Организационная культура
Покупка
Основная коллекция
Издательство:
Университетская книга
Автор:
Семенов Юрий Григорьевич
Год издания: 2020
Кол-во страниц: 256
Дополнительно
Вид издания:
Учебное пособие
Уровень образования:
ВО - Бакалавриат
ISBN: 978-5-98704-108-2
Артикул: 619594.02.99
Доступ онлайн
300 ₽
В корзину
Рассматриваются организационная культура как существенный аспект функционирования современных предприятий, организаций и учреждений, ее роль в индустриальных и постиндустриальных обществах, где она оказывает прямое влияние на развитие организаций различного типа, а также на экономический рост и общественную жизнь в целом. Раскрывается генезис научных представлений, связанных с организационной культурой, ее функций, моделей, патологий. Предлагается комплексный подход к диагностике и управлению организационными процессами. Освещаются последние результаты социально-психологического мониторинга организационной культуры предприятий различного профиля, дается их анализ в рамках существующих на практике моделей и теоретических концепций.
Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «Менеджмент» и специальности «Менеджмент организации». Может использоваться в учебном процессе при подготовке, повышении квалификации и переподготовке широкого круга руководителей и специалистов, участвующих в подготовке и принятии организационно-управленческих решений и в подборе персонала. Представляет интерес для ученых и специалистов, исследующих проблемы управления в социальных системах, а также для кадров аппарата управления, менеджеров по персоналу.
Тематика:
ББК:
УДК:
- 331: Труд. Наука о труде. Экономика труда. Организация труда
- 650: Теория управления предприятием. Менеджмент
ОКСО:
- ВО - Бакалавриат
- 38.03.02: Менеджмент
- 38.03.03: Управление персоналом
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Введение ...................................................................................................... Глава 1. Феномен организационной культуры .......................................... 1.1. Понятие организационной культуры, ее основные функции ............................................................................... 1.2. Значение организационной культуры ............................. 1.3. Культура организации на этапах ее жизненного цикла ... Глава 2. Теория организационной культуры ............................................. 2.1. Генезис научных представлений, связанных с организационной культурой ......................................................... 2.2. Концептуальные подходы к изучению организационной культуры ............................................................................... 2.3. Теоретические модели организационной культуры ...... 2.4. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры ............................................................................... Глава 3. Мониторинг организационной культуры .................................... 3.1. Организационный аудит и организационная культура .. 3.2. Управление организационной культурой через систему ценностей ............................................................................. 3.3. Мифодизайн в культуре организации ............................. 3.4. Руководитель как субъект организационнокультурных практик ................................................................................. 3.5. Дефекты культуры организации, обусловленные организационными патологиями ............................................ Глава 4. Управление персоналом в процессах формирования и поддержания организационной культуры .............................................. 4.1. Производственная адаптация работников в контексте проблемы организационной идентичности .................... 4.2. Мотивационная культура в механизме производственной адаптации ............................................................................. 4.3. Динамика, прогнозирование и управление производственной адаптацией .......................................................... 5 9 9 18 20 26 26 33 35 49 56 56 61 70 75 86 96 97 98 106
4.4. Планирование карьеры как форма производственной адаптации руководителей. Управленческая карьера в России ............................................................................... 4.5. Гендерные аспекты организационной культуры и их влияние на социальные управленческие технологии.... Глава 5. Методология и методы исследования организационной культуры ............................................................................................... 5.1. Подходы и уровни изучения организационной культуры....................................................................................... 5.2. Основные методы изучения организационной культуры....................................................................................... 5.3. Практические технологии диагностики и формирования организационной культуры ............................................... Заключение .................................................................................................. Анкетные социологические методики организационного мониторинга (приложения): Приложение 1. Анкета организационной культуры ............................ Приложение 2. Анкета деловых и личностных качеств руководителя ... Приложение 3. Групповой опросник личностных качеств руководителя ..................................................................................................... Приложение 4. Анкета мониторинга производственной адаптации . Приложение 5. Анкета мотивации труда ............................................... Приложение 6. Анкета социальнопсихологического климата .......... Приложение 7. Анкета текучести кадров и трудовой дисциплины .... Приложение 8. Анкета определения уровня работы с управленческим резервом....................................................................................... Приложение 9. Анкета ценностных ориентаций ................................. Приложение 10. Анкета анализа конфликта в организации ................ Приложение 11. Анкета определения творческого потенциала ........... Приложение 12. Анкета выявления причин и уровня хищений (на транспорте)............................................................................................ Приложение 13. Анкетная методика планирования карьеры руководителей................................................................................................... Приложение 14. Проект программы повышения управленческой компетентности руководителей и молодых специалистов ............ Основные термины и понятия .................................................................... Литература ................................................................................................... Дополнительная литература ....................................................................... 114 120 135 135 139 143 156 158 184 194 196 205 210 213 219 221 223 225 228 231 239 242 247 255
Слияние души и экономики. Из рецептуры социальной алхимии Организационная культура суть регулятивномобилизационное эмерджентное качество любой упорядоченной социальной среды (социальной структуры), проявляющее себя на уровне символов и представлений, направляющих организационную активность. Носителем организационной культуры является организационное сознание, равно как общественное сознание включает в себя всю систему общекультурных феноменов. На уровне индивидуального сознания организационная культура закрепляется в форме личностных смыслов (мотивов) и дифференцируется по объему и качеству в зависимости от статусноролевой диспозиции. Подобно культуре вообще организационная культура имеет планетарный характер и в условиях глобализации всех мировых процессов характеризуется тенденцией к однородности. Вместе с тем отдельные ее аспекты на уровне национальных, отраслевых, гендерных и ряда других особенностей специфичны и несводимы к универсальной трактовке и рецептуре. С момента зарождения организации и до ее исчезновения (смерти) организационная культура присутствует всегда и претерпевает характерную для нее формационную эволюцию. Как правило, фаза расцвета культуры сопровождает период наивысшей мощи и процветания организации. Разрушение организации приводит к краху организационной культуры, рассматриваемой при этом в качестве одного из внутриинституциональных ресурсов продления организационной агонии. Упадок культуры в подавляющем большинстве случаев имеет следствием смерть или перерождение организации, обратное же не всегда закономерно. Уподобив организационную культуру «душе» организации, можно условно говорить о ее символическом «бессмертии». Относительная асимметричность организационной и культурной динамики наводит на мысль о возможности получения дополнительного эффекта за счет ее синхронизации. Возникает стремление к управлению организационной культурой с целью оптимизации
организационных процессов. Претензия на управление организационной культурой реализуется чаще всего в рамках структурнофункциональной парадигмы, рассматривающей организационную культуру в качестве матрицыфункционала, формирующей (действующей на) бытийную основу, качество и взаимосвязь системных реквизитов организации: постановку целей, сохранение формы, интеграцию, регулирование напряженности, адаптацию. Семиотический характер культурной матрицы применительно к технологии управления организационной культурой позволяет расщепить (редуцировать) ее в гомологичный ряд прескрептивнорегулятивных векторных операторов, инструментально употребимых в рамках реального менеджмента, для которого организационная культура ценна не сама по себе, а лишь в связи с повышением экономической эффективности (понятие организационной культуры введено в 70х годах прошлого столетия в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов» [188]). Само по себе изучение вопросов, связанных с организационной культурой, едва ли имеет смысл вне практического преломления его результатов через систему социальных технологий организационного мониторинга, направленного на диагностику и управление производственной средой. В силу устойчивости и предельной функциональной очерченности организационнопроизводственных структур для проведения подобного рода мониторингов наиболее надежным и удобным полигоном представляются реальные производственные предприятия [42]. В предлагаемой читателю книге представлены новейшие результаты теории и практики изучения организационной культуры на базе современных социальнопсихологических методов, предлагается их обобщение и трактовка в рамках существующих моделей и концепций организационной культуры. В книге пять глав. В первой главе содержатся основные сведения о сущности и функциональных особенностях организационной культуры, раскрыто значение организационной культуры в жизнедеятельности трудовых коллективов. Специальный раздел главы посвящен эволюции организационных культур на основных этапах жизненного цикла организаций. При этом используется теоретическая концепция десяти основных фаз организационной эволюции, разработанная И. Адизесом, которая, по мнению автора, с наибольшей полнотой описывает процессы временных организационных трансформаций.
Во второй главе подробно рассматриваются вопросы теоретического становления различных представлений, связанных с явлением организационной (корпоративной) культуры. Основные модели организационной культуры представлены в свете главных факторов, определяющих их типологию и формы реализации. В обобщенном виде изложены соображения о возможности формирования организационной культуры на основе оперирования системой ее модельных параметров. Глава третья целиком посвящена проблеме мониторинга организационной культуры как совокупности социальнопсихологических и организационных технологий, обеспечивающих, с одной стороны, получение достоверной информации о процессах, протекающих в организационной среде, а с другой — проектирование управляющих воздействий с целью модификации факторов, определяющих корпоративную культуру этой среды. В главе содержатся сведения, дающие представления о нетрадиционных подходах к мониторингу организационной культуры через ее мифодизайн, а также затронуты актуальные проблемы организационных деформаций, ведущих к тяжелым «болезням» организационной культуры. Роль руководителя как носителя ключевых организационных ценностей в главе рассмотрена в концептуальной связи с его способностью активно влиять на характер и тип организационной культуры. В четвертой главе описаны реальные технологии воздействия на организационную культуру в рамках управления персоналом на базе использования механизмов производственной адаптации и планирования карьеры. Подробно рассмотрена и проанализирована проблема гендерных различий в контексте их воздействия на социальные управленческие технологии, используемые для формирования корпоративных культур. В главе пятой внимание сосредоточено на задачах идентификации организационной культуры, ее типологического и сущностного анализа на различных уровнях изучения в разнообразных обстоятельствах и перипетиях исследовательской практики. Глава снабжена полезным в прикладном плане методическим материалом, часть которого содержится непосредственно в самой главе, а часть вынесена в приложения. В приложениях содержательный акцент сделан на социальнопсихологических методиках как наиболее приемлемых в практике многоаспектного изучения организационных процессов. Все без исключения приводимые в приложениях методические разработки носят авторский характер, они применялись и применяются
на протяжении ряда лет в практическом мониторинге организационной культуры предприятий различных форм собственности. Каждая глава сопровождается краткой формулировкой основных целей и задач по изучению предлагаемого материала, а также содержит перечень вопросов и заданий для повторения и обсуждения учебного материала, способствующих более глубокому освоению той или иной темы. В конце книги помещен свод основных терминов и понятий, используемых в тексте учебника. За ним следует список дополнительной и цитируемой литературы. Автор выражает благодарность своим коллегам С.В. Шестаковой и Е.А. Мальковой за методическую, организационную и техническую помощь в подготовке книги к изданию. Глава 1 Феномен организационной культуры Культура расцветает там, где базовые представления понятийно освоены и переплавлены в ценности, а ценности, в свою очередь, трансформированы в нормы и правила, определяющие поведение. Культурологическая формула Бытие человека протекает в двух мирах: один из них тот, который творит (формирует) человека как социальную и духовную сущность, другой — создает сам человек как активная личность, стремящаяся к объективации. Феномен культуры связан с последним из них и носит характер непрерывного воспроизводства, рас пространения и передачи человеческого опыта в пространстве и во времени. Организационная культура — одна из важнейших составляющих этого феномена. Она порождена обширной организационной практикой, присутствие которой обнаруживается в любом аспекте человеческой жизнедеятельности. В данной главе феномен организационной культуры рассматривается через призму присущих ему ключевых понятий в контексте основных функций и характерных особенностей организационной культуры на основных этапах жизненного цикла организации. 1.1. Понятие организационной культуры, ее основные функции Понятие «организационная культура» относится к теоретическим конструктам, анализ которых требует мультидисциплинарного научного подхода, затрагивающего такие области знаний, как менеджмент, теория организации, социология, психология, культурология, философия и др. Семантические корни этого понятия восходят к феномену культуры как таковой, методологически неся на себе печать переноса и, в известной мере, логической редукции структурных и функциональных черт последней. В этом отношении организационная культура трактуется как подмножество в системе предикатов общечеловеческой культуры. Как следствие существенным представляется краткое рассмотрение общего понятия культуры с позиций, актуальных в рамках дискурса
научных дисциплин, прежде всего культурологии, философии и социологии. Культурология акцентирует внимание на артефактной стороне понятия культуры и дает следующее ее определение: культура (в пер. с лат. — возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) — совокупность искусственных порядков и объектов, созданных людьми в дополнение к природным, заученных форм человеческого поведения и деятельности, обретенных знаний, образов самопознания и символических обозначений окружающего мира [84]. В философской трактовке подчеркивается творческая, пассионарнопреобразующая сущность культуры, которая определяется как социальнопрогрессивная творческая деятельность человечества во всех сферах бытия и сознания, направленная на преобразование действительности, на всемерное развитие сущностных сил человека [169]. Социологический подход к культуре зиждется на рассмотрении ее как искусственной среды существования и самореализации, созданной людьми [50]. В центре внимания — социальная система организованных при помощи норм и ценностей, функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности [162]. Культура в социологии — система духовных кодов, информационная программа, заставляющая людей воспринимать происходящее в определенном свете, поступать так, а не иначе, оценивать события и действительность предвзято [30]. В рамках социологического подхода обосновывается понимание культуры как репрезентативной, т.е. производящей идеи, значения и ценности, которые действенны в силу их фактического признания [64]. Социологическое видение феномена культуры во многом определяет сложившиеся подходы к восприятию организационной культуры. В то же время понятие организационной культуры нуждается в насыщении артефактной и творческой составляющими. Таким образом, с мультидисциплинарных позиций организационная культура, в самом общем виде, представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности [56]. Понятие «организационная культура» (ОК) в современной научной и методической литературе приобрело относительную конвенциональность и устойчивость. Наряду с ним в научном обороте находятся синонимичные ему термины и понятия или дополняющие его, среди них: «корпоративная культура», «организационный климат», «социальнопсихологический климат» и др. Подобный терминологический плюрализм отражает сложность и специфичность организационных явлений и процессов, принципиальную невозможность ограничиться в их понимании лишь общими теоретическими формулировками и клише. Действительно, универсализм понятия «организационная культура» всегда находится под подозрением, если учесть, что носителями ОК являются люди, члены организации, а сами организации институционально специфичны. В научной и учебной литературе дается немало определений понятия «организационная культура», контекстно связанных со спецификой наблюдаемых организационнокультурных феноменов. Почти все они, помимо выделения основных составляющих ОК, касаются вопросов ее основных функций. Так, Э. Джакус подчеркивает адаптационную функцию ОК: «Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”» [24]. Д. Элдридж и А. Кромби выделяют корпоративный аспект ОК, акцентируя внимание на ее роли в решении проблемы группового единства (групповой сплоченности): «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей» [146]. Д. Олдхэм выделяет в качестве определяющих параметров ОК технологические аспекты организации труда и управления: «Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации» [102]. Д. Бодди и Р. Пэйтон напрямую связывают ОК и системные реквизиты организации: «Корпоративная культура — это образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции» [23]. Э. Шейн указывает на артефактный характер самих символьнопрескриптивных конструктов ОК: «Организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла какимлибо иным путем в результате попыток решения проблем» [189]. Функциональная направленность ОК подробно структурирована в определении В.Г. Веснина: «Организационная культура — совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. Объединяет в одно целое культуры различных подразделений, групп, сфер деятельности. Выполняет охранную, интегрирующую, регулирующую, адаптивную, ориентирующую, мотивирующую функции, а также формирует имидж организации» [27]. Э.А. Смирнов в своем определении ОК затрагивает принципиально важную для понимания организационнокультурных процессов проблему гармонизации ОК: «Организационная культура — это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития» [146]. Передаточная функция ОК, ее роль информационного транслятора и посредника в духовном обмене на уровне индивид — организация отмечены в определении С. Журавовой: «Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» [54]. В.В. Щербина обращает внимание в своем определении ОК на ее роль в формировании организационного поведения: «Организационная культура — это совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне» [188]. По мнению авторов, понятие ОК должно также содержать представления о способности культуры к воспроизводству самой себя как духовной идентичности и указывать на ее регультивноинтегрирующую функцию по отношению к субкультурам организации. Таким образом, организационная культура — это самовоспроизводящаяся, существующая на уровне коллективного сознания и имманентно присущая организации система социально допустимых моделей, образцов внутригрупповой жизнедеятельности (формальных и неформальных правил и норм делового поведения, коллективно разделяемых ценностей, моральных принципов, обычаев и традиций), объединяющая в единое целое субкультуры отдельных подразделений и выполняющая интегрирующую, целеориентирующую, функциональнои структурообразующую, адаптационную и регулирующую функции в пространстве внутриорганизационного и межорганизационного взаимодействия. Некоторые авторы говорят о так называемой корпоративной культуре. Корпоративная культура определяется ими как набор общепринятых (разделяемых всеми членами организации) образцов и моделей поведения, понятий, ценностей, коллективных убеждений, формирующихся в группе в процессе совместной организационной деятельности, направленной на поддержание запрограммированного эталона организационносистемных параметров на внешнем и внутреннем (латентном) уровнях (внешний уровень легко распознается при анализе артефактной стороны корпоративной культуры, свойственных ей правил и норм информационноделового обмена, качества используемых производственных технологий и т.