, если ваш единственный инструмент — молоток, то все 
проблемы будут казаться вам гвоздями.
Оглядываясь на свою карьеру, могу с удовлетворением отметить, что 
мне удалось изменить стратегическое направление нескольких компаний, столкнувшихся со значительными трудностями. Впоследствии они 
смогли достичь значительных успехов. Но, если говорить откровенно, 
большинство моих консалтинговых проектов были не слишком успешными. Например, в течение десяти лет с некоторыми перерывами я консультировал компанию, которая в свое время была крупнейшей в мире 
(General Motors), но мне так и не удалось остановить ее неуклонное 
сползание в банкротство. В начале нового тысячелетия я с энтузиазмом 

ПОКА ПСЫ ЛАЮТ, КОТЫ ПОБЕЖДАЮТ

рекомендовал своим клиентам инвестировать в несколько многообещающих стартапов, но те обанкротились, когда лопнул пузырь доткомов.
Поначалу мне было нетрудно убеждать себя: все неудачи происходили потому, что клиенты либо не воспользовались моими ценными 
стратегическими советами, либо по каким-то причинам не смогли 
должным образом реализовать рекомендованные мною стратегии. 
Однако время и опыт избавили меня от гордыни и помогли глубже 
разобраться в проблемах, с которыми приходится сталкиваться при 
решении сложных ситуаций в бизнесе. Неудачи — хорошие учителя.
Возможно, я слишком строг к себе. После многолетнего погружения 
в проблемы бизнес-стратегий мне стало очевидно, что большинству 
компаний в любом случае вообще не удается добиваться долгосрочного устойчивого роста — вне зависимости от того, прибегают они 
к услугам консультантов или нет.
Исследование, проведенное в 2007 г. компанией Accenture, с которой мне также довелось в свое время поработать, показало, что лишь 
5–20% компаний (в зависимости от отрасли) способны на протяжении 
нескольких деловых или экономических циклов показывать результаты, 
превосходящие результаты конкурентов1.
Консультанты из компании Bain Джеймс Аллен и Крис Зук проанализировали годовые отчеты корпораций из списка Forbes Global 2000 
и обнаружили, что генеральные директора закладывают в свои планы 
рост продаж, в два раза превышающий средний по отрасли, а прогнозируемая ими прибыльность превышает среднюю по отрасли в четыре 
раза. Другими словами, иронизирует Аллен, «все игроки рынка всерьез 
намереваются отобрать долю рынка у всех игроков рынка». Изучив 
финансовые результаты корпораций списка Global 2000 за десятилетие с 2001 по 2011 г., консультанты Bain выяснили, что в реальности 
достигают поставленных перед собой задач по росту доходов не более 
10% компаний2.
И наконец, в ходе еще одного масштабного исследования долгосрочных темпов роста (возможно, самого масштабного из когда-либо 
проводившихся) было установлено, что за последние 50 лет всего 
13% компаний из списка Fortune 100 оказались в состоянии добиться 
среднегодового роста доходов, в реальном выражении превысившего 
мизерные 2%3.
У многих студентов, обучающихся на курсе MBA, результаты подобных 
исследований вызывают удивление, а может быть, и тревогу. В конце 

ПРЕДИСЛОВИЕ

концов, эти студенты вкладывают много сил и времени в изучение 
самых современных бизнес-стратегий, лучших практик управления 
и аналитических моделей, призванных привести их к выдающимся 
успехам в бизнесе. Теоретически они вправе ожидать, что когда станут 
менеджерами, то смогут победить в конкурентной борьбе, несмотря 
на неблагоприятные в целом шансы на успех.
Я разделяю их убежденность и оптимизм, пусть даже мой собственный отрезвляющий опыт вынуждает сделать вывод, что никакого 
«золотого правила», универсальных стратегий или лучших практик, 
гарантирующих успех в бизнесе, попросту не существует. Я извлек 
много пользы из идей в области стратегического управления, предложенных Майклом Портером, Брюсом Хендерсоном, Клейтоном 
Кристенсеном, К. К. Прахаладом, Полом Нуньесом, Янгми Мун, Ритой 
Макграт и другими, однако со временем понял, что эффективные 
стратегии по своей природе динамичны и зависят от конкретной 
ситуации. Ни одна управленческая модель или рецепт не приложимы ко всем случаям без исключения. Что хорошо работало в одной 
компании, оказывается вредным для другой, поскольку она имеет 
дело с иным рынком и иной конкурентной средой. То, что работало 
в определенный момент, по прошествии некоторого времени может 
начать наносить вред.
Таким образом, цель моей книги — поделиться с читателями практическими соображениями относительно способов решения двух самых 
распространенных и сложных проблем, стоящих перед бизнес-лидерами:


 Почему так трудно достичь долгосрочного прибыльного роста 
и поддерживать его?


