Управление результативностью

Гид HBR

Управление 
результативностью

HBR Guide to

Performance 
Management

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
Boston, Massachusetts

Гид HBR

Управление 
результативностью

Москва
2020

Перевод с английского

ISBN 978-5-9614-3316-6 (серия)

ISBN 978-5-9614-3847-5 (рус.)

ISBN 978-1-63369-278-7 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги 

неможет быть воспроизведена вкакойбы 

тонибыло форме икакимибы тонибыло сред
ствами, включая размещение всети интернет 

ивкорпоративных сетях, атакже запись впамять 

ЭВМ для частного илипуб личного использования, без 

письменного разрешения владельца авторских прав. 

Повопросу организации доступа кэлектронной 

библиотеке издательства обращайтесь поадресу 

mylib@alpina.ru.

© 
2017 Harvard Business School Publishing 

Corporation

Published by arrangement with

Harvard Business Review Press (USA) via 

Alexander Korzhenevski Agency (Russia). 

Unauthorized duplication or distribution of this 

work constitutes copyright infringement

© 
Издание на русском языке, 

перевод,оформление.

ООО «Альпина Паблишер», 2020

УДК 
65.011
ББК 
65.291
 
У66

Переводчик  Е. Бакушева

Редактор В. Ионов

У66  
 
Управление результативностью / Пер. с англ. — М.: Альпина Пабли
шер, 2020. — 244с.— (Серия «Гид HBR»).

ISBN 978-5-9614-3847-5

В последние годы традиционные подходы куправлению резуль
тативностью стали подвергаться жесткой критике. Многие бизнес- 

лидеры все чаще ставят под сомнение полезность ежегодной атте
стации или, например, целесообразность планирования целей 

нагод— все то,что традиционно влияет назарплату сотрудника 

иего рейтинг успешности. Всовременных компаниях, где высоко 

ценится креативность иинновации, оценить работников постарым 

схемам зачастую просто невозможно.

В этой книге собраны лучшие практические рекомендации 

отведущих специалистов вобласти оценки иразвития персонала. 

Авторы помогут вам найти новые способы управления результатив
ностью вповседневной работе, позволяющие отслеживать развитие 

сотрудников, получать обратную связь, находить возможности для 

роста ипри этом обеспечивать достижение общекорпоративных 

целей.

УДК 65.011

ББК 65.291

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
Управление результативностью в новых условиях ................ 9

Раздел 1
Постановка целей

Глава 1. Характеристики эффективных целей .................. 21

Глава 2. Определите цели сотрудников — и продумайте 
критерии их оценки ..................................... 29

Глава 3. Разработайте вместе с сотрудниками план 
движения вперед ......................................... 41

Раздел 2
Непрерывное управление результативностью

Глава 4. Оценка результативности — не разовое событие .... 53

Глава 5. Сделайте обратную связь правилом .................. 65

Глава 6. Обучайте сотрудников устранять разрывы 
результативности ........................................ 79

Глава 7. Как сохранить мотивацию сотрудников ............... 91

Раздел 3
Развитие сотрудников

Глава 8. Понимание желаний 
и потребностей сотрудников .......................... 107

Глава 9. Расширяйте арсенал навыков сотрудника ........... 119

Глава 10. Разработайте план развития ........................... 133

Глава 11. Как развивать проблемных сотрудников ............. 141

Раздел 4
Формальная аттестация

Глава 12. Минусы (и плюсы) ежегодных аттестаций .......... 155

Глава 13. Оценивайте результативность, 
но пересмотрите параметры оценки ................ 167

Глава 14. Как выстраивать обсуждение во время аттестации 187

Глава 15. Определите новые цели для нового цикла .......... 201

Раздел 5
Трудные темы

Глава 16. Как работать со стабильным сотрудником .......... 207

Глава 17. Как предотвратить выгорание команды ..............213

Глава 18. Управление результативностью сотрудников, 
работающих удаленно ................................. 223