п.; латентный уровень, обеспечивающий самоидентичность корпоративных отношений, трактуется как корпоративное сознание, окрашенное групповым восприятием окружающего мира и собственного места в нем). Отсюда характерные определения корпоративной культуры, которые можно встретить у ряда зарубежных авторов. Например: • философия, диктующая миссию и политику организации [11]; • наблюдаемые повторяющиеся модели взаимодействия членов организации, используемый язык, формы проявления уважения, манеры поведения [3]; • нормы, возникающие в рабочей группе, ключевые (доминирующие) ценности, поддерживаемые организацией [1, 7]; • правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, обеспечивающие членство в группе [10]. В отечественной литературе, посвященной теории организации, также подчеркивается многоаспектность корпоративной культуры, обусловленная двойственностью ее духовноартефактной природы. В структуру корпоративной культуры в зависимости от контекста исследовательской задачи включаются: нормы и ценности сотрудников, роль формальных и неформальных правил взаимодействия между работниками, критерии оценки коллег и руководителей, социальные ожидания и степень самоидентификации с предприятием (организацией) [101], философия, девизы, кредо, нравственные и этические приоритеты, социальнопсихологический климат, уровень конфликтной напряженности, имидж организации [177]. В частности, В.А. Спивак определяет корпоративную культуру следующим образом: «Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [151]». Очевидно, что понятия организационной и корпоративной культуры далеко не тождественны. Можно предположить, что последняя является органической частью первой и отражает специфический характер корпорации как группового феномена. Согласно работам [63, 89] корпорация трактуется как замкнутая иерархическая организация, являющаяся монопольным распорядителем определенных ресурсов, подчиняющая своих членов групповым интересам и вознаграждающая их в форме привилегий. При этом подчеркивается принципиальная направленность целей корпорации на достижение конкурентных преимуществ. В этом качестве корпоративная культура неизбежно приобретает прикладной (праксиологический) характер, типичный для разряда сообществ с «низким социальным контекстом» [166]. В то время как организационная культура возникает спонтанно, неосознанно и вбирает в себя всю полноту и сложность жизненного цикла организации, корпоративная культура, по сути, является лишь конформным отображением специфических системных атрибутов корпорации или их фрагментов. Таким образом, организационная культура обнаруживает «высокий социальный контекст» сообщества и является сложной функцией организационного, социальнопсихологического и духовнонравственного климата. Социальнопсихологический климат (СПК) определяется как «общественнопсихологический феномен, структурно неразрывный, аналитически не разлагаемый» [25, 66]. Структуру СПК составляют: совокупность отношения людей к социальной действительности, состояние коллективного сознания и взаимодействие между членами коллектива. Организационный климат понимается как сложная структурнофункциональная характеристика социальной деятельности, которая раскрывает специфику иерархических связей, их состояние и уровень развития. Структурные элементы организационного климата — социальнопсихологическое пространство и информационноделовой обмен [11, 166] — по определению пластичнее ОК, более подвержены изменениям и опосредованно, преодолевая консерватизм ОК, оказывают на нее свое модифицирующее воздействие. Вышеприведенные определения дают развернутое представление о содержании понятия «организационная культура», показывают направления и каналы воздействия организационнокультурных факторов на жизнедеятельность организации. Однако для более обоснованного и детального восприятия содержания и основных функций ОК целесообразно точнее определить ее место в общечеловеческой культуре. Как всякая культура, формирующаяся в процессе освоения действительности и являющая собой способ духовного производства и духовного освоения действительности, культура организации инструментально присутствует в системе общечеловеческой культуры, связана с другими ее формами и институтами и несет в себе присущие системе общие свойства и качества. В связи с этим можно с уверенностью предположить содержательнофункциональное соответствие (подобие) организационной и общечеловеческой культур. С культурологической точки зрения содержание культуры определяется так называемыми семантическими единицами — составляющими культуры, включающими процессы генерации новых культурных текстов, матрицы функционирования, формы герменевтики (интерпретации) текстов, новационносемантические модели (субмодели) языков культуры и др. [149]. С точки зрения философии содержание культуры задается единством процессов опредмечивания (создания ценностей, норм, знаковых систем и т.д.) и распредмечивания (освоения культурного наследия) [169]. Социология говорит о так называемых универсалиях культуры, к которым М. Миц, К. Кланхон [50] относят: • язык как символику и смыслы действий (знаки и значения); • ценностную систему как совокупность жизненных целей и средств, идеалов, мировоззрений, мифов, идеологий; • символы, понятия и смыслы, которые придаются действиям; • типичные связи и взаимодействия (родственные, ценностные, функциональные, ритуальные и т.п.); • образы и эталоны поведения. Социологический подход к определению содержательнофункциональной схемы культуры проводит четкое разграничение социального и культурного. Под социальным понимается реальная общественная жизнь, факты, события, процессы, под культурным — то, как люди отражают (воображают) социальную жизнь, их представления о реальности. Отдельные социологические интерпретации (Т. Парсонс) приписывают ей выполнение «женской» (родовой) функции, обеспечивающей трансляцию, наследование, стабилизацию, консервацию общественных отношений, в то время как дестабилизация, разрушение стереотипов, движение вперед относятся к «мужской» функции («мужскую» роль выполняют производство и социальные отношения). Думается, что подобное разделение игнорирует наблюдаемые в ряде сообществ явления амбивалентности культуры (в чистом виде особенно характерной для восточноазиатских цивилизаций) и отражает агрессивнофаллократические установки европейского типа мышления. Реально творческие, реформаторскоинновационные, функциональные компоненты характерны практически для всех типов культур. Резюмируя накопленный в литературе опыт исследований культуры, можно выделить следующие ее основные функции: • креативнотворческую (продуцирование и накопление духовнокультурных ценностей через наличные культурно приемлемые формы искусства и науки); • оценочнонормативную (культурноэтический контроль параметров социального поведения индивидов и групп); • регламентнорегулирующую (прескрептивнодирективная навигация социальных процессов); • смыслообразующую (когнитивнонравственное оформление индивидуальной и социальной «воли к жизни»); • интегративноадаптационную (гносеологическую, воздействующую на формы социализации индивидов, воспроизводство сообществ как устойчивых функциональных целостностей); • познавательноинновационную (реализующую через присущие социуму формы познания); • семиотическую (знаковую, предполагающую знание, владение, расширенное воспроизводство языковой системы культуры); • обменную (внутри и между культурами; включающую все формы коммуникаций); • мемориальную (отвечающую за сохранение и накопление опыта человечества в общественной памяти); • трансляционнопередаточную (предполагающую наследственную передачу культурного опыта во времени и пространстве); • рекреативную (восстанавливающую духовнонравственные силы сообществ и индивидов, расходуемые в процессах социокультурной деятельности); • игровую (специфическая культурная деятельность, протекающая вне контекста нормативной социальной среды). Анализ организационнокультурных явлений и процессов (в том числе на предприятиях) дает основания утверждать, что все из вышеперечисленных функций в той или иной степени характерны для организационной культуры. Конгруэнтны и содержательные аспекты ОК. Организационнокультурная матрица, как всякая культурная матрица, содержит в специфической форме характерные для организации (института) мировоззренческие установки, идеологические предпосылки, мифологемы, языковые конструкты, аксиосферу и смысломотивационные предписания. В функциональном плане для ОК особенно важны креативнотворческая и инновационная функции (производство полученных мифологем и ценностей, формирующих организационное единство, а также прогрессивных моделей выживания и развития организации). Реализация в организационной практике представлений о содержательнофункциональном наполнении понятия «культура» формирует характерные (наблюдаемые) признаки культурной организации. Перечислим некоторые из них [151]: 1) современная организация (в отношении материальной и духовной культуры); 2) гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу; 3) организация, живущая по закону, а не «по понятиям»; 4) опирающаяся на современные достижения наук социальноэкономическая и техническая система; 5) организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке — его душа (такой взгляд на работника организации, или точка зрения, или подход, или нравственная позиция руководителя, может быть назван системным социальнопсихологическим подходом); 6) развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания. Понятие «культурная организация» является условным конструктом, говоря языком социологии, своеобразным «идеальным типом». В условиях организационной реальности так называемая высокая (иногда — передовая, прогрессивная, здоровая) организационная культура — всего лишь одна из организационных мифологем. Организации склонны создавать о себе мифы, изза чего живут в обстановке социальной иллюзии, ничего общего с реальностью не имеющей [184]. Формируя деловое кредо, организация преподносит себя в качестве «молодого, динамичного, коммуникабельного предприятия», используя эту словесную комбинацию в целях саморекламы. А на деле — затянутые процедуры принятия решений, запутанная система получения и передачи информации, часто — ее утаивание или потеря, грубые консервативные привычки, пренебрежение к клиентам. Афишируется лозунг: «Человек в центре внимания!» (сравните: «Человек — главная ценность!» п. 5 перечня признаков культурной организации), — на деле же воплощаются совсем иные принципы: «Радуйся, что у тебя вообще есть работа!» или: «Страх — лучшая мотивация». Результатом подобных противоречий является систематическое и притом весьма опасное, почти ритуальное искажение действительности. «Здоровая» на словах организационная культура оказывается подверженной многим болезненным явлениям — от мании преследования до общего депрессивного состояния всего коллектива. Повидимому, в практике формирования и поддержания действенной организационной культуры вся проблема в том, чтобы за красивыми словами следовали не менее впечатляющие дела. 1.2. Значение организационной культуры Эффективность организационной деятельности определяется отношением достигаемых результатов к затрачиваемым при этом усилиям. Развитая организационная культура по определению является ресурсосберегающим фактором эффективности, но в то же время она способна обеспечить и высокую результативность за счет санкционируемых ею прогрессивных норм и правил организационного поведения. Спады и структурные кризисы усиливают значимость организационной культуры. Организации, в которых господствуют подозрительность и отчужденность, не имеют шансов противостоять кризису. Да и сам кризис часто развивается вследствие пренебрежения вопросами поддержания и развития надлежащей организационной культуры. В ряде случаев к краху приводит феномен «ложной культуры», когда культурная модель не коррелирует с институциональными особенностями организации. Порой культурные мифы, ритуалы, образцы, правила, навязываемые свыше, не принимаются всерьез рядовыми членами организации, становясь объектом шуток и насмешек, а руководство лишь делает вид, что интересуется общественным мнением. В тех организациях, где сотрудники воодушевлены, высоко мотивированы, преданы делу, возникает желанный культурносинергетический резонанс, приводящий к успеху. Существует две группы факторов, обуславливающих организационную культуру, — внутренние, связанные с рабочей средой организации, и внешние, формируемые социальноэкономической конъюнктурой [13]. Внутрисредовой организационный эффект достигается прежде всего за счет усвоения работниками общегрупповых норм и ценностей, принятия их в поведении как своих собственных, что формирует благоприятное отношение к организации, создает ощущение идентичности с ней. Растет групповая сплоченность, устраняются несогласованность и разнонаправленность действий, предельно облегчаются рабочие контакты и обмен информацией, стимулируется целеустремленность и настойчивость, наращивается социальный потенциал организационной среды. Организационная культура способствует укреплению организационной структуры, придает ей устойчивость и динамизм. На практике это достигается в первую очередь путем универсализации интересов и потребностей организации, интернализирующих организационную волю. Руководство освобождается от необходимости диктата и может переключиться на выполнение проблемноориентированных задач высокого уровня, не опасаясь конфликтов, спровоцированных неформальными контрструктурами и их лидерами. Связь организационной культуры с образовательными и воспитательными процессами имеет следствием наращивание человеческого потенциала организации в форме увеличения объема профессионального, информационного и интеллектуального капиталов, лежащих в основе повышения качества услуг и товаров, производимых организацией. Высокая организационная культура, таким образом, непосредственно трансформируется в высокое качество продукта, создавая дополнительный ресурс устойчивости и конкурентоспособности по отношению к внешней среде. Развитая организационная культура, взаимодействуя с внешней средой, снижает уровень социальных и материальных (в том числе финансовых) барьеров, смягчает конфликт противоречий интересов организации и общества. Социально ответственное поведение как культурная норма организационной жизнедеятельности в цивилизованном мире уже давно является правилом без исключений. Это выгодно самой организации в условиях острой борьбы за потребителя как первостепенного условия успеха и гарантии стабильного развития. С одной стороны, социальноэтичный маркетинг, благотворительность, поддержка социально значимых проектов и прогрессивных общественных деятелей создают организации привлекательных имидж и общественный вес. С другой стороны, внутренний культурный запас может оказаться спасительным и для самой организации, и для ее внешнего окружения в периоды социальной и экономической нестабильности. Противопоставляя внешнему хаосу и неопределенности в качестве культурной доминанты и стиля поведения стабильность и предсказуемость, организации ограждают и сохраняют себя в качестве точек роста грядущего социальноэкономического подъема. В странах с высокоразвитой социальной и экономической инфраструктурой организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений, предполагающие прежде всего моральную, а не юридическую ответственность, что существенно облегчает партнерские отношения, придает внешним деловым контактам устойчивость, предсказуемость и гибкость. Например, так называемые предпринимательские сети — неформальные организации, связывающие на основе долгосрочных контрактов ряд фирм в единую бизнесцепочку, — создают высокие стандарты межорганизационных отношений, что способствует удешевлению информации, согласованности стратегий и приоритетов, взаимной ресурсной поддержке. 1.3. Культура организации на этапах ее жизненного цикла Организации рождаются, взрослеют, стареют и умирают. Жизненный цикл организации подобен аналогичному циклу живого организма. Молодые организации гибки и подвижны, но при этом слабоконтролируемы. По мере взросления теряется гибкость и динамичность, растет контроль. В каждой временной точке жизненной эволюции организация сталкивается с характерными для проживающего возрастного периода трудностями и проблемами. Условно их делят на две категории: болезни роста и организационные патологии. Существенно важным является то, что не преодоленные вовремя болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых организация не в состоянии. Накопление последних сверх допустимого уровня приводит к организационной смерти. Вместе с рождением организации начинает развиваться характерная для нее организационная культура (на деле часто новая организация представляет организационнокультурный клон уже известного типа, тем не менее и в этом случае заимствованная культура эволюционно не статична). Жизненные циклы организации — рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом; старение знаменуется стабилизацией и заканчивается смертью организации. Теоретик И. Адизес [168] выделяет десять этапов организационного цикла: выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. На стадии выхаживания закладывается теоретический, идейный фундамент организации (основатель пытается «продать» идею будущего успеха). Идея адаптируется («примеряется») к внутренним и внешним аспектам будущей организационной деятельности. Попутно конструируются основы организационной культуры: создаются (или выбираются) мифологемы, определяются (заимствуются, так как своих еще нет) герои (это могут быть, к примеру, выдающиеся представители мировой бизнесэлиты), в самом общем виде декларируются значимые ценности. В фазе младенчества, когда внимание переключается с идеи и возможностей на результат, наступает время действовать. Идеологов и мечтателей сменяют прагматики: эталонная культурная матрица трансформируется в векторапрескрипторы, состоящие из праксиологических принципов, сулящих успех, таких как: «Думай о деле!», «Поддерживай своего начальника!», «Будь внимателен к деталям!», «Избегай конфронтаций!», «Уважай клиента!» и т.п. На стадии быстрого роста для организации, уже вкусившей успех и преодолевшей младенческий комплекс беспомощности, становится актуальным определиться, чем не следует заниматься. Одной из типичных патологий этого периода является безумная диверсификация деятельности, приводящая к растрате сил и средств. Адекватной реакцией организационной культуры в подобной ситуации является рождение лозунга: «Мы можем все, но делаем только то, что умеем лучше других!» Создается система правил и норм, которые определяют, что можно делать и чего необходимо избегать. Возникает, следовательно, необходимость в административной структуре, профессионализирующей схему управления. Начинает формироваться идеология и управленческий стиль руководящего ядра организации. Юность как стадия характеризуется духовным перерождением, длительным и болезненным. В культурном отношении этот процесс сопровождается переходом от естественной (органичной) младенческой идентичности (цельности) к самотождественности (конгруэнтности) зрелого возраста. Экстенсивное развитие сменяется интенсивным. Организационная культура испытывает удары накапливающихся конфликтных противоречий (между старыми и новыми сотрудниками, между собственниками и наемными менеджерами, между характером труда и его стимулированием и др.). Организационные успехи и цели сотрудников все больше расходятся. Внутриорганизационные акценты смещаются в сторону реорганизации системы управления при ориентации на качественные показатели труда. В структуре организационной культуры возникают консервирующие моменты, связанные с героизацией отцовоснователей, проектируются церемонии и ритуалы, стимулирующие групповое единство. Появляются так называемые сделанные герои, выполняющие функцию образца для подражания, но не лидера. Расцвет — это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Характерными организационными чертами стадии расцвета являются: • наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; • институционализированные перспективы развития и творчества; • ориентация на результат (организация удовлетворяет потребности клиентов); • планирование и следование разработанным планам; • умение предвидеть; • создается сеть новых дочерних предприятий; • наблюдается устойчивый рост прибыли. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченные цели. На стадии расцвета окончательно складываются и наполняются содержанием культурные сети организации, служащие для эффективного обмена культурной информацией, циркулирующей в официальных и неформальных («скрытых») каналах и коммуникативных структурах. Считается, что 90% происходящего в организации на этой стадии не связано в формальными мероприятиями (совещаниями, отчетами, докладами). Реальные решения принимаются в результате неформального общения, в процессе неофициального обмена информацией. Культурные сети как важный элемент ролевой организационной культуры предполагают существование специфических ролевых функций, служащих «узлами» в структуре обмена информацией. Появляются так называемые рассказчики, передающие поучительные истории из жизни организации, шпионы — выведыватели и тайные разносчики актуальной информации, священники — носители внутренней морали, серые кардиналы — особо осведомленные и влиятельные лица организации. Ролевой подтекст организации своеобразно преломляется в ее управленческой культуре. Фаза стабилизации — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Теряется дух творчества, сокращаются инновации, не поощряются изменения. Уменьшается доверие к будущему, ностальгируется и романтизируется прошлое. Организация попрежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, в ней существенно более низкий, чем на предыдущих стадиях, уровень конфликтов. Стабильное положение формирует в среде сотрудников чувство безопасности и социального комфорта. Они предпочитают общение друг с другом, а не с клиентами. Организационное влияние перераспределяется от инноваторов в пользу финансистов. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Консерватизм как идеологическая компонента организационного мышления все более определяет облик организационной культуры, которая формируется под влиянием характерных черт стабильной организации: • низкого уровня ожидания роста; • слабых ожиданий в отношении завоевания новых рынков и технологий; • сосредоточения на прошлых достижениях в ущерб организационной проскопии; • подозрительного отношения к любым изменениям; • поощрения исполнителей, а не инноваторов; • акцента на межличностных отношениях. Уменьшение роли агентов изменений, различного рода культурных экспертов [64] означает переход к стадии аристократизма, при которой организационная культура становится органичной составляющей ее носителей и порождает феномен стиля: важно не то, что делается, а как это делается. Для этого этапа характерны нагромождение традиций, подчеркнутый формализм в одежде и общении, особый способ конструирования социального пространства, подчеркивающий значимость организационных ценностей и приоритетов. Организационное мышление стремится к единообразию, а процедуры принятия решений все более стандартизируются. Канонизация опробованных и однажды успешных праксиологических моделей сопровождается нарастающей тенденцией к игнорированию существующих реалий. Истинное положение дел обнаруживается внезапно, в форме локальной катастрофы, успешное преодоление которой на время повышает организационный тонус, оттягивая системный кризис. Организация становится менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям, одновременно снижая способность реагирования на краткосрочные потребности. Деньги (организация в фазе стабилизации обладает значительными финансовыми ресурсами) тратятся на укрепление системы контроля, страхование и обустройство. Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения, основанного на подчеркиваемой дистанционности отношений, особенно по вертикали. Моральнопсихологический климат становится тяжелым, формируется атмосфера «холодной» конфронтации. Корабль еще не тонет, но уже витает в воздухе последняя команда капитана: «Каждый сам за себя!» Бюрократизация сопровождается полным упадком и поиском виновных в организационных неурядицах, действует принцип: нет человека — нет проблемы. На фоне мультипликации конфликтов и всеохватной паранойи организационная культура приобретает репрессивные формы, порождая разнообразные ритуалы выявления для наказания «козлов отпущения». Агрессивная борьба всех против всех опрокидывает благопристойность аристократической фазы. На фоне катастрофического упадка нравов руководство все более обособляется в закрытый и недоступный клан, управленческая воля которого диктуется через систему письменных приказов. Бюрократизм как интегральный и самый характерный для рассматриваемой стадии признак организационной культуры, выступающий на ранних стадиях в виде «профессионального заболевания», в заключительной своей фазе знаменуется окончательным самооформлением как «тайной и закрытой собственности» аппарата управления [75, 112]. Культ письменного слова — яркий элемент организационной культуры на стадии бюрократизации. Последние возмутители спокойствия «выведены за штат». Нет потребности в изменениях, нет рабочей команды, нет ориентации на результат, но существует запротоколированная и всеподавляющая система правил, предписаний и процедур. Длительная формализация информационноделового обмена приводит к полному его прекращению. Услуги, предоставляемые организацией, стимулируются в основном за счет коррупции, уровень которой начинает превосходить реальные возможности клиентов. Смерть организации наступает в силу их полного отказа от услуг. Организациимонополисты, а также получатели донорской помощи (например, со стороны государства для сохранения рабочих мест и снижения социальной напряженности) могут пребывать в состоянии организационной смерти бесконечно долго. Но если все зависит только от клиентов, самоликвидация неизбежна. Вместе с организацией умирает и ее организационная культура. Подобный факт мог бы иметь фатальное значение, если бы не конкурирующие процессы самосохранения организационных форм, их передача и наследование в контексте общей организационнокультурной динамики. Эволюционные теории организации, исследующие «уровень смертности организационных типов», указывают на ряд признаков, способствующих организационному долголетию (т.е. устойчивой эволюционной траектории) [55]. Главный из них — органичное сочетание процессов сохранения идентичности (поддержание операционной закрытости) и адаптации (приспособления к внешней среде). В контексте организационной культуры важным условием организационного бессмертия является поддержание базовых элементов системы в виде так называемым мемов, которые в гуманитарном измерении суть ключевые ценности организации. От мемов зависит, какую информацию организация воспринимает и как ее обрабатывает, какие цели ставит и как их достигает. Ключевые ценности — главный фактор, определяющий масштаб и степень рациональности управленческих решений. Эффективными процедурами модификации ценностей в русле стратегии успешного организационного развития являются обучающие тренинги, перераспределение ключевых должностей в пользу лиц — носителей новых ценностей и идей, целенаправленное конструирование систем стимулирования. Учитывая, что разработка новаторских стратегий, обеспечивающих выживание в конкурентной среде, обусловлена процессами, инициируемыми снизу, центральным объектом ценностноориентационного воздействия следует считать руководителей среднего звена (средний менеджмент). 1. Сформулируйте понятие организационной культуры. 2. Что такое корпоративная культура и в чем ее отличие от организационной? 3. Как влияет организационная культура на характер и эффективность жизнедеятельности предприятий? 4. Перечислите основные этапы жизненного цикла организации. 5. Покажите, как эволюционирует организационная культура в процессе смены организационных циклов. 6. Каковы причины распада организационной культуры? 7. В чем заключается бессмертие организационных типов? В данной главе рассматриваются вопросы, связанные с эволюцией теоретических представлений, используемых при анализе феномена организационной культуры. Генезис этих представлений важен прежде всего с точки зрения уяснения степени обусловленности культурной динамики процессами модернизации организационной практики как таковой. Теоретические представления, в свою очередь, имеют существенное значение для построения моделей организационной культуры, которым в главе также уделено значительное внимание, равно как и многочисленным факторам, влияющим на процессы формирования культуры организации. 2.1. Генезис научных представлений, связанных с организационной культурой Изучение организационной культуры (ОК) — сравнительно новое направление в организационной психологии, пришедшее на смену традиционным исследованиям социальнопсихологического климата организации. В основе теорий в рамках данного подхода лежат предпосылки, радикально отличающие их от основных школ организационной науки. Кроме того, представители этого направления, как правило, не верят в то, что количественные, квазиэкспериментальные методы исследования могут быть особенно полезны для изучения организаций (Shafritz, Ott, 1992). Первые работы, в которых рассматривалось понятие «культура фабрики» (синоним понятия «организационная культура»), появились в начале 1950х годов (Jaques, 1951; Whyte, 1956), однако системно проблема природы и содержания ОК привлекла исследователей только в конце 1970х. С начала 1980х годов культура организации становится горячей темой книг, журналов Глава 2 Теория организационной культуры Только теория решает, что можно наблюдать. Тезис для дискуссии
и газет, ориентированных на специалистов в области управления. В последние 20 лет интерес к культуре организации стабильно возрастал. Это было связано с осознанием того влияния, которое ОК оказывает на успехи и эффективность организаций, вне зависимости от их природы и функциональных особенностей. Проведенные в начале 1980х годов исследования (Deal, Kennedy, 1982; Peters, Waterman, 1982) показали, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации. В России актуальность социальнопсихологических исследований ОК определяется кардинальными изменениями в политической и социальноэкономической сферах, влияющими на характер отношений между организацией и человеком. Все чаще управленцы и консультанты говорят о диагностике и формировании корпоративной (организационной) культуры, корпоративного духа, системы корпоративных ценностей. Разные (в основном западные) фирмы осуществляют программы развития или изменения корпоративной культуры (Гришин, 1995; Паркс, 1994) [111]. Первой серьезной теоретической работой по проблеме считается книга известного американского специалиста в области организационной психологии Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство» (Shein, 1985). В настоящее время организационнокультурный подход — одно из наиболее популярных направлений в изучении организации управления [31, 88, 177]. В рамках организационнокультурного подхода Э. Шейн выделил и концептуально обосновал целый ряд первичных факторов, участвующих в формировании и изменении культуры [108]. В отечественной философии и науке о труде до недавнего времени превалировали понятия «культура производства» и «культура труда» [126, 170]. Культура труда понималась как составная часть культуры народа, определяемая культурным уровнем работника, его профессионализмом, образованностью, компетентностью, соблюдением дисциплины, норм и правил работы, формами общения с другими людьми. Культура труда как явление целиком относилась к личности работника. Культура производства воспринималась как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику, производство [126]. А. Погорадзе предлагает различать следующие элементы производственной культуры [116]: • культура условий труда включает характеристики и показатели санитарногигиенических, психофизиологических, социальнопсихологических и эстетических условий труда; • культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материальнотехнического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, обеспечения дисциплины; • культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социальнопсихологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение работниками ценностей и убеждений компании; • культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.; • культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека. Внутреннюю культуру составляют ценностные ориентации; • культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполнительности, творчества на рабочем месте. Учитывая все расширяющийся спектр организационнокультурных практик, в содержательный контекст понятия «организационная культура» возможно введение дополнительных элементов, связанных с культурой власти, мотивации, коммуникации (информационноделового обмена), разрешения кризисных ситуаций (в особенности конфликтов), психологической культурой. Культура власти определяется балансом (комбинацией) основных факторов властной системы, таких как сила власти, распределение власти, ее состояние, имеющиеся в ее распоряжении ресурсы и др. Этот баланс находит свое выражение во властной символике и ритуалах, соотношении декларируемой и реальной легитимности, в ее артефактной (вещноматериальной) составляющей, а также технологиях производства самой власти и способах воздействия властного субъекта (или, точнее, взаимозависимости субъекта и объекта властных отношений, определяющих положение культуры власти на шкале «сила власти» от полного равноправия и партнерства до абсолютного диктата). Культура власти напрямую зависит от того, осуществляется ли властное воздействие в форме грубого принуждения, манипуляции, за счет харизмы носителя власти либо опосредованно, через ряд команд и приказов. В условиях производственных и бизнесорганизаций культура власти формируется под давлением двух ее источников — власти собственника и власти наемных менеджеров. Если для первых власть важна в большей степени как источник обогащения, то для вторых — как господство над другими или игра. Поэтому культура власти особенно чувствительна к моральности как самих оснований власти (господства), так и целей, которые власть в организации перед собой ставит. На уровне распорядительных отношений культура власти тождественна культуре управления, вбирающей в себя основные его стили — авторитарный, попустительский и демократический [167]. В социологическом плане культура власти в рамках любой организации неоднородна и расщепляется соответственно тем социальным категориям работников организации, которые в ней присутствуют. Некий директор в деловом инструктаже может образно выразить этот тезис так: «С инженерами, прорабами — манипуляция, а рабочим — варварски один раз объяснить» [140]. (Поверхностный анализ высказывания данного директора свидетельствует, между прочим, еще и о том, что его культура власти носит явный отпечаток ресурсного дефицита, полностью исключающего из репертуара властного воздействия такой важный его источник, как власть вознаграждения.) С психологической точки зрения культура власти носит отпечаток эмоциональных переживаний, связанных с характером взаимодействия субъектов и объектов властных отношений. Борьба между теми и другими за полноту бытия, за возможность раскрытия жизненного потенциала [79] создает в любой организации красочную и причудливую мозаику властнокультурных форм. Культура мотивации и связанная с ней культура организационных стимулов определяется общей культурой носителей организационных отношений, степенью их цивилизованности и духовности. В производственных организациях вектор усложняющейся модификации мотивов однонаправлен с вектором научнотехнологического развития бизнессреды. Мотивационные модели типа X сменяются моделями типа Y [105], что коренным образом трансформирует характер организационной культуры в сторону ее гуманизации, способствуя развитию культурного потенциала каждого сотрудника. Замена управленческой схемы по типу «указание—контроль—санкции», соответствующей мотивационной модели X, триадой «целеориентирование — управление по результату — позитивнооценивающее стимулирование» [65] существенно улучшает качество культуры власти, выравнивая баланс мотивов власти и подчинения. Поскольку обладание властью открывает широкие возможности для влияния на структуру мотивов подчиненных, ответственность за формирование культуры мотивации несет прежде всего руководитель организации. Наиболее эффективен в этом отношении тип лидерской мотивации, даже если он реализуется на символьнометафорическом уровне, например в форме мотивации посредством внушаемого оптимизма, надежды или смысле жизни [163]. Манипулируя культурноархетипическими экспектациями окружающих, лидерхаризматик становится поистине магомволшебником, превращающим «черенки в золото» [185]*. В этом случае он (лидер, вождь) берет на себя символическую роль владельца и поставщика некоего культурного «мегакапитала», продавца своеобразного духовного суррогатастимулятора, удовлетворяющего потребность объекта влияния в трансцендентном, стремлении к трансцендентности [22] и готового платить продавцу за удовлетворение этой потребности отказом от своеволия и соблюдением «порядка». Подобного рода мотивация чрезвычайно усиливается за счет общих культурных феноменов, возникающих в условиях глобальной виртуализации общества и его институтов [59]. Первостепенно важный в условиях рыночной экономики социои организационнокультурный феномен социального партнерства возможен лишь на основании максимально полной активации мотивационной структуры работников, а не на ее редукции и игнорировании, приводящих при видимости бесконфликтности к покорности, пассивности и безответственности [158]. В этой связи важной характеристикой мотивационной культуры становится мотивационный климат как переживаемое эмоциональное состояние членов организации по поводу применяемых к ним мотивационностимулирующих технологий [86]. Активная мотивационная культура предполагает приверженность персонала * Следует, однако, иметь в виду, что последующий обратный процесс — превращение «золота в черенки» — весьма вероятен, ибо любой лидер, локально понижая энтропию (увеличивая определенность «здесь и теперь»), косвенно увеличивает ее в окружающей среде (изымает определенность «там и в будущем»), что приводит к порождению зеркального двойника лидера с противоположно направленной системой мотивов, своеобразного антилидера, который необязательно явно персонифицирован в образе злобного антагониста, строящего козни лидеру, но всегда олицетворяет противодействующую ему силу, стремящуюся блокировать позитивное воздействие лидера на окружающих. организации достижительной системе мотивации, тогда как пассивная связана в первую очередь с мотивацией избегания, свойственной репрессивным системам властнораспорядительных организационных отношений [21]. Артефактную составляющую мотивационной культуры образуют различного рода специальные технологии воздействия на мотивацию работников. В качестве примера можно упомянуть распространенный в ряде развитых стран метод goalsetting [47]. Культура коммуникации применительно к внутриорганизационным отношениям фиксирует в коллективном сознании членов организации характерные особенности информационноделовых отношений, возникающих по организационным вертикалям и горизонталям. Речь идет прежде всего о глубине прямой и обратной связи по линии руководитель—подчиненные, понимании информационных сигналов, которыми они обмениваются, степени утраты количества и качества информации в процессе ее циркулирования в организации, уровне полноты и достаточности информации для решения конкретных организационных задач, степени открытости (доступности) информационных потоков, свободы передачи информации, качества источников получения информации и т.п. Весьма существенным аспектом коммуникативной культуры в плане смыслового обогащения информационных потоков, их креативного насыщения и оформления в систему производственноделовых стимулов является культура аргументации. Приходится, к сожалению, констатировать, что по ряду причин образовательного характера в деловых отношениях палитра средств аргументации весьма бедна: почти отсутствует навык универсальной аргументации, а контекстуальная сводится в основном к ссылкам на авторитет или «обычный порядок вещей». Еще хуже дело обстоит с навыками грамотного использования конструкций стандартных речевых актов, более того, часто эти конструкции умышленно искажаются, что наносит ущерб не только коммуникативной культуре, но и социальной среде как таковой. Чего, например, стоит проблема невыполненных обещаний! В практике современных руководителей всех уровней невыполнение обещаний ныне носит почти тотальный характер. С точки зрения теории аргументации речевой акт обещания (существуют еще оценка, декларация, описание, и др.) как функция языка существует для того, чтобы возложить на говорящего обязанность совершить некоторое будущее действие или придерживаться определенной линии поведения [60]. Таким образом, невыполнение обещаний наносит нравственный вред и сильнейший урон языковой культуре. Но имеет ли смысл напоминать о языке, учитывая его повсеместную и почти тотальную приватизацию (мое слово: хочу — даю, хочу — беру обратно). О вреде психическому и социальному здоровью в данном случае напоминать излишне. Систематическое игнорирование правил использования речевых конструктов приводит к деградации коммуникативной культуры, а вслед за ней и организационной культуры в целом. Особенно межорганизационные (в частности, межкультурные) коммуникации должны осуществляться на высоком уровне. Неслучайно поэтому столь вездесущими и востребованными в организациях становятся отделы паблик рилейшнз как технологический (артефактный) элемент культурной самопрезентации корпорации в социальной среде. Что касается межкультурной коммуникации, то в ее основу кладутся глубокие, всесторонние и постоянные исследования культурной самобытности взаимодействующих общностей и того межкультурного пространства, в котором они находятся [114]. Культура разрешения кризисных ситуаций, в том числе ситуаций организационного конфликта, имеет богатую историю исследования [26, 43, 74, 143]. И то, как организация относится к конфликту (благо или зло), и то, каким организационным и социальнопсихологическим инструментарием она пользуется для нормализации кризисных ситуаций, определяет организационную культуру поведения в конфликте. Если архаичные организационные формы (авторитарнопатерналистский тип культуры) тяготеют к символическим (замещающим) формам разрешения конфликта [74], рассматривая его как фактор психологической опасности [191], то более динамичные структуры рассматривают конфликт как способ актуализации перспективного организационного опыта [74]. В ряде «продвинутых» организаций конфликт рассматривается как элемент общей технологии управления (имеется ввиду так называемая парадигма конфликтного управления, выдвинутая в ряде зарубежных теорий менеджмента) [178]. На уровне технологий управления показателем высокой культуры разрешения конфликтов в стадии переговоров конфликтующих сторон считается практика медиации, т.