 Каким образом компании все же могут этого добиться?

Поиску решений этих проблем посвящены два популярных курса 
в рамках программы MBA, которые последние девять лет я читаю 
в бизнес-школе Колумбийского университета. Проанализировав бесчисленное число ошибок, совершенных в ходе моей собственной карьеры, 
я решился стать преподавателем, чтобы помочь следующему поколению бизнес-лидеров избежать типичных промахов и научить их, как 
повысить эффективность управления бизнесом. При написании этой 
книги мной руководили те же мотивы, а также надежда, что книга 
будет интересна широкой аудитории, живущей в реальном мире, за 
пределами уютных университетских стен.

ПОКА ПСЫ ЛАЮТ, КОТЫ ПОБЕЖДАЮТ

Метафора, использованная в названии этой книги, отражает вызов, 
с которым рано или поздно приходится сталкиваться любой компании. Она также акцентирует внимание на психологической установке, необходимой для того, чтобы преодолевать препятствия на пути 
к долгосрочному прибыльному росту. Представьте себе собачью 
драку, участники которой (конкуренты) кусают и грызут друг друга 
в борьбе за территорию (доминирование на рынке), при этом прибегая к практически одинаковой тактике (продаже товаров и услуг). 
Именно такого рода условия типичны для зрелых высокостандартизированных рынков, для которых характерен медленный рост, низкая 
рентабельность и жесткая конкуренция, что делает задачу «оторваться 
от стаи» достаточно трудной для всех игроков. В собачьей драке, как 
и в бизнесе, сильнейшие бойцы могут получить временное преимущество, но затянувшаяся схватка за доминирование обычно приводит 
к истощению ресурсов всех участников, к тому же над ними постоянно 
висит угроза новых стычек.
Коты — это совершенно иной тип животных. Это умные одинокие 
охотники, которые скорее предпочтут исследовать новую территорию 
и установить собственные правила игры, чем ввязываться в массовую 
драку, где не бывает настоящих победителей. Коты отличаются адаптивностью и изобретательностью, выискивая добычу (клиентов) с помощью тактических приемов, которые собакам не так легко скопировать.
В этой книге я буду говорить о компаниях, поведение которых 
напоминает кошачье, — им удается оторваться от стаи даже в тех 
отраслях, где царит жесткая конкуренция, а экономические условия 
в целом неблагоприятны. Примеры таких игроков можно найти в любой 
отрасли — от высокотехнологичных (Apple) до традиционных (вина 
торговой марки Yellow Tail), продающих товары (носки LittleMissMatched) 
и услуги (отели сети citizenM).
Эти компании избегают драки с конкурентами и успешно оторвались 
от стаи, поскольку смогли реализовать три важнейших стратегических 
императива, необходимых для устойчивого прибыльного роста:


 Непрерывные инновации — не ради самих инноваций, а для того, 
чтобы предоставлять клиентам…


 …товары или услуги, значимо дифференцированные от других 
аналогичных товаров и услуг, что клиенты осознают и высоко 
ценят, с помощью…

ПРЕДИСЛОВИЕ


 …согласованности рабочих процессов — все корпоративные возможности, ресурсы, стимулы, организационная культура и бизнеспроцессы должны быть подчинены задаче исполнить стратегическое намерение компании.

Способность таких компаний предоставлять значимо дифференцированные товары и услуги позволяет им привлекать и удерживать 
клиентов, а также затрудняет копирование их бизнес-практик конкурентами. Эта способность является основной движущей силой долгосрочного прибыльного роста.
Несмотря на то что в основе этого простого рецепта лежит всегонавсего хорошая доза здравого смысла, многим компаниям оказывается 
не под силу ему следовать. Все это лишний раз подчеркивает актуальность цели, которую ставит перед собой автор этой книги: понять, 
почему такое происходит и что с этим делать.