ЧТО ВЫ УЗНАЕТЕ

Как руководитель вы отвечаете засоответствие резуль
татов работы ваших сотрудников потребностям ком
пании. Нотрадиционные подходы котслеживанию ре
зультативности персонала— даже при предоставлении 

сотрудникам полноценной возможности высказаться 

идать свою оценку— все чаще подвергаются острой 

критике. Анализ результативности, проводимый раз 

вгод, отнимает много времени, создает напряжение 

ипри этом негарантирует изменений клучшему. Ор
ганизации, где для вовлечения, мотивирования ираз
вития персонала применяются традиционные методы 

управления результативностью, обнаруживают, что 

немогут достичь желаемых целей. Акроме того, годо
вые циклы, которые начинаются спостановки целей 

изаканчиваются официальной аттестацией, необе
спечивают гибкости, необходимой всовременной ди
намичной деловой среде.

Вам нужен последовательный, более гибкий под
ход— такой, который нетолько сохраняет лучшие 

стороны традиционного процесса управления ре
зультативностью, ноипривносит новое мышление 

иидеи. Рекомендации этой книги помогут вам найти 

новые способы управления результативностью 

Управление результативностью

вповседневной работе, позволя ющие отслеживать 

прогресс сотрудников, получать обратную связь, нахо
дить возможности для роста ипри этом обеспечивать 

достижение общекорпоративных целей.

Вы узнаете, как:

 • помочь сотрудникам ставить гибкие цели, кото
рые сообразуются сполитикой организации;

 • определить четкие показатели результативности 

иповеденческие ожидания;

 • обеспечить непрерывную обратную связь для 

устранения проблем, меша ющих повышению ре
зультативности;

 • улучшить результаты сотрудников посредством 

коучинга;

 • мотивировать сотрудников через поощрения 

ивознаграждения;

 • найти возможности для роста, которые согла
суются синдивидуальными стилями обучения 

ипредпочтениями;

 • отыскать пути развития запределами традици
онного продвижения покарь ерной лестнице;

 • понять, где формальная аттестация полезна, агде 

неоправдывает ожиданий;

 • неограничиваться одними цифрами при оценке 

результативности;

 • уберечь команду отвыгорания;

 • управлять результативностью сотрудников, 

работа ющих удаленно.

ВВЕДЕНИЕ

Управление 
результативностью 
в новых условиях

Вы как руководитель несете ответственность зарезуль
таты ипродуктивность своей команды. Нокак кон
тролировать результативность, выстраивать успешную 

коммуникацию сподчиненными ипоощрять личност
ный рост?

Управление результативностью— это комплекс 

взаимосвязанных мер иинструментов для оценки 

иповышения эффективности персонала. Методы 

управления результативностью, принятые ввысоко
эффективных организациях, служат достижению трех 

целей—это совершенствование навыков испособно
стей сотрудников, справедливое вознаграждение всех 

сотрудников истимулирование успешного функци
онирования компании вцелом. Как руководитель вы 

можете адаптировать процесс управления результа
тивностью, чтобы помочь командам достигать высоких 

результатов иобеспечивать возможность реализации 

профессиональных устремлений.

Управление результативностью

10

Конкретные подходы куправлению результативно
стью, хотя иразнятся вконтексте стратегий, ценностей 

икорпоративной культуры, как правило, включают 

всебя постановку целей иконтроль их реализации, 

обеспечение регулярной обратной связи иобучения, 

развитие навыков исильных сторон персонала иза
частую формализованную оценку. Многие элементы 

процесса— например, оценка результативности, об
ратная связь иразвитие— осуществляются постоянно. 

Другиеже элементы вроде постановки целей иофи
циальных оценок привязаны копределенным срокам 

ицикличны.