е. урегулирование конфликтных разногласий в присутствии третьей стороны — медиатора (посредника) [80, 181]. Для характеристики организационной культуры предприятия в целом по отношению к конфликту важны следующие параметры: • общая конфликтная напряженность; • источники конфликта; • способы разрешения конфликта; • действие руководства организации в конфликте; • социальнопсихологическая реакция членов организации на ход и последствия конфликта. Психологическая культура организации отражается в качестве и характере ее социальнопсихологического климата, но не тождественна ему. В современных организациях основной контекстообразующий вклад в формирование психологической культуры дают прежде всего те управленческие технологии, которые используются в отношении персонала на том или ином предприятии. Разнообразные системы психологического сопровождения деятельности, содержащие процедуры оценивания (ассессмент, альтассессмент [171]), формы и методы контроля и наблюдения за работой персонала (иногда с элементами слежки за ним [93]), наличие (или отсутствие) неправомерного применения власти в качестве средства подчинения или преследования работников (моббинг и буллинг [142]), соотношение рациональных и иррациональных компонент организационного поведения [32] — все это конституциирует на уровне организационного сознания типологическую полноту культурнопсихологического пространства организации. В заключение обзора подтипов организационной культуры следует упомянуть такую существенную составляющую общей организационной культуры, как культуру гендерных отношений, регулирующую взаимоотношения в коллективе на уровне особенностей его половой дифференциации. Современные тенденции в исследованиях ОК характеризует отказ от крайностей, свойственных начальным этапам ее изучения. Исследователи ищут компромиссный подход к проблеме рационального формирования и управления ОК, в частности развиваются рациональнопрагматические концепции, достаточно остро ставящие вопрос об оптимальном типе ОК, ее сильных и слабых сторонах с точки зрения выработки эффективных организационных стратегий. В новейших моделях, таким образом, проблема рационального управления культурой является центральной [29, 33]. 2.2. Концептуальные подходы к изучению организационной культуры Организационная культура является комплексным явлением, включающим в себя экономические, административноправовые, социальнопсихологические аспекты. К экономическим аспектам относятся: принципы, приемы и методы стимулирования организационнотрудовой активности работников (заработная плата, премии, гранты и т.д.); к административноправовым — форма регламентации организационноделовых отношений между работником и работодателем, а также между членами организации вообще; к социальнопсихологическим — способы нормализации межличностных отношений, социальнопсихологического климата в организации, производственной адаптации, рекрутинга и обучения сотрудников. Как следствие — множественность концепций — парадигм научного анализа организационнокультурных явлений и процессов. Структурнофункциональная парадигма рассматривает организацию как надбиологическую форму жизнедеятельности, подчиняющуюся законам гомеостаза. В рамках данной парадигмы ОК трактуется как смысловой оператор, действующий на основные системные реквизиты. Когнитивносемиотическая парадигма (исторически более поздняя) рассматривает ОК как надорганизационный феномен на уровне мыслительных или символических аспектов. Культурная матрица в когнитивносемиотической парадигме предстает в форме стереотипов поведения, символических конструктов, ритуалов и мифов, соответствующих организационным ценностям, транслируемым каждому члену организации в качестве индивидуализированного жизненного опыта (Smircich, 1983; Michon, Stern, 1985; Mohan, 1993). Рассмотренные концепциипарадигмы находят свое отражение в трех основных подходах к изучению ОК: символическом; когнитивном; систематическом (целостном) [111]. Символический подход. Проблема так называемого организационного символизма, или символического менеджмента, анализируется в работах с конца 1970х годов. Основные посылки данного подхода: 1) смысл, или интерпретация, происходящего в организации важнее того, что происходит в действительности; 2) нестабильность и неопределенность, широко распространенные в большинстве организаций, препятствуют рациональному решению проблем и принятию решений; 3) люди используют символы для уменьшения неопределенности и установления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью. В качестве символов могут выступать эмблемы, флаги, мифы и т.д. С их помощью руководители могут поддерживать идеологию организации и ориентировать сотрудников. Символы имеют смысл только тогда, когда члены организации понимают их значение одинаково, что определяется в первую очередь существующими культурными ценностями. Исследователи обычно рассматривают символическое управление как течение внутри организационнокультурного подхода (Shafntz, Ott, 1992). Когнитивный подход. В контексте этого подхода основной акцент делается на таких аспектах культуры, как коллективное сознание, когнитивные схемы или общая система знаний, верований и правил, определяющих соответствующие формы поведения. Понимаемая таким образом ОК представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других коммуникативных средств, выполняющих репрезентативные, директивные и аффективные функции и способных создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности. Предполагается, что даже хаотичное и кажущееся бессмысленным поведение порождается относительно четкими имплицитными правилами, определяемыми базовыми когнитивными структурами. Этот подход предполагает изучение организационного поведения как системы субъективных значений, которые разделяются членами организации и являются для внешнего наблюдателя определенными правилами, выполняемыми данной организацией. Систематический подход. В известной мере данный подход более широк и всеобъемлющ, чем два предыдущие, инкорпорированные в его структуру. Возможно, поэтому он имеет второе название — целостный. Данный подход имеет свои истоки в рассмотрении социокультурного климата организации как интегральной характеристики ее среды. Некоторые авторы (Schneider, 1990; Wilpert, 1995) полагают, что исследования организационного климата релевантны изучению культуры организации. Понимание социальнопсихологического климата как глобальной характеристики организации объединило в себе существующие концепции, включающие различные наборы объективных свойств организации (ее объем, формальную структуру, стиль руководства, цели и др.), с одной стороны, и всевозможные параметры психологической среды (субъективные впечатления, восприятие организации со стороны ее работников, мотивы поведения, экспектации и пр.) — с другой (Паповян, 1978). 2.3. Теоретические модели организационной культуры Модель — субъективный набор представлений, который, являясь продуктом сознания и опыта, позволяет ориентироваться в мире, прогнозировать поведение, развитие ситуации и в конечном итоге принимать решение. Модель организационной культуры — это совокупность организационных характеристик и параметров, проявляющих себя на символическом и артефактном уровнях и способных отображать и видоизменять коллективное сознание в форме целостного духовного опыта. Существует обширный ряд теоретических моделей организационной культуры, рассмотрение которых позволяет воссоздать многогранность феномена ОК и найти подходы к пониманию его содержательного и типологического контекстов. Модель ОК П. Харриса и Р. Морана (Harris, Moran, 1991), в концепции которой заложен целостный подход в его современном воплощении, включает в содержание ОК следующие десять характеристик [111]: 1) осознание себя и своего места в организации (в одних случаях независимость и творчество выражаются через сотрудничество, в других — через индивидуализм); 2) коммуникационная система и язык общения (открытость коммуникации, жаргон, используемые аббревиатуры); 3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спецодежды); 4) кулинарные предпочтения людей, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, наличие специально отведенных мест и т.п.); 5) осознание времени, отношение к нему и его использование (пунктуальность, соблюдение временного распорядка); 6) взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту и полу, статусу и власти и т.п.); 7) ценности (набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения); 8) вера во чтото и отношение к чемуто (вера в руководство, успех, свои силы и т.п.; влияние религии и морали); 9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; процедуры информирования работников и т.п.); 10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за ее выполнение; качество, оценка и вознаграждение работы; продвижение по службе и т.д.). Модель организационной культуры, по Э. Шейну. Это направление в исследовании культуры организации наиболее популярно в настоящее время. Подход разработан на основе концепции культурологов Ф.Р. Клакхон и Ф.Л. Стродбека: организационную культуру можно охарактеризовать как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приемы — отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений: члены организации не задумываются об их смысле, рассматривая их как изначально верные (Shein, 1985) [108]. ОК обладает также определенной структурой. Э. Шейн предложил рассматривать ее на трех уровнях. Первый — поверхностный, или символический, — включает такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах ОК. На втором — подповерхностном — изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем на сколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит более осознанный характер и зависит от желаний людей. Как отмечает Э. Шейн, исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности. Третий — глубинный — содержит базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие ОК. Соответственно тому, на каком из указанных уровней сосредоточено внимание исследователя, говорят о делении ОК на субъективные и объективные. Субъективная ОК проистекает из разделяемых работниками образцов предположений, предметов веры и ожиданий, а так же из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее духовной части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная ОК служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стиля руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. На этом основано различие между схожими на вид ОК. Объективную ОК обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием и его дизайном, местом расположения, оборудованием и мебелью и т.д. Все это в какойто степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Хотя оба аспекта ОК важны при анализе организаций, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения специфики конкретных организаций [29]. Модель Г. Хофштеде. Понятие организационной культуры трактуется в данном подходе с точки зрения культурных структур, обзор которых был сделан голландским исследователем Геерте Ховштеде. При этом основное внимание уделяется различиям между национальными культурами. Последний аспект, как было установлено, имеет огромное значение в условиях, когда усиливаются процессы интернационализации и глобализации бизнеса. Главное достоинство модели Ховштеде заключается в том, что она позволяет хорошо разобраться в феномене ОК и в то же время легко применима на практике. Автор классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе четырех характеристик [69, 102]: 1) индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует, руководствуясь своими собственными интересами, а также интересами ближайших к нему людей, т.е. его родственников. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него ответного полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение ее членов, можно рассматривать как проявление сектантства; 2) зона власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова; 3) устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. В качестве примеров можно привести практику навязывания жестких поведенческих стандартов и призывы верить в абсолютную истину. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, учитывающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью; 1) 4) мужественность/женственность. Эта характеристика устанавливает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели поведения. Женственность, по Ховштеде, предполагает способность к восприятию малого, слабого и медлительного. Короче говоря, в мужественных культурах акцент делается на материальном успехе и решительности. В женских же приоритет отдается качеству жизни и заботе о слабом. Модель Ховштеде может быть использована для оценки управленческих аспектов ОК, а также при рассмотрении ее гендерных особенностей. Структурнофункциональная модель AGIL* (модель Толкота Парсонса). Организации как системы могут представлять собой однородные либо неоднородные образования в плане целостности их организационной культуры. Системы эти непрерывно меняются, так как быстрые изменения внешней среды приводят к соответствующим изменениям в организации. Каждая функциональная система, по Т. Парсонсу, стремится к внутреннему равновесию (гомеостазису). Для познания этого процесса необходимо провести анализ ряда функций, которые отображают состояние элементов и системы в целом (так называемые основные реквизиты системы действия, описанные в работе Т. Парсонса «Экономика и общество») [159]. Выделяется пять ведущих системных функций: управления напряженностью (снятие напряженности), сохранения формы (латентность); интеграции; адаптации (защита и приспособляемость) и достижения цели (установление целевых приоритетов и мобилизация ресурсов). Введение дополнительных принципов фазовых изменений, а также параметров обмена системы с внешней средой в виде энергии и информации, дает возможность анализировать социальные процессы с точки зрения структурнофункциональной парадигмы [54]. Однако эта парадигма не полна в том отношении, что сужает сферу неравновесной социальной динамики до уровня рассмотрения конфликтных ситуации как деструктивных феноменов. В качестве праксиологической основы анализа феномена организационной культуры, таким образом, необходимо дополнить структурнофункциональную модель элементами конфликтноорганизационного подхода (Р. Дарендорф, Л. Козер), учитывающего конструктивное влияние системных бифуркаций с позиции не только существующего, но и будущего порядка (гомеостаза). * AGIL — аббревиатура английских слов: adaptation, goalseeking, integration, latentiacy. Следуя вышеизложенной логике построения системных основ организационной культуры, дальнейший переход к описанию ее модели может носить характер построения рефлективных идентификаторов, конгруэнтных системным реквизитам. Типологический анализ структурных особенностей организации в свете их однородности ставит вопрос о гомогенности организационной культуры. Суть проблемы заключается в том, что любая более или менее крупная организация включает в себя ряд подразделений, представляющих, в свою очередь, своеобразные миниорганизации, которые могут иметь свою собственную субкультуру, отличающуюся от организационной культуры всего предприятия в целом. Соответственно этому в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации — макрофундамент, поддерживающий основные характеристики организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются их члены, а также опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какогото конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью ее появление определяется департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации. Однако так происходит не всегда. Дело в том, что ряд причин, детерминирующих культурное взаимодействие в различных организациях, лежит в плоскости оценки системной сложности организации и особенностей ее взаимодействия с внешней средой. В первом случае необходим учет типологического характера систем, делящихся на [66]: 1. Морфологические системы, которые описываются при помощи сети структурных взаимосвязей (например, типичная организационная схема). 2. Каскадные системы, показывающие пути прохождения вещества и энергии в системе (например, схема информационных потоков в организации). 3. Системы типа действиереакция, объединяющие указанные выше и представляющие способ, которым структура привязана к процессу жизнедеятельности (например, наложение информационных потоков на организационную схему). 4. Управляющие системы (transducers) — системы типа 3, в которых основные компоненты контролируются человеком. Мы можем считать некоторую организацию управляющей, или кибернетической, системой, если контроль посредством обратной связи приводит к саморегулированию. С позиций взаимодействия организации с внешней средой системная классификация будет выглядеть следующим образом: 1. Изолированная система. Границы такой системы закрыты для экспорта и импорта вещества и энергии (или информации). 2. Закрытая система. Границы ее препятствуют экспорту и импорту вещества, но открыты для энергии (или информации). 3. Открытая система. Такая система обменивается и веществом, и энергией (информацией) с внешней средой. Все управленческие системы являются открытыми, хотя при анализе мы иногда рассматриваем их как закрытые, игнорируя всякое взаимодействие с внешней средой. Кроме того, на однородность организационной культуры может влиять объем полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Руководитель должен делегировать подчиненному, по крайней мере, такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят самый общий характер, и существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой бо´льшую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где бо´льшая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. В рамках организации одни отделы могут быть более централизованны, чем другие. Понять, насколько данная организация (или каждый из ее отделов) централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики [98]: 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации. 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением организации в новое русло. 3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, повидимому, децентрализованная. 4. Объем контроля работы подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка делается на основании суммарных достигнутых результатов. Однако последнее положение можно подвергнуть некоторому уточнению, учитывая размеры организации. Если она имеет достаточно большие размеры, то руководители высшего звена просто могут не иметь возможности проверять повседневные решения своих подчиненных, при этом организация сама по себе может являться достаточно централизованной. Таким образом, по степени однородности культуры условно можно выделить три основных типа организаций: 1. Организации с псевдовысокой степенью однородности культуры. «Псевдо» здесь означает, что определение однородности основывается на декларируемых, а не истинных суждениях работников о культуре предприятия. Такие организации характеризуются достаточной закрытостью предприятия как системы, сложными схемами информационных потоков в организации, высокой централизацией, где полномочия подчиненным делегируются в минимальных пределах, часто недостаточных для полноценного обеспечения производственного процесса. Доминирующая культура в таких организациях не просто выражает господствующие ценности, но практически подавляет любые субкультуры, инициируя конформность, хотя со временем может трансформироваться и во внутренне конформную. 2. Организации с истинно высокой степенью однородности культуры. Под этот тип подпадают организации с более высокой степенью открытости системы, чем в первом случае. Делегирование полномочий носит оптимальный характер, достаточный как минимум для выполнения ими своих профессиональных функций. Допускается расширение этих полномочий в рамках ускорения и улучшения качества выполнения задач, образующих более широкий, чем предписанный должностными инструкциями круг. Однако глобальные вопросы решаются руководителями высшего звена. Доминирующая культура здесь действительно выражает собой лишь совокупность субкультур различных подразделений предприятия, отражая общезначимые их признаки. В таких организациях конформизм может иметь место, но в гораздо меньших размерах, чем в случае вышеописанного типа. Единство и однородность организационной культуры построено здесь на реальных ценностях и убеждениях каждого из сотрудников. 3. Организации с низкой степенью однородности культуры — это некий модифицированный вариант предыдущего типа, так как организация не может иметь совершенно неоднородную культуру. Предприятия данного типа сильно децентрализованы, полномочия делегируются всем работникам в более или менее равной степени, не исключая низших руководителей и даже простых исполнителей. Предприятие представляет собой открытую систему, мобильно и безболезненно реагирующую на вторжения из внешней среды. Доминирующая культура в таких организациях чрезвычайно пластична. Она подвергается воздействиям субкультур, выражает их совокупность, и в отличии от вышеописанных организационных типов, может кардинально меняться под их воздействием. О какомлибо конформизме здесь речь может идти только в самых крайних случаях, для данного типа он почти не характерен. Рассмотренная модель реализации организационной культуры часто присуща различного рода творческим коллективам. В контексте корпоративной культуры здесь уместно напомнить о так называемых креативных корпорациях, воплощающих собой организационные отношения, наиболее адекватные потребностям развития интеллектуальнотворческого потенциала [27]. Модель Чарльза Хэнди [130], известного английского специалиста в области менеджмента, описывает четыре полярных типа организационной культуры, косвенно связывая их с соответствующей структурой организации (рис. 1). • Культура власти (сетевая культура, «паутина») основана на сильной власти, сосредоточенной в центре у одного руководителя. Ничего не происходит в организации без его ведома. Он дал ей жизнь и является центром сети. Ему могут быть свойственны прямолинейное выполнение работы, агрессивность. Он умеет держать себя в руках, руководить подчиненными. • Ролевая культура (культура храма). В основном встречается в крупных государственных или частных организациях с большим бюрократическим аппаратом, например в банках или образовательных, исследовательских учреждениях. Власть сосредоточена наверху, колонны — подразделения, поддерживающие власть. Характерно четкое структурирование деятельности. Рис. 1. Типы организационной культуры, по Чарльзу Хэнди: а — культура власти; б — ролевая культура; в — культура задач; г — индивидуальная культура Важна роль, которую вы выполняете. Главное — функция, а не человек. Ценится и планируется служебный рост сотрудников и смена поколений. Приветствуется искусство коллективной работы. Не приемлемы индивидуализм и агрессивность, а также все, что представляется слишком рискованным и недостаточно структурированным. Характерны письменное общение между сотрудниками/подразделениями, систематизированные функции и четкое описание должностных обязанностей, и при этом проблемы взаимоотношений между отделами и их неэффективное взаимодействие. Структура очень неповоротлива. Решения принимаются медленно, что может быть опасным в кризисной ситуации. • Матричная культура (культура задач). Матричная культура характерна для творческих, исследовательских, консалтинговых и тренинговых компаний. Люди находятся на пересечении узлов матрицы. Важна задача, которую вы выполняете. Как правило, нет одного лидера команды. Ответственность передается компетентному сотруднику. Для таких организаций не характерна раздутая администрация (самой организации или ее подразделений). Вместе с тем характерны проблемы ответственности и распыления деятельности. Нет единого и сильного руководящего начала. Много возможностей для конфликтов. В случае появления сильного лидера возможна трансформация в культуру власти. • Индивидуальная культура (культура звезд). Каждый человек (подразделение) является звездой. Такой тип культуры присущ, например, организациям, созданным несколькими специалистами для совместного использования ресурсов. (Это могут быть объединения врачей, адвокатов, консультантов, ученых с целью совместной аренды помещений и, возможно, несения общих расходов для обеспечения решения какихлибо общих задач.) При этом участники объединения работают практически самостоятельно, не взаимодействуя друг с другом. Недостатком является неуправляемость или слабая управляемость людей/организации, которая фактически может и отсутствовать. Однако, как отмечает сам Ч. Хэнди, в чистом виде такие типы культур встречаются не так часто, но зато может иметь место их наложение — организационные культуры смешанного типа или дифференцированные культуры. Применение этой модели ограничено ее описательной природой и косвенным характером взаимосвязи экстремальных типов культур и структур. Модель А. Вилдавского [78] предназначена для описания различных типов культур, характерных для политических организаций, но также может быть отнесена к организациям других типов. В данной модели определены два основных критерия (фактора), задающих тип культуры: первый — «сила границ группы» (хорошо сплоченная группа или организация, рыхлая или полностью разобщенная); второй — «количество и разнообразие предписаний для действия» (номенклатура и инструкции, способы поведения). Комбинируя критериифакторы, А. Вилдавский выделяет следующие четыре основные культурные категории: • Апатичная. Связи в группе слабые, и существует много предписаний, изза чего культура группы или организации имеет тенденцию к апатии или фатализму. • Соревновательная индивидуалистическая. Связи в группе слабые, предписаний мало, и потому в коллективе царит конкуренция. Стимулы и механизмы рынка в этой ситуации играют более важную роль. Консультанты, работающие в крупной организации с таким типом культуры и склонные считать, что они действуют в сильном иерархическом поле, могут оказаться совершенно неподготовленными для взаимодействия с конкурирующими подразделениями, если они полагаются только на власть высшего руководства (суверена). В соревновательной индивидуалистической культуре суверен не всегда способен использовать власть для полного контроля над ситуацией. • Иерархическая коллективистская. Связи в группе стабильные, существуют предписания, как вести себя, что порождает сильную организацию с четкой структурой. В ней развита иерархическая коллективистская культура с определенными линиями коммуникаций и команд. • Эгалитарная. Если, наконец, связи в группе прочные и норм поведения относительно мало, культура имеет тенденцию быть эгалитарной. Суверен становится менее властным, поскольку все члены группы доверяют друг другу и преследуют одинаковые цели. Планирование в такой организации осуществляет коммуникативную функцию, соединяя действующих лиц и помогая им реализовать изменения. Совместные обсуждения с целью достижения взаимопонимания на этом культурном уровне более значимы, чем на предыдущих. Представляется удобным использовать матричный подход для графической интерпретации взаимосвязей различных культур и структур. При этом предполагается рассмотрение континуума организационных культур, где указанные четыре типа представляют собой экстремальные случаи (рис. 2). В качестве ключевых будем использовать вышерассмотренные критерии, трансформированные для применения в сфере менеджмента: критерий 1 — «степень зарегламентированности сверху», или «сила давления топменеджеров», и критерий 2 — «сила горизонтальных взаимосвязей». Сравнение двух моделей (рис. 1 и 2) показывает, что они дополняют друг друга и могут быть соединены в одну, отражающую взаимосвязь организационных культур и структур (рис. 3). Для удобства отслеживания взаимосвязей и переходов одного типа культуры в другой будем использовать матрицу 3× 3. Полученная на основе такого слияния модель предоставляет большее разнообразие промежуточных типов культуры, а также показывает возможные пути их трансформации. Эти переходы могут происходить как инкрементально (пошагово, постепенно) с течением времени, так и методом прорыва — на основе принципиальных управленческих решений. Во многих организациях можно также наблюдать наложение различных культур и субкультур друг на друга. Так, например, для многих крупных российских предприятий, переживающих процесс реструктуризации, характерно наложение на старый ролевой или иерархический тип культуры нового типа — культуры власти или культуры конкуренции. Эти трансформации могут происходить как в результате попыток ответить на изменения Рис. 2. Организационные культуры: четыре идеальных типа (на основе модели А. Вилдавского) Рис. 3. Организационные культуры и структуры: взаимосвязи и взаимозависимости внешней среды в рамках процесса естественного роста и диктуемых возрастом требований, так и в результате управленческих решений, нацеливающих развитие организации на принципиально новые направления. В том случае, когда изменения культуры и структуры инициированы высшим руководством, они могут чрезвычайно болезненно отражаться на людях, работающих в организации. Как правило, сами решения, ведущие к кардинальным переменам, являются результатом реакции на какиелибо кризисные изменения внешней среды. Обратное также может иметь место: принятые решения спровоцируют серьезный кризис внутри организации, при этом защитные механизмы сопротивления людей, вовлеченных в процесс перемен, приведут к углублению кризиса и даже к разрушению самой организации. Рассматриваемые модели можно попытаться применить к анализу не только ситуации на организационном или микроуровне, но и к анализу культуры деловой среды в целом. А.И. Пригожин в своей работе [119] предлагает гипотезу о существовании двух превалирующих типов культур. Вертикальный, или российский, тип культуры характеризуется слабой степенью децентрализации (другими словами, высокой степенью зарегламентированности сверху) и низкой степенью развития сотрудничества на горизонтальных уровнях; горизонтальный, или западный, тип — высокой степенью как децентрализации, так и развития сотрудничества на горизонтальных уровнях. Сравнивая эту гипотезу с концепцией А. Вилдавского, можно отметить, что по своей сути они идентичны в силу практического совпадения двух ключевых критериев этих моделей. Отличие заключается в том, что модель А. Вилдавского фокусируется на четырех крайних типах культуры и рассматривает последовательно все возможные варианты сочетаний ключевых критериев, в то время как гипотеза А.И. Пригожина базируется на двух крайних культурных типах из возможных четырех, соответствующих двум вершинам левой диагонали квадратов рис. 2 и 3. В работе Бернса и Сталкера [78] вводятся понятия механистических и органических типов культур, обозначаемых в виде крайних точек (границ) в континууме всех возможных структур и форм. При следовании определению этих форм становится очевидным, что они могут быть рассмотрены с использованием предложенной матрицы (рис. 3) в качестве полюсов (вершин) ее левой диагонали. 2.4. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры Вне зависимости от того какой теоретический подход используется для моделирования организационнокультурных процессов, совершенно очевидно, что первоосновой формирования ОК являются те или иные типы и направления организационного действия. Условия внешней организационной среды и специфика внутренних способов жизнедеятельности, интерферируя, задают своеобразие культурных черт организации. Способы целеполагания и внешней адаптации определяют направление и объем ежедневных организационных усилий по обеспечению выживания в условиях жесткой конкуренции. Внутренняя интеграция и идентификация выполняют роль внутриорганизационного экономического фундамента, обеспечивающего самосохранение организации как функционального типа. Процесс внешней адаптации вовлекает в формирующие культуру такие факторы, как: • миссия и стратегия организации; • смыслои перспективоориентирующие конструкты, характеризующие ее социальную позицию; • цели — переменные, определяющие направления действий с учетом рыночной конъюнктуры и при условии принятия их членами организации; • средства — ресурсы, поддерживающие движение к цели в условиях внутриорганизационного консенсуса их использования; • контроль — система индивидуальных и групповых критериев оценки эффективной деятельности, а также ревизорские процедуры; • коррекция — способ действия, основанный на результатах контроля и направленный на устранение отклонений от цели (на групповом и индивидуальном уровнях задает структуру санкций в отношении тех, кто не выполнил поставленные задачи). Параметры внешней среды как интегральный фактор макрокультурного влияния характеризуются следующими элементами: • клиентыпотребители; • поставщики (в рамках рынка сырья, капиталов, труда); • конкуренты; • технология; • государственные институты; • общественные институты. Динамика (изменчивость, упорядоченность, предсказуемость, агрессивность и т.п.) внешней среды также является важным фактором формирования организационной культуры. Процессы внешней адаптации неразрывны с усилиями по достижению внутренней интеграции и организационной идентичности, обеспечивающих поддержание эффективных отношений между членами организаций. Важнейшими факторами, определяющими интеграционные и спецификационные процессы, влияющие на ОК, являются [175]: • способы выработки и пропаганды организационной философии, идеологии и макросимволики; • формы коммуникационных отношений и языковых конструктов; • предписания, устанавливающие границы организации, критерии вхождения или выхода из нее (критерии членства); • способы установления и поддержания власти (механизмы наделения властью и лишения прав), задающиеся в виде правил по приобретению, удержанию и утрате власти; • иерархия статусов и принципы наделения ими (в форме закрепления за отдельными членами организации); • правила формальных и неформальных социальных отношений, допустимого уровня открытости социальных контактов; • система поощрений и санкций, устанавливающая коридор организационно желательного поведения. Систематизация и детализация переменных, влияющих на состояние ОК, дана Э. Шейном, устанавливающим пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих процессы формирования ОК (Schein, 1985. P. 223—243). К первичным [108] относятся: • точки концентрации внимания высшего руководства — то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как о имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на основе которых складывается критериальная база поведения людей в организации; • реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать обостренное чувство беспокойства. Поскольку они обостренно воспринимают происходящее в организации, то в процессе их наблюдения за тем, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, формируется система ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации; • отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того что руководители занимают особое положение и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе становятся эталоном для всей организации. Работники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым формируют устойчивые нормы поведения в организации; • критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. У членов организации, понимающих, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро складываются представления о том, что считается хорошим, а что — плохим. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации и определенную организационную культуру; • критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, играть существенную роль при формировании организационной культуры. В структуру вторичных факторов входят: • структура организации. В зависимости от того как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование компетенций, у ее членов складывается представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициативность. Например, структурная диспозиция властных сил и ответственности отображается в организационной культуре в виде способов разделения полномочий и ответственности; структура организационной работы и коррдинации — в способах установления организационных взаимоотношений и процедурах разрешения проблем; структура («кристаллизованная сеть») неформальных отношений — в социальнопсихологических механизмах культивирования признания, доверия и единства; структура и нормативы распределения ресурсов — в формах поведения, сопутствующих решению ресурсных проблем (особенно в условиях ограниченности ресурсной базы), и т.д. [111]; • система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют друг с другом определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов в силу регулярности и повторяемости процедурных моментов; • внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление об организационном стиле вообще, об их позиции в организации и в конечном счете о ценностных ориентирах, присущих организации; • мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации, формы мифотворчества и героизации. Легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют становлению системы устойчивых представлений о духе организации, сохраняются во времени и воспроизводятся в ярко эмоциональной форме; • формализованные положения о философии и смысле существования организации. Сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, положения о ее философии и целях в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Для прикладных задач, связанных с мониторингом ОК, наиболее существенные факторы ее формирования можно условно сгруппировать в семь основных блоков, с последующим наполнением каждого из них анкетностимульным материалом (см. приложение 1). Блок 1. Специфика и формы выбора целей, планирования и постановки задач в организации; степень коллегиальности принятия решений, их влияния, доходчивость изложения целей и задач, творческое их наполнение и т.п. Блок 2. Организационная структура, скоординированность и эффективность ее компонент; соответствие функциям организации, влияние руководства на степень координации, ее синергетические аспекты и т.д. Блок 3. Информационноделовой обмен как показатель уровня организационного развития; степень свободы циркулирования деловой информации, ее источники, актуальность, открытость/ закрытость и пр. Блок 4. Методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимуляции; система факторов, определяющих деловое усердие, степень связи между объемом, качеством труда и вознаграждением, оценку преданности, состояние трудовой дисциплины, влияние стиля руководства на активность работников, степень реализации творческих способностей и др. Блок 5. Формы контроля, степень соотношения нормативных и творческих организационных тенденций, уровень эффективности организационных процессов; объем дисциплинарных требований, мера ответственности, способы реализации властноконтрольных функций. Блок 6. Сила организационноуправленческой реактивности; особенности восприятия организационных вызовов, мотивы поведения руководства в кризисных ситуациях, методы диагностики организационных патологий и т.п. Блок 7. Состояние социальнопсихологической «экологии» организационной среды, степень ее конфликтогенности; факторы, определяющие характер отношений между членами коллектива, процедуры разрешения социальных противоречий и кризисов, влияние стиля управления на социальнопсихологический климат. Блок 8. Гендерные особенности: диагностируется природа и специфика гендерного взаимодействия, влияющего на культуру отношений в коллективах, имеющих половую деференциацию личного состава, в аспекте организационных отношений. Блок 9. Организационные патологии: выявляются дефекты организационной культуры, обусловленные системными патологиями различных форм и уровней, возникающими в результате структурнофункциональных ошибок и сбоев жизнедеятельности организации. Каждый из блоков описывает тот или иной подтип организационной культуры (подробнее об этом см. разд. 2.1). Опираясь на выявленные в процессе анализа факторы формирования ОК, можно не только диагностировать ее состояние, но и управлять культурными процессами в организации, стимулируя ее эффективность. Параметры, влияющие на тип и характер организационной культуры, создают основу для комплексной программы ее мониторинга. 1. Перечислите основные элементы организационной культуры. 2. Каковы основные научнометодические концепции и подходы в построении теорий организационной культуры? 3. Что такое модель организационной культуры и для чего она необходима? 4. Назовите основные модели организационной культуры. 5. Что такое «культура звезд»? 6. Можно ли влиять на организационную культуру? Каким образом? 7. Какова роль моделей организационной культуры в решении прикладных исследовательских задач? Под мониторингом организационной культуры подразумеваются процессы отслеживания информации, касающиеся различных ее аспектов, с целью последующего управляющего воздействия (оптимизация, модификация, консервация и т.п.) на организационнокультурные состояния. Мониторинг организационной культуры является составной частью системы организационного аудита — специального набора форм и методов управленческого консультирования, направленного на совершенствование и реконструкцию организационных отношений. В условиях адаптации предприятий к рынку управленческий консалтинг как составная организационного аудита приобретает исключительно важное значение, особенно в контексте изучения и формирования ОК [81]. В главе рассматриваются также вопросы, посвященные проблемам формирования организационной культуры через систему ценностей и мифов с изложением концепции организационного мифодизайна, некоторых методов конструирования мифологем, рассмотрением роли организационных патологий в образовании дефектов и деформаций организационной культуры. Для реализации цели — анализа природы организационных патологий и их негативного влияния на культуру организации и социальное самочувствие ее членов — подробно охарактеризованы главные формы организационных патологий — бюрократизм и коррупция. В фокусе внимания главы — руководитель как центральный актор организационнокультурных практик. 3.1. Организационный аудит и организационная культура Смена технократического стиля управления инновационным, требующим постоянного совершенствования, обновления технологии, расширения сферы предлагаемых товаров, выдвигает в каГлава 3 Мониторинг организационной культуры Человек, который хочет передвинуть гору, начинает с того, что переносит мелкие камни. В памятку коуча
честве ведущего фактора успешности деловой стратегии персонал
организации. Все большее количество руководителей прибегают
наряду с финансовым, ресурсным, юридическим также к организационному аудиту, ныне широко рекламируемому на рынке услуг [106]. В современном понимании организационный аудит —
форма системного мониторинга, направленная на диагностику
организационной среды, ее моделей и структуры, управленческих
технологий и предлагающая пути их оптимизации и развития.
Организационный аудит является следствием развития организационного консалтинга, его главное отличие — строгое следование
международным нормам и стандартам. Организационный аудит
может быть как внешним, так и внутренним. За последние годы
многие крупные компании создали внутри себя подразделения по
управленческому консультированию. Их главным достоинством
является глубокое знание организации, оперативность и широта
проведения работ, конфиденциальность, низкая себестоимость по
сравнению с внешним аудитом.
Программа комплексного организационного аудита организации включает в себя:
1. Оценку профессионализма персонала:
• руководителей;
• специалистов.