В последние годы традиционные подходы управ
ления результативностью стали подвергаться жесткой 

критике. Многие бизнес-лидеры ставят под сомнение 

полезность стандартных процессов иих эффективность 

вдостижении требуемых результатов. Вусловиях уве
личения объема умственного труда традиционный цикл 

ежегодной аттестации персонала представляется ржа
вым артефактом, плохо подходящим современным ди
намичным компаниям. Ноиполный отказ отуправле
ния результативностью— оставля ющий сотрудников 

без процесса достижения целей, аруководителей без 

метода развития подчиненных, — чреват многочис
ленными ошибками, промахами иупущенными воз
можностями роста. Некоторые организации начинают 

пересматривать иперестраивать действу ющие сис темы 

управления результативностью, нодаже втаких слу
чаях многие руководители незнают, как обеспечивать 

результаты ирост подчиненных, поскольку все больше 

элементов процесса становятся темой для дебатов.

В условиях эволюционирования формализованных 

методов управления результативностью руководители 

Введение. Управление результативностью в новых условиях

11

должны понимать, какие компоненты традиционной 

практики полезны, акакие обременительны, какие 

составля ющие новых процессов приносят пользу, ака
ких стоит избегать. Настоящее руководство познакомит 

вас сосновными элементами управления результатив
ностью, благодаря чему вы сможете скорректировать 

собственный процесс ипривести его всоответствие 

спотребностями компании икоманды. Кроме того, 

изнего вы почерпнете информацию, облегча ющую по
нимание дискуссии вокруг управления результативно
стью, трансформации которого призваны отвечать по
требностям более гибких организаций.

Эволюция управления 
результативностью

Первоначально традиционный процесс управления ре
зультативностью представлял собой сис тему оценки 

иповышения производительности рабочих впро
изводственных компаниях. Обычно цикл начинался 

сформулирования годовых целей для каждого со
трудника. Вконце года тот получал официальную 

оценку сучетом выполненных задач. При аттестации 

персонала руководство опиралось напростые произ
водственные показатели, что гарантировало одно
значность оценки наоснове достижения целей: про
извелли тот или иной сотрудник запланированное 

количество изделий снезначительным уровнем брака? 

Оценки, как правило, увязывались срейтингом со
трудников, который учитывался при расчете оплаты 

труда успешных работников. Техже, укого отме
чался низкий уровень производительности, частенько 

увольняли.

Управление результативностью

12

Однако процессы, изначально созданные для оценки 

производительности отдельных сотрудников промыш
ленных компаний ипроизводственной деятельности, 

далеко невсегда соответствуют потребностям совре
менных компаний, где высоко ценится креативность 

иинновации, атакже все больше работников умствен
ного труда, чьи результаты нетак легко представить 

вколичественном выражении. Хотя промышленная 

модель была нацелена науменьшение отклонений (де
фектов изготовления, например), сегодня многие ор
ганизации стремятся кинновациям засчет увеличения 

их числа. Раньше оценка, рейтинг иоплата труда чело
века напрямую зависели отвыполнения годовых целей, 

носегодня эти плановые цифры зачастую устаревают 

втечение нескольких месяцев. Вответ некоторые ор
ганизации внедряют гибкие сис темы икраткосрочные 

цели, которые можно изменять втечение года.

Усложнились ипоказатели результативности: когда 

сотрудник работает сидеями изнаниями, анеслегко 

подсчитываемыми изделиями, оценка результатов от
носительно целевых показателей становится неорди
нарной задачей. Более того, при дефиците талантов 

(истремительного устаревания навыков, особенно тех
нических) компании используют эти показатели ис
ключительно для продвижения сотрудника послужеб
ной лестнице или его вознаграждения, ноих действия 

невсегда приводят кповышению результативности.

Сегодня многие организации признают необхо
димость внедрения процессов управления результа
тивностью, которые лучше подходят сотрудникам 

ипотребностям самой организации. Им нужны гиб
кие, адаптивные инструменты, реально повыша
ющие иточно измеря ющие результативность. Одни