2. Исследование методов и процессов управления:
• диагностику целей и задач;
• анализ функций;
• учет и оценку управленческих технологий;
• оптимизацию организационной структуры;
• изучение и совершенствование организационных коммуникаций;
• оценку качества управленческих решений.
3. Учет интеллектуальной собственности организации, в том
числе:
• руководителей и специалистов;
• организации в целом.
4. Выработку рекомендаций по совершенствованию управленческих технологий и организационной структуры.
5. Тренинги с руководящим составом и специалистами по внедрению предлагаемых ноухау.
Организационный аудит сопряжен с социальным аудитом в
форме мониторинга соблюдения организацией социальных норм,
правил и расчетов, связанных с обеспечением деятельности ее
коллектива, выполнения социопсихологических и психофизиологических рекомендаций как в отношении отдельных работников (назначение на должность, соблюдение требований эргономики), так и коллектива в целом (процедур и последствий разрешения конфликтных ситуаций, мотивации и стимулирования
труда, технологий производственной адаптации и пр.)
В табл. 1 предлагается примерный перечень ряда диагностических продуктов, используемых при проведении организационного аудита.
Таблица 1
Диагностические продукты для организационного
и социального аудита предприятий
Наименование
Формат
Используемые
продукта
продукта
технологии
1
2
3
Экспертная оценка
Выявление структуры проБатарея высоковалентпрофессиональных,
фессиональных навыков,
ных тестовых процедур
деловых и личностных
системы праксиологических
(пять основных и три
качеств специалистов
принципов, деловой навспомогательных теста).
и руководителей
правленности. Диагностика
Анкета ценностной
латентных целей и мотиориентации.
вов поведения, ценностной
Анкета поля проблем
ориентации. Характерологиорганизации
ческая экспертиза личностных свойств. Определение
потенциала профессиональной и деловой успешности.
Передача протокола аналитического заключения руководству предприятия
Комплексный струкПротоколирование и анализ
Анкета диагностики
турнофункциональресурсов и ограничений
организационного поный контроллинг
сложившейся организацитенциала. Тест опредеорганизации
онной структуры. Выявлеления уровня ценностние декларируемых и ланого единства. Анкета
тентных целей и задач
мотивации труда. Анкета
подразделений организации
структурнофункциов целом. Диагностика соснального позициониротояния организационной
вания рабочих мест.
(корпоративной) культуры
Анкета проектирования
и управленческого сознажизненного цикла органия. Выявление источнинизации
ков дезорганизации управленческих процессов, проектирование стратегии и
тактики оптимального
взаимодействия внутри
управленческой структуры.
Окончание табл. 1
1
2
3
Выявление ресурсов и направлений повышения организационного и управленческого потенциала.
Подготовка итоговых протоколов и аналитических
документов для руководства
организации, включающих:
• аналитическую записку
о текущем состоянии организационных процессов;
• положение об организационной структуре;
• положение о стимулировании организационного
поведения;
• рекомендации по внедрению социальнопсихологических механизмов воспроизводства организационной
культуры;
• предложения по коррекции системы корпоративных ценностей
СоциальнопсихолоВыявление конфликтных
Социометрические тесты
гический мониторинг
зон, построение картограми матрицы. Тесты опреколлектива организамы центров конфликтноделения уровня конфции (диагностика
сти. Диагностика состояния
ликтности. Анкета делогрупп риска)
группового единства. Вывой культуры в группе.
явление психосоциальных
Анкета уровня произисточников дезорганизации
водственной адаптации.
группового взаимодействия.
Собеседования с работСхематизация групповых
никами коллектива
связей, групповой кластеризации (микрогрупп), выявление неформальных
лидеров. Оценка внутригрупповой совместимости,
синергетического потенциала группы. Выработка системы организационных и
социальнопсихологических
мер по стабилизации трудового поведения работников, улучшение группового
микроклимата
На основании перечня диагностических продуктов можно заключить, что значительное место среди них занимают те, которые
направлены на изменение ОК. Факторы, формирующие ОК, как
процессные характеристики одновременно являются и источниками диагностической информации, и каналами ее модификации.
Параметры ОК меняются, если трансформируются:
•
объекты и предметы внимания руководства;
•
стиль управления;
•
стратегия и тактика разрешения кризисов и конфликтов;
•
критерии стимулирования;
•
акценты кадровой политики;
•
организационная символика и обрядность.
Видоизменение ОК требует подготовительного этапа, включающего:
•
перечень уровней изменения (индивидуальный, групповой,
отделенческий, общеорганизационный);
•
маркировку сил, участвующих в процессах изменения: условно
способствующие (ускоряющие) и условно сдерживающие (тормозящие) развитие;
•
выбор стратегии и тактики преодоления вероятного сопротивления;
•
проектирование имиджа результата изменений ОК на базе
стратегии и тактики проведения изменений [130].
В программу изменений ОК также входят: процессы расконсервации (размораживания) структуры ОК, проведения ее модификации, стадия консервации (замораживания) нового качества
ОК, оценка последнего доступными методами, в том числе социологическими, к которым относятся наблюдение, интервью, фокусгруппа, анкетирование, тестирование. В рамках развернутого
планапрограммы по формированию организационной культуры
в процессе составления полной картины состояния предприятия
рекомендуется использовать данные методы в комплексе. Сама
программа формирования (изменения) ОК предполагает следующие основные этапы:
1. Четкое выделение факторов и критериев изменения ОК:
любая программа начинается с теоретического анализа литературы, с определения модели организационной культуры, присущей
данной организации, модельных параметров и методов воздействия на них.
2. Подбор диагностических методик ОК: в зависимости от
выбранной концепции исследования и поставленных задач подбираются диагностические методики, позволяющие наиболее полно рассмотреть различные аспекты культуры организации.
3. Организационный тренинг: эффективным способом внесения
позитивных изменений в ОК организации является тренинг с
наиболее мобильной и профессионально подготовленной частью
сотрудников (чаще всего руководителей).
4. Оценка эффективности: осуществление повторной экспрессдиагностики основных параметров организационной культуры с
целью проверки результативности проведенной работы (заключительная стадия).
3.2. Управление организационной культурой
через систему ценностей
Американский антрополог Гуденау выделил четыре основных
элемента культуры: понятия; отношения; ценности; правила или
стандарты [54].
Понятия как первый базовый элемент культуры устанавливают
способ, которым люди организуют свой опыт, различая и определяя окружение, отвечая на вопрос: «Что есть?»
Отношения — это представления о том, как различные факты
(понятия) из опыта людей связаны между собой. Им соответствует
вопрос: «Что может быть?»
Ценности — разделяемые членами общности представления о
целях, к которым человек должен стремиться. Ценности позволяют
ответить на вопрос: «Как относиться к тому, что есть и что может
быть?»
Четвертый элемент культуры — правила или стандарты, с помощью которых люди решают, как необходимо себя вести, чтобы
поведение соотвествовало ценностям их культуры. Члены общности
придерживаются установленных норм взаимодействия, ибо они
подкреплены санкциями (социальными наказаниями или поощрениями). Воспринимать ценности — это значит признавать вытекающие из них нормы. Данному элементу соответствует вопрос:
«Что и как делать со всеми вышеперечисленными элементами?»
Наиболее чувствительным (подвижным) модификатором культуры вообще, и организационной культуры в частности, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются
нормы и формы поведения. Именно ценности, разделяемые и
декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами
организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, единство их взглядов и
действий, а следовательно, и достижение целей предприятия.
С точки зрения аксиологии* ценности представляют собой
свойства общественного предмета, удовлетворяющие определенные потребности отдельного человека или группы. Ценностные
отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил
для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку
личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко
всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого
рода взаимодействия.
В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении
ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды
экономических отношений, отношения дружбы, партнерства
и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например
среди сотрудников компании, социологи называют ценностным
образом данной группы или организации. Внутри организации в
рамках общего ценностного образа каждый сотрудник занимает
индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия.
Выделяют ценности благосостояния — необходимые условия
для поддержания физической и умственной активности людей
[170]: благополучие (здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство
(профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные
связи), уважение (статус, престиж, слава и репутация). К группе
моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетельность и другие нравственные качества. Такая ценность, как
власть считается одной из наиболее универсальных и значимых,
поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.
На организационные (корпоративные) ценности и нормы, с
точки зрения консультантов по управлению и организационной
культуре, могут влиять:
•
предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии, лидерство в своей отрасли, новаторство и др.);
•
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или
лицу, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий власти и т.д.);
* Учение о ценностях.
•
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочий отделов и
служб);
•
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, беспристрастное отношение и фаворитизм, привилегии, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливость при оплате, мотивация
людей);
•
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности
(старшинство или эффективность работы, приоритеты при
внутреннем выборе, влияние неформальных отношений и
групп и т.д.);
•
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина, гибкость в изменении ролей, использование новых форм организации работы и т.п.);
•
стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный
или сотрудничества; использование целевых групп; личный
пример; гибкость и способность приспосабливаться);
•
процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем
проводятся консультации, индивидуальное или коллективное
принятие решений, необходимость согласия, возможность
компромиссов и т.д.);
•
распространение и обмен информацией (информированность
сотрудников, легкость обмена информацией);
•
характер контактов (личные или письменные, жесткость или
гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения, значение, придаваемое формальным аспектам,
возможность контактов с высшим руководством, применение
собраний, кто приглашается и на какие собрания, нормы поведения при проведении собраний);
•
характер социализации (кто с кем общается во время и после
работы, существующие барьеры, особые условия общения);
•
пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и
найти компромиссное решение, предпочтение применения
официальных или неофициальных путей, участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
•
оценка эффективности работы (реальная или формальная,
скрытая или открытая, кем осуществляется, как используются
результаты).
Едва ли возможно привести какойлибо обобщенный перечень
организационных (корпоративных) ценностей. Каждая организационная культура почти всегда является оригинальной смесью
присущих только ей ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную
силу для достижения поставленных целей. Целеориентирующая
функция ценностей широко используется в управлении организационной культурой.
Современный высококвалифицированный работник желает
получить от организации нечто большее, чем только заработную
плату. Возникновение и воздействие на трудовые коллективы целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной рабочей прослойки, ожидания которой весьма отличны
от тех, которые преобладали у предыдущих поколений работников.
В условиях информационного (постиндустриального) общества
работники рассчитывают не только на то, что будут материально
преуспевать, но также предпочитают организации, культурные
ценности которых соответствуют их личностным ценностным
ориентациям (условие психологической адаптации).
Любая организация должна осуществлять свою деятельность в
соответствии с теми ценностями, которые имеют важное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры,
необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны, в которой находятся организации. Кроме того, для
более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками
организации, нужно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие
этих ценностей членами организации позволит добиться стабильности и бо´льших успехов в развитии организации.
Выделяют три основные формы существования организационных (корпоративных) ценностей [130]:
1) идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;
2) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников
организации, побуждающие их воплощать в поведении и деятельности корпоративные ценностные идеалы;
3) воплощение ценностных идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации.
Процесс овладения работниками системой организационных
ценностей имеет нарастающецикличный характер: организационнокультурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают
побуждать их активность как модели должного, в результате чего
происходит предметное воплощение последних. Предметно воплощенные ценности, в свою очередь, становятся основой для
формирования самих организационных идеалов, и так — до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры
организации.
В известной мере систему формирования и развития организационной культуры можно представить в виде проектирования и
конструирования определенной пирамиды ценностей, проявляющей себя в организационном действии.
Необходимым условием индивидуализации организационных
ценностей является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на их реализацию. Только
ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать полноценной организационной единицей,
соответствующей внутригрупповым социальным ожиданиям и
предъявляемым требованиям.
Абсолютная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только осознает ее идеалы, четко соблюдает правила
и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью
принимает организационные ценности. В этом случае культурные
ценности организации становятся индивидуальными ценностями
сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре
его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти
ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках
данной организации или трудится в другом месте (инерция системы ценностных координат). Более того, такой работник становится мощным источником и транслятором освоенных ценностей
и идеалов как в рамках сформировавшей его организации, так и в
любой другой (компании, фирме и т.п.).
Как уже отмечалось, в структуру организационной культуры
помимо ценностей входят также внутриорганизационные нормы
и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные и закрепленные в социальном регламенте правила, которые приводят к достижению целей
организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или не
формальной позиции в организации, а также взаимные ожидания
и взаимный контроль сотрудников. С социологической точки
зрения персонал — это группа работников, каждый из которых
принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет присущие ему личностноценностные ориентации,
обладает
необходимым
набором
качеств
и
навыков,
которые
позволяют ему занимать определенную позицию в социальной
структуре организации и играть соответствующую социальную
роль. Сила организационной культуры, таким образом, обусловлена по крайней мере двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и
степенью их преданности этим ценностям. Даже преуспевающие
зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как Procter & Gamble и CocaCola, нуждаются в постоянном
поддержании и развитии систем своих культурных ценностей.
Трудность поддержания требуемого уровня организационной
культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники
приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные
ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившееся культурноценностное ядро организации. Для поддержания
сложившейся системы культурных ценностей организации следует постоянно оказывать влияние на формирование ценностных
ориентаций сотрудников с целью максимального их сближения с
общеорганизационными. Интенсивность включенности человека
в группу может быть различной — от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и
осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача
должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна в известной мере заключаться в том, чтобы
четко различать тех сотрудников, которые лишь внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации, и
тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует в своем поведении этим ценностям.
Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников
с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для
приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе
отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить
тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной
мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.
Следующий шаг делается после оформления вновь принятых
сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники
подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям,
которые должны быть тщательно спланированы и направлены на
то, чтобы заставить новичков задуматься о существующей системе
норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.
После того как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», ему необходимо будет овладеть навыками и способами
выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.
Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении
каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными.
Кроме того, внимание следует сфокусировать на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в
компаниях, обладающих сильной организационной культурой,
лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой
форме, например в переводе работника на другое, менее престижное, рабочее место.
Идентификация с основными организационными ценностями
помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется
уверенность в том, что компания, обладающая такой системой
ценностей, не сделает ничего им во вред. Организация, в свою
очередь, старается оправдать индивидуальные жертвы и издержки, создавая свои организационные ценности в соответствии с
высшими человеческими ценностями, например декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или
услуг (в рамках социальнои моральноориентированной миссии
организации).
Заключительным шагом в процессе овладения работником
всей системой организационных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые
могут служить ролевыми моделями для других членов организации.
Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, организация
побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей на предприятиях,
отличающихся сильной организационной культурой, считается
одной из самых эффективных и постоянно действующих форм
продвижения организационных ценностей. Все вышеперечисленные
шаги по нормализации системы ценностей работника обычно
проводятся в рамках психологического и организационного аспектов производственной адаптации.
Иногда в интересах стратегического менеджмента или под
влиянием жизненно важных для данной организации факторов
принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, если внешняя среда
претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо погибнуть, или
в том случае, когда организация чересчур стремительно развивается и набор новых сотрудников превышает численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой организации и ценностями, преобладающими во внешней
среде (при выходе, к примеру, на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации организационных
ценностей к соответствующим зарубежным культурам).
В условиях инновационной модернизации системы ценностей
организации одним из ведущих генераторов ценностей и моральных принципов организации становится руководитель. Смыслы и
идеалы его жизни неизменно влияют на всех работников предприятия. На практике это влияние канализируется через демонстрацию руководителем своего отношения к значимым для жизнедеятельности индивидов сторонам бытия (в том числе к важным
аспектам производственной жизнедеятельности). Можно выделить несколько основных приоритетов руководителя, которые в
своей совокупности определяют его жизненную позицию, модели
поведения и находят отражение в созидании культурного пространства, возглавляемой им организации. Это отношение к разным сторонам бытия:
•
к высшим символам (поклонение/отвержение);
•
к миру (прагматизм/идеализм);
•
к людям (как к средствам/как к личностям);
•
к обществу (арена борьбы/источник развития);
•
к труду (средство самореализации/имитация);
•
к себе (сформированность/несформированность яконцепции).
Общий колорит и знаменатель жизненных позиций будет определяться соотношением в его смысловых установках гуманистических и негуманистических ориентаций как полярных явлений
духовной культуры человечества.
Если произошло объединение нескольких организаций с различными организационными культурами, то требуется длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе
терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам
поведения, на втором и последующих — для формирования
новой организационной культуры, принимаемой большинством
работников и включающей в себя элементы прежних культур.
Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ
организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку ядро их личностной ценностной ориентации
составляют национальные культуры.
Изменить уже сложившуюся организационную культуру непросто. Препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок,
сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые
в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование
традиционной организационной культуры. Результаты культурных
исследований, проведенных в России, к примеру, показывают,
что переход от так называемых «нежных» ценностей (поддержание теплых личных отношений, забота о слабых и солидарность,
уступчивость), характерных для патерналистски ориентированных
до недавнего времени отечественных организационных культур, к
«мужским» (активность, независимость, решительность, самоуверенность, конкурентность) протекает в большинстве случаев
очень и очень непросто. Специалисты, искушенные в области
организационного консультирования, поэтому советуют скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой
трансформации и трансляции культур.
При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того,
принципиально важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей
компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности
принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае переоценка организационных ценностей может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем
будет способствовать процветанию организации.
В России развитой культурой обладают многие достаточно
крупные организации с длительной историей существования и
большой численностью работающих. Таких предприятий немало
в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Например, к ним
относится Российская железная дорога. В организационной культуре этих предприятий отражены практически все грани приведенной выше пирамиды ценностей. Следует, однако, учесть, что
прошедшие в последнее десятилетие катастрофические изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни
российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей, поставив под угрозу
само существование культуры как социального феномена.
3.3. Мифодизайн в культуре организации
«Сильные всепроницающие культуры превратили организации
в племена, члены которых связаны особыми клановыми чувствами. Ценности и традиции такого племени подкрепляются их собственным языком, метафорами и мифами о былых героях и драмах. Стиль жизни сохраняется в ритуалах, поэтому уставы и
справочники становятся излишними: ответы поставляют обычаи
и традиции [4]. Мифы и их первооснова — мифологемы — формируют, таким образом, понятийное ядро организационного мышления, поэтому все очевиднее становится возможность применения
мифов в практике организационного менеджмента.
С культурологической точки зрения мифы являются артефактами культурных феноменов, связанных со специфическими способами освоения человеком реальности, созданием представлений о мировом порядке, творении, пространстве и времени [128].
Человек, связывая воедино представления о реальности и свои
личные переживания, создает особый образный мир — мир мифа.
Избегая усложнений, можно определить миф как специфический
вид духовной и телесной практики человека по освоению мира,
обживанию реальности [156]. В отличие от социальных практик,
основанных на рациональности, подразумевающей критическое и
проблематизирующее отношение к реальности, практики мифологические самодостаточны и универсальны, исключают проверочные процедуры (в том числе процедуры фальсификации) и
снимают все проблемы еще до их возникновения. Рациональность, постигая реальность, порождает идеологию как систему
представлений о мире, содержащем проект правильного социального порядка, в то время как мифология существует в рамках заведомо ложных упрощенных представлений о мире, не дающих
доказательств [188]. В последнем смысле мифология и религия
как явления тождественны и взаимодополнительны.
Исследования показывают [95], что каждая группа мифов призвана регулировать определенную область жизнедеятельности,
обеспечивая целостность сообществ. Мифотворчество, будучи
предпосылкой формирования содержательного контекста любой
мифологии, обнаруживает себя и оказывает активное воздействие
в таких сферах, как:
•
система управления и тип лидерства;
•
социальное устройство общества;
•
нормы и традиции поведения;
•
отношение к внешней и внутренней среде;
•
социально одобряемые/неодобряемые личностные характеристики, включая «рецепты» по переводу поведения в социально
приемлемое русло;
•
правила и условия деятельности;
•
происхождение источника жизненной силы;
•
видение прошлого и будущего, в том числе репетиция кризисной ситуации;
•
представления о судьбе;
•
отношение ко времени.
Концептуальный водораздел мифологических мотивов вышеперечивленных социокультурных практик происходит по линии
двух идей — творения и развития. Предпочтение той или иной
концепции коренным образом влияет на тип и характер культуры.
Круг сюжетов, охватываемых мифами, затрагивает все социальное и духовное пространство, делая его более постигаемым
путем структурирования, через построение консолидированного
образа реальности с последующим оформлением и закреплением
этого видения мира в философии членов сообщества, будь то нация или организационный коллектив.
К наиболее ярким примерам современного мифотворчества
можно отнести так называемый имидж организации, выполняющий
функцию позиционирования организации во внешней среде, а
также формирования (присвоения) определенной организационной
(корпоративной) идентичности на символическом уровне. В этом
смысле систему мифов уместно трактовать как неотъемлемую
часть культурно обусловленных алгоритмов внешней и внутренней
адаптации.
С феноменологической точки зрения миф обнаруживает себя
в наличии устойчивого комплекса мифологем — суждений, которые в принципе невозможно фальсифицировать без разрушения
организационных отношений (в конечном счете, разрушения
личности работника и самой организации). Примерами выражения
мифологем организаций являются клятвы и этические кодексы
(воинская присяга, кодекс профессиональной этики бизнесмена,
религиозные заповеди и др.).
При этом функциональное пространство мифа практически
безгранично и обусловлено креативностью социальной среды, в
которой он возникает. К ведущим функциям мифа относятся:
•
гносеологическая (познавательная);
•
аксиологическая (ценностноориентирующая);
•
мотивационная (активизирующая);
•
семиотическая (языковознаковая);
•
коммуникационная (связывающая).
Методами постижения и присвоения той или иной мифологической системы являются обряд и ритуал. Они составляют ядро
организационных практик, направленных на интериоризацию
индивидом организационной культуры, перевод ее в плоскость
личной (индивидуальной) культуры.
Присутствие мифа обнаруживается в характерной организационной симптоматике, зачастую видимой, что называется, невооруженным глазом. Симптомы присутствия мифа в организации
проявляются, например, в увлечении сотрудников рассказами о
том, благодаря чему организация возникла и как она добилась успеха. При этом прошлое романтизируется, оно хорошо известно
(прозрачно) и вызывает уважение. Сотрудники искренно верят в
компетентность и порядочность руководства, в легитимность его
силы и власти, у них есть уверенность в своих действиях, планы
на будущее ясны и оптимистичны. Каждый сотрудник гордится
своей позицией в организации, нечлены организации рассматриваются как «чужаки», люди более низкого уровня, причем внутренние организационные ценности и установки бесспорны и связываются с личными. Различие в статусах и в привилегиях, часто
вопиющее, считается изначально оправданным и не обсуждается,
а все происходящие изменения имеют смысл и значение, они
запрограммированы и не требуют дополнительных процедур
объяснения со стороны руководства.
В жизненном цикле организации (см. п. 1.3.) появление развитой системы мифологем и, в конечном счете, возникновение
организационного мифа означает наступление фазы организационной зрелости. Именно в зрелой организации мифология, репрезентируя себя через символы, обряды и ритуалы, служит не только
маркером определенного типа культуры, но и психологическим
средством конструирования групповой реальности.
По направленности воздействия мифы можно условно разделить на две основные группы:
•
утверждающие (закрепляющие) существующие традиции;
•
подвергающие сомнению (фальсифицирующие) незыблемость
существующих традиций.
Эти две группы мифов не являются строго противоположными,
а тем более взаимоисключающими, поскольку в рамках эволюционного развития организационной культуры «смена позиций» происходит не за счет бифуркационной утраты ориентиров и кризиса
идентичности, а вследствие того что индивид переориентируется
на более адекватные реальности модели поведения и ценностные
установки, ранее находившиеся за пределами осознания, вне традиционных схем.
Соответственно, формируется и закрепляется новый набор мифологических конструктов. При этом сознательное использование
мифов (например, в практике обучения и тренинга персонала),
способно опережающе воздействовать на динамику и эволюцию
организационной культуры [70].
Концепция организационного мифодизайна предусматривает в
своей реализации четыре последовательные стадии:
1) диагностику существующей системы мифологем;
2) селекцию мифологем по степени их организационной эффективности;
3) фиксацию эффективных мифологем, удаление малоэффективных
(неэффективных);
4) конструирование и «вброс» в организационную среду новых
мифологем.
Первая стадия реализуется посредством социологических методик (анкетные опросы, интервью) идентефикации основных организационнокультурных артефактов, обусловленных существующей мифологической системой. Вторая и третья стадии включают
различные (в том числе тренинговогрупповые) процедуры направленной фальсификации мифологем с целью «отсечения» неэффективных. Эффективные мифологемы закрепляются с использованием
приемов семиотического обогащения (язык — основное операционное
поле консультантамифодизайнера).
На стадии конструирования мифологем следует прежде всего
позаботиться о их защите от фальсификации путем формирования
в виде исключительно положительных утверждений. Дополнительным способом снятия проблематизации мифологем на логическом
уровне должна быть их защита от контрагрументации. Присвоение организационной средой новых мифологем целесообразно
проводить в рамках обновленной системы формальных ритуалов
и обрядов, направленных на фиксацию положительных эмоций,
связанных с обладанием новым организационным мифом, а также
на специально организованных (активная форма) проблемноориентированных тренингах и деловых играх, посвященных разработке
миссии организации, образа ее будущего (прошлого), маркеровке
героев (антигероев) и т.п. Пассивным способом внедрения организационноценностных мифов служит публикация и распространение мемуарнопублицистической литературы, посвященной
становлению и осмыслению организационных традиций, обычаев
и нравов.
Следует напомнить, что мифодизайн — лишь одна из составляющих общего проекта организационного программирования,
имеющего разнообразную концептуальную и репертуарную основу.
Подобный проект охватывает всю организуемую систему и включает широкий спектр организационнонормализующих практик:
от программирования жилой среды (например, с использованием
технологий Фэн Шуй) до выработки генерализующих идей, ценностей и установок.
Суррогатными формами мифодизайна является выработка
специфических лозунговмобилизаторов, своеобразных групповых
стимуляторов, создающих установки на энтузиазм и самоотдачу
персонала. Вот некоторые из них:
•
Лучше работаешь — больше получаешь!
•
Сегодня рабочий, завтра — директор!
•
Кадры — лицо компании!
•
Счастье и труд — рядом идут!
•
Трудом славен человек!
•
Упорство и труд все перетрут!
•
Труд облагораживает человека!
В противовес вышеперечисленным позитивным групповым установкам формируются негативные, связанные с организационным
андеграундом:
•
Работай, работай — деньги в субботу!
•
Работай, негр, солнце еще высоко!
•
От работы кони дохнут!
•
От работы не будешь богат, а будешь горбат!
•
Работа не волк, в лес не убежит!
•
От трудов праведных не наживешь палат каменных!
Соотношение уровня воздействия позитивных и негативных
мобилизационных установок является важнейшим показателем
степени развития организационных патологий.
3.4. Руководитель как субъект
организационнокультурных практик
Управленческий (властный) культурный комплекс, представляющий совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля в организации, с точки зрения
мониторинга ОК является ведущим по отношению к другим ее
компонентам [170]. И если проанализировать проблемы организационного поведения, становится очевидным, что в контексте
функционирования организационной культуры основное внимание следует сосредоточить на рассмотрении поведения главного
субъекта организационных отношений — руководителя (менеджера). Руководитель как центроположенный элемент координации
организационного взаимодействия выступает в моделях организационного поведения носителем самых разнообразных ролевых
функций. С одной стороны (традиционная точка зрения), содержание деятельности руководителя связывается с монополизацией
всех интеллектуальных процессов в организации, тотальным программированием и постоянным контролем над деятельностью
подчиненных, с другой — повседневная практика руководителя
(особенно младшего управленческого состава) состоит в налаживании социальных отношений в коллективе, создании условий
для развития работников, проявления их инициативы [44]. Следовательно, наряду с такими важными управленческими задачами,
как постановка целей, побуждение к их достижению (мотивация),
организация (администрирование), существенным аспектом руководства является формирование единых способов восприятия реальности, норм и ценностей организационной культуры [125].
Причем последнее может осуществляться либо на основе специально разработанных и внедренных социальнопсихологических
процедур (социальная инженерия), либо возникать как сопутствующее организационное качество в условиях грамотного и хорошо отлаженного механизма организационных отношений, а
также как следствие умелого исполнения непосредственно руководителем его производственных и социальных ролей. В этом
случае можно говорить о том, что руководитель является не только
источником власти в организации и носителем административнораспорядительных функций (бюрократический аспект управления), но также лидером, обладающим авторитетом за счет особых
деловых и личностных (в том чсле моральных) качеств, признаваемых большинством членов организации. Авторитет руководителя, таким образом, является инструментом «прямого действия»
по отношению к системе организационных ценностей. К слову,
первоначальное значение понятия «организационная культура»
(Г. Саймон), существовавшее в западной исследовательской традиции, было очень близко к содержанию понятия «организационная мораль» [188].
Тип руководства и репертуар управленческих ролей находится
в соответствии с властноуправленческой позицией руководителя
в иерархической системе организации. Т. Парсонс выделяет три
типа (уровня) руководства: институциональный, собственно управленческий и технический, комплектуя их соответствующим набором управленческих ролей [66]. В ролевой модели руководителя
Г. Минцберга [102], где деятельность руководителя представляется как дискретная (прерывная), выделяется 10 основных ролей,
объединенных в три блока:
•
блок межличностных ролей (руководитель, лидер, посредник);
•
блок информационных ролей (получатель и распорядитель информации, информационный представитель организации во
внешней среде);
•
блок инициирования и принятия решений (инициатор организационных изменений, артикулятор и устранитель проблем,
распорядитель ресурсов организации).
Таким образом, в рамках ролевых моделей отрицается возможность определения и описания общих черт руководителя (построение его образа) вне контекста управленческой роли в иерархии
(данное следствие ставит под сомнение различного рода отвлеченные от организационного контекста психодиагностические процедуры тестирования руководителей на предмет их пригодности
к управленческой деятельности).
Как показано в ряде работ по теории организации [66, 102, 111,
170], ролевые качества руководителей и параметры организационной культуры находятся в тесном взаимосоответствии. В частности, не подлежит сомнению, что такой важный параметр ОК,
как социальнопсихологический климат находится под непосредственным воздействием стиля управления руководителя. И наоборот, в сложившихся организациях свойства организационной
культуры во многом определяют управленческий стиль руководства. Основы организационного поведения руководителя составляют его организационные компетенции. Компетенция означает
наличие полномочий, которые орган, учреждение или должностное
лицо не просто вправе, но и обязаны применять для выполнения
своих функциональных задач [61]. Типы этих компетенций могут
быть самыми разнообразными в зависимости от структуры управленческой роли. Например, это может быть профессиональная
компетенция (профессиональная культура руководителя), информационнокоммуникативная, организационноадминистративная,
социальнопсихологическая компетенция и ряд других. Индивидуальные (личностные врожденные или приобретенные) качества
руководителя, поддающиеся диагностике (в том числе психодиагностике), важны для построения модели (образа) руководителя в
той степени, в какой они повышают или понижают его организационнокультурную компетентность как способ его соответствия
организационнокультурным компетенциям. В работах [135, 180]
предлагаются наборы ролевых качеств руководителя, важных для
успешности его управленческой деятельности. В частности, в работе [182] проведена структуризация качеств руководителя по
следующим основным блокам:
•
моральные качества (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);
•
волевые качества (энергичность, работоспособность, выдержанность, настойчивость);
•
деловые качества и организаторские способности (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, самоорганизованность, дисциплинированность, исполнительность, грамотная работа с кадрами, творческий подход к порученному делу,
новаторство);
•
профессиональные знания (знание и применение организационноуправленческих принципов и методов, умение вскрывать
и использовать резервы, знания по профилю руководимого
подразделения, умение работать с документацией);
•
коммуникативные качества (умение устанавливать контакт с
вышестоящими и смежными руководителями, подчиненными,
умение прислушиваться к чужому мнению).
В работе [24] для описания профиля управленчески важных
личностных качеств предлагается анкета, включающая специальные индикаторы:
•
знание основных проблем организации и качеств сотрудников;
•
наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности;
•
понимание ситуации и проявление соответствующей реакции
на нее;
•
умение анализировать, решать проблемы, принимать решения
и выносить суждения;
•
искусство общения с людьми;
•
эмоциональная устойчивость;
•
целенаправленная деятельность;
•
наличие творческого подхода к решению проблем;
•
гибкость ума;
•
наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков;
•
стремление к самопознанию.
В работе [135] предлагается карта деловых и личностных качеств кандидата в руководящий резерв, где выделены следующие
их блоки:
•
качества, определяющие отношение к работе (инициативность,
творческое отношение к выполняемым задачам, настойчивость,
трудолюбие, последовательность);
•
качества организаторские и административные (взыскательность, умение грамотно планировать работу, логичность отдаваемых указаний, умение брать на себя ответственность, умение
грамотно подбирать подчиненных);
•
качества моральнонравственные (справедливость в оценках
подчиненных, умение поддерживать благоприятный для работы социальнопсихологический климат, тактичность, умение
поддерживать трудовую дисциплину, умение держать слово,
педагогические способности);
•
качества коммуникативные (уважение достоинства собеседникаподчиненного, естественность в общении, умение слушать,
личное обаяние);
•
качества как подчиненного вышестоящего руководства (способность правильно понимать распоряжения, личная дисциплинированность, авторитетность в глазах руководства);
•
качества рефлексивные (самокритичность, адекватная самооценка, уверенность, личная скромность);
•
качества личные (собранность, развитое логическое мышление,
переключаемость внимания, решительность, стрессоустойчивость).
Из всего вышеизложенного напрашивается вывод о том, что
степень влияния руководителя на организационную культуру тем
выше, чем выше его компетентность по всему спектру требуемых
качеств. Однако эффективность деятельности руководителя как
конечный продукт проявления его управленческой компетентности достижима тогда, когда культура организационной среды и
управленческая культура руководителя не антагонистичны, и более того, близки и соответствуют друг другу. Поэтому руководитель не должен ограничиваться в своей практике лишь пассивной
демонстрацией окружающим высоких личных стандартов своего
организационного поведения, но и активно формировать требуемые
параметры организационной культуры. Для этого существует целый
ряд методов и технологий, которые воздействуют на символический
каркас организационных отношений, а также на средства поддержания этого каркаса, а именно на:
•
язык как средство упорядочения социального (организационного) опыта и интеграции его в значимую целостность;
•
идеологию как систему представлений о социальном миропорядке в организации, содержащей проект должного (правильного)
организационного устройства;
•
мифологию как систему функционально полезных артефактов,
мотивирующих и направляющих поведение членов организации;
•
ритуалы как конкретизацию идеологических и мифологических
представлений, содержащую закодированные действия, организационно важные смыслы.
Рост управленческой компетентности руководителя связан с
освоением им новых ролей в процессе карьерного роста. В организациях со сложившейся корпоративной культурой деловая
карьера — главный развивающий механизм, формирующий личность менеджера. В том случае, если карьера сотрудников имеет
долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, организация имеет
очевидные признаки сильной культуры. Быстрое продвижение по
результатам индивидуальных достижений указывает на слабость
организационной культуры. Таким образом, система карьерного
продвижения организации, выраженная в форме планирования
карьеры каждого ее сотрудника представляет собой важнейший
культуроформирующий фактор. Устойчивая управленческая карьера
основывается на оптимальном сочетании личностных качеств руководителя и организационных возможностей, предоставляемых
для их развития [113, 133].
Особое место в изучении управленческоорганизационной культуры занимают вопросы, связанные с ролью руководителя среднего звена (так называемая проблема мастера [101]). Это объясняется
ключевой ролью в организации руководителя среднего звена как
по объему (руководитель среднего звена — самая многочисленная
категория руководителей предприятия), так и по специфике выполняемых задач. По наблюдениям автора книги, можно условно
выделить четыре варианта (четыре схемы) взаимодействия руководителя среднего звена с организационной средой, в которой он
занимает управленческую позицию.
1. Руководитель может существовать в организационной системе,
не рефлексируя ее особенностей (как достоинств, так и недостатков), не видя ее противоречий. Такой руководитель по своим
характеристикам будет полностью соответствовать специфике
организации, в которой он работает, и транслировать их в свое
подразделение в необработанном и неизмененном виде. Проблемы, существующие в управляемом подразделении, интересы
работников им также не осмысливаются. Можно сказать, что
данный руководитель является руководителем исполнительского
типа, ориентированного в работе на директивы и распоряжения,
спускаемые сверху. Его деятельность может быть эффективной в
рамках данных ему организацией властных полномочий. Скорее
всего, чтобы воздействовать какимто образом на недостаточно заинтересованных в работе сотрудников подразделения, ему
необходимо сосредоточить все рычаги власти в своих руках.
Можно предположить, что руководитель, не способный выявлять
и анализировать существующие проблемы, своей деятельностью
будет только усугублять существующую ситуацию, воспроизводя
и культивируя организационные дефекты в своем подразделении.
Такой руководитель может рассматриваться как наиболее предпочтительный, «удобный» человек, с точки зрения вышестоящего
руководства, поскольку его деятельность ни в чем не будет противоречить существующим в организации порядкам. Однако если
понимать под эффективной работой наиболее плодотворную,
продуктивную или приносящую наилучшие результаты, то этот
тип руководителя ей не соответствует. С точки зрения предложенной выше схемы в данной ситуации не наблюдается подлинного (организационнотворческого) взаимодействия руководителя
с организационной системой, а осуществляется механическое выполнение определенных управленческих действий по заданным
организацией образцам. В данном случае не происходит развития
и улучшения организационной среды. Более того, логично предположить, что существующая ситуация в подобном случае может
только усугубляться, поскольку неосознаваемые и нерешенные
проблемы будут накапливаться.
2. Руководитель знает достоинства и недостатки организационной системы, однако использует их не для улучшения эффективности работы подразделения и организации в целом, а для
формирования ресурсов своей личной власти, преследует свои
личные цели (например, в совершенстве зная систему продвижения в организации по карьерной лестнице, продвинуться как
можно выше любой ценой). При этом как следствие продвижения
к личным целям работа подразделения может быть весьма эффективной в определенный период времени, но в целом интересы
сотрудников и организационные цели как таковые в данном случае не учитываются, и далекие перспективы развития, скорее всего, не подразумеваются.
С точки зрения предложенной схемы взаимодействие руководителя с организационной средой происходит в одностороннем
порядке. Руководитель, использующий дефекты организационной
системы (в частности, коррупционные отношения) в личных целях, оказывается достаточно эффективным с точки зрения его
собственного карьерного роста или же других преследуемых им
целей, лежащих вне приоритетов организации. И деятельность
такого карьериста, как правило, не способствует повышению эффективности работы подразделения (организации), поскольку
само оно, равно как и сотрудники, находящиеся в подчинении у
данного руководителя, рассматриваются как средство достижения
личных целей. Вместе с тем в некоторых случаях в существовании в организации руководителей подобного типа может быть заинтересовано вышестоящее руководство, так как их деятельность
способствует поддержанию существующей системы со всеми ее
недостатками. Карьерист не будет бороться с дефектами системы,
поскольку ему выгодно использовать их в личных интересах, более того, часто он даже заинтересован в их воспроизводстве. Что
касается модели руководителя, то здесь также можно предположить, что набор составляющих ее и необходимых для успешной
деятельности качеств во многом будет согласовываться с требованиями системы. Отличие же можно зафиксировать лишь в области
мотивации.
3. Руководитель видит в существующей системе только недостатки, которые не принимает, активно критикует и противодействует сложившейся организационной системе. При этом он
может защищать интересы своего подразделения, но действовать
вразрез с целями организации и планами вышестоящего руководства. При этом к существующей организационной системе формируется резко отрицательное отношение. Соответственно, распоряжения вышестоящего руководства им либо игнорируются,
либо он начинает с ними бороться. В результате энергия такого
руководителя направляется не на повышение эффективности деятельности, а на позиционную борьбу с вышестоящими руководителями и организационной системой, что существенно понижает
организационный коэффициент полезного действия, нарушает
процессы делового обмена в организации.
Данного руководителя вряд ли можно рассматривать как эффективного в рамках существующей организационной системы,
поскольку в организации к несогласным быстро применяются соответствующие санкции. В конечном итоге такой руководитель,
скорее всего, будет освобожден от занимаемой должности на основании какойлибо формальной причины. Об эффективности
данного руководителя можно говорить только в ситуации, которая требует резкого изменения сложившейся организационной
системы.
4. Руководитель видит и анализирует как достоинства, так и
недостатки существующей организационной системы. Своими
личными качествами и организационным поведением он пытается
компенсировать их таким образом, чтобы, с одной стороны, учесть
и защитить интересы своего подразделения, с другой — способствовать эффективности всей организации в целом, т.е. отличается
достаточно гибким поведением. В структуре мотивов такого руководителя велика доля достижительной мотивации (активная
мотивационная культура).
С точки зрения представленной схемы можно говорить о том,
что происходит подлинное (организационнотворческое) взаимодействие с организационной средой, при котором не только организационная система оказывает влияние на руководителя, но и
руководитель способствует позитивному изменению и развитию
организационной системы. Интересы организации и сотрудников
подразделения взаимоувязываются, деятельность руководителя
направлена на повышение эффективности работы подразделения
и организации в целом. Ресурсы для своей деятельности такой
руководитель изыскивает либо путем переговоров с вышестоящим
руководством, либо за счет потенциала подразделения. Модель
эффективного руководителя в данном случае предполагает, что
приоритетными для руководителя такого типа будут характеристики, направленные на компенсацию существующих недостатков и
сглаживание «узких мест» в организационной системе.
Преобладание того или иного типа взаимодействия руководителей среднего звена с организационной средой является одним
из ключевых факторов формирования характера и направленности
организационной культуры. Это особенно наглядно проявляется
в структуре информационноделового обмена и специфике так
называемых организационных патологий.
Управленческая культура организации одухотворяется лидерским потенциалом ее руководителей. Поведение лидера — инструмент «прямого действия» по отношению к мотивам поведения
и ценностным установкам рядовых членов организации. «Каков
поп — таков и приход» — говорили в старину. Феномен влияния
лидерских качеств руководителя на характер организационной
культуры столь велик, что требует специального и основательного
изучения. При всей разноплановости в оценке личности лидера
несомненно то, что он должен сочетать в себе тонко сбалансированную пропорцию деловых и нравственных качеств. Без высоких
нравственных стандартов едва ли уместно говорить о лидерстве,
ибо подлинное лидерство — явление глубоко социальное, основанное на исключительном понимании и интериоризации личностью лидера интересов и устремлений окружающей его общности.
«Народ является главным в государстве, а правитель занимает
последнее место. Поэтому только завладев расположением народа,
можно стать правителем» (Мэн Цзы, IV в. до н.э.).
Лидером называют личность, за которой другие члены организации (общности, коллективы, группы) признают право брать на
себя наиболее ответственные решения, затрагивающие интересы и
определяющие характер организации. Лидер — наиболее референтное лицо, но необязательно — социометрическая «звезда» [107].
Он — субъект управления организационными отношениями и
одновременно носитель уникального сочетания личностных черт
(качеств). В отличие от руководителя он выдвигается, а не назначается. Он неофициален по самой своей природе, мобилизуя деловую активность окружения вдохновляющим личным примером,
в то время как руководитель осуществляет формальную регуляционную деятельность сотрудников (в этом смысле беспредметен
разговор о так называемых неформальных лидерах). В социальнофилософском понимании лидер есть продукт и один из основных
акторов конкурентного мира, способный не только побеждать
в рыночной игре, но и творить ее новые правила [68].
Список активных качеств и навыков, присущих успешным лидерам (по материалам зарубежных исследований), представлен
в табл. 2 [151].
Таблица 2
Список активных качеств и навыков, присущих успешным лидерам
Интеллектуальные
Черты
Приобретенные
способности
характера
умения
Ум и логика.
Инициативность.
Заручаться поддержкой.
Рассудительность.
Гибкость.
Кооперироваться.
Проницательность.
Бдительность.
Завоевывать популярОригинальность.
Созидательность и
ность и престиж.
Концептуальность.
творчество.
Такт и дипломатичность.
Образованность.
Честность.
Брать на себя риск
Знание дела.
Личная целеустреми ответственность.
Речевая развитость.
ленность.
Организовывать.
Любопытство
Смелость.
Убеждать.
и познавательность.
Самоуверенность.
Менять себя.
Интуитивность.
Уравновешенность.
Быть надежным.
Независимость.
Шутить и понимать
Самостоятельность.
юмор.
Амбициозность.
Разбираться в людях.
Потребность в достижениях.
Настойчивость и упорство.
Энергичность.
Властность.
Работоспособность.
Агрессивность.
Стремление к превосходству.
Обязательность.
Участливость.
Харизматическое ядро личности лидера, если воспользоваться
этнокультурологической терминологией, определяется степенью
пассионарности. Субъекты с отрицательной пассионарностью,
основу которой составляют гипертрофированный эгоизм и неуправляемые инстинкты, не способны стать лидерами в культурном
понимании этого слова. Смена знака пассионарности — свидетельство глубокой социокультурной мутации этноса. Скептически
ироничное отношение к подобным лидерам остроумно и образно
выразил А. Головаха: «Лидер — член сообщества, первым бегущий к яме и последним в ней оказывающийся» [35]. Российская
действительность «обогатила» население страны новым ощущением времени и нравственности, когда «наследство, скопленное
жертвенными предками, быстро растрачивается, что производит
впечатление обманчивого изобилия» [39]. Перестройка привела к
обнищанию большинства российского населения и немыслимому
(в рамках цивилизованного общества) обогащению меньшинства.
Страна тратит невозобнавляемые ресурсы на удовлетворение разнузданных потребительских фантазий олигархической элиты.
Дефакто в категорию невозобновляемых (наряду с сырьевыми)
попали и трудовые ресурсы. В стране чудовищная норма эксплуатации труда. Отчисления от прибыли в фонд заработной платы
редко превышает 25%, что соответствует четыремпяти долларам
прибавочной стоимости на один доллар зарплаты (в развитых
странах это соотношение не превышает, соответственно, полтора
доллара на доллар). При этом, по данным неофициальной статистики (официальная заведомо искажает картину реальности),
до 50% трудовых ресурсов (трудоспособного населения) не востребованы экономикой вообще. А ведь уровень культуры определяется прежде всего тем, насколько полно и эффективно задействован
трудовой потенциал общества.
В российской управленческой системе во все времена существовала традиция стимулирования (фактически — подкупа) вертикали власти на всех ее уровнях. За последнее десятилетие эта
тенденция в своей клептократической реализации достигла чудовищных размеров, а пресловутый принцип «берите, сколько
сможете» привел к тому, что уровень доходов руководителей
предприятий и их окружения стал на несколько порядков превосходить зарплаты рядовых работников.
Если рассматривать указанные сверхдоходы как коррупционный процент от участия во властной пирамиде, в которой в отличие от финансовой «пирамидируется» политический ресурс, то
легко понять их природу и структуру: одна часть сверхдоходов
формируется за счет оплаты политикоадминистративных услуг,
оказываемых основным мировым акторам глобализации (на практике — содействие в уничтожении внутреннего конкурентного
товаропроизводства и превращение страны в сырьевую колонию);
другая часть — плата за лояльность в отношении внутреннего
компрадорскоторгашеского режима (за так называемый административный ресурс, связанный с управлением электоратом на
местах по указке сверху). Залогом служебного роста в подобной
властной пирамиде является выраженная готовность участвовать
в коррупционных процессах (а не только пассивная толерантность
к коррупционности как таковой).
В подобной ситуации говорить о какомлибо лидерстве попросту
не имеет смысла. Ублюдочноторгашеская, а чаще всего — воровская, атмосфера политики и бизнеса сформировала верхушку
общества, которую с полным правом можно причислить к антиэлитам. Основные черты современной российской элиты: умение
урвать, изворотливость, нахальство, безнравственность, беспринципность, жестокость, хамелеонство [151] — говорят сами за себя.
Руководитель здесь уже не лидер, а пахан, попирающий тех, кому
в действительности обязан своей властью и богатством. Система
производства личной власти, основанная на безобидных приемах
манипулятивной психологии [48] для него и ему подобных, —
детская забава. Кабинеты, уставленные дорогими безделушками,
глазки наблюдения, охрана, роскошные иномарки (служебные и
личные), загородные особняки повсеместно являют их созерцателю
зловещую символику владычества феодалов новейшего средневековья!
3.5. Дефекты культуры организации,
обусловленные организационными патологиями
Организационными патологиями называется класс явлений,
связанных с устойчивыми дисфункциями организации, нарушающими оптимальность функционирования ее структур. В самом
общем смысле организационные патологии обусловлены нарушениями структурнофункционального баланса, когда либо структура
господствует над содержательной деятельностью, либо сама деятельность выходит за рамки структурных возможностей. В концептуальном плане понятие организационной патологии играет
скорее роль метафоры, чем конструктивной основы [77], однако
комплекс признаков, характерных для совокупности организационнодеструктивных явлений, охватываемых этим понятием, благодаря отечественным и зарубежным исследованиям достаточно
обширен. Он включает в себя ряд системных противоречий, присущих организациям на любой стадии их развития. К ним можно
отнести противоречия между: структурой и функциями организации; частями и целым; стабильностью, к которой стремится
организация, и постоянными изменениями, вызванными адаптацией (как внешней, так и внутренней); универсализацией целей
и специализацией деятельности; и др. На языке специалистов по
оргконсультированию это может звучать примерно так: «Несовпадение организационных границ объекта управления со сферой
ответственности и задачами управляющих органов», «Недостаточная гибкость и приспособляемость структуры управления к изменяющимся задачам и условиям деятельности», «Несоответствие
содержания плановокоординационных решений и контрольнораспорядительской деятельности», «Перевес административной
власти над экономическими интересами сотрудников» и т.п. Проявляются организационные патологии в рецидивах отклоняющегося поведения как на индивидуальном, так и на групповом уровнях,
включая наиболее деструктивную его разновидность — делинквентное (противоправное, криминальноуголовное) поведение. Наиболее распространенной патологией структурно и функционально
сложившейся организации является бюрократизм и связанная
с ним коррупция.
Руководительбюрократ озабочен прежде всего проблемой безопасности собственного положения (сохранение статуса и карьеры). Поэтому бюрократизированные организации заражены вирусом чинопочитания, властолюбия и своекорыстия. Возникает
особый организационный климат, разрушительно влияющий на
культуру организации, в которой начинают преобладать:
•
бесчеловечность и игнорирование прав личности;
•
доносительство;
•
безынициативность;
•
бездуховность.
Весьма эффективная по сути, бюрократия как единственно
возможная в настоящее время форма управления и как особая социальная группа, члены которой профессионально занимаются
управлением [170], имеет свои корпоративные интересы, не
совпадающие, а часто и противоречащие, с интересами организации как социального института. Обслуживание этих интересов
порождает целый спектр негативных явлений, к которым относятся:
•
превалирование
формы
деятельности
над
содержанием:
формализация деятельности является базовым принципом бюрократического способа управления, важным инструментом
формирования организационного порядка. В основе подобной
формализации заложен принцип приоритета правила над контекстом. Выстроенные на основе правил стереотипы поведения
обеспечивают изо дня в день гарантированное воспроизводство
эталонов организационной жизнедеятельности. Протокольное
(визовое) оформление информационноделового обмена создает
иллюзию надежности, гарантирующей успех. Не требуется ничего додумывать, изобретать. Объем персональных отношений
сводится к минимуму, подменяясь статусноролевым. В культурном отношении формируется среда с высокой степенью
эмоциональной и интеллектуальной депривации;
•
превалирование количества над качеством: управленческая
работа нуждается в оценке, но поскольку отношения формализованы, качественный аспект оценить не удается. Остается
количественный. Чем больше в единицу времени производится
бюрократических документов (приказов, постановлений, отчетов), тем выше кажущейся уровень работы. Это касается и
содержания самих документов: сколько прибыло, сколько убыло, сколько тех, сколько других (типичный пример — службы
управления персоналом, где живая работа с людьми подменяется статотчетностью, плодящей монбланы цифр, смысл которых, если соотнести количество с качеством, понятен лишь
«посвященным»). Как следствие — утрата организационных
смыслов, приводящая к элиминированию когнитивной компоненты организационной культуры;
•
гипертрофия контрольных функций. «Контролировать, контролировать и еще раз контролировать!» — вот главный девиз
бюрократии. При этом, однако, часто упускается из виду, что
работник не автомат и у него есть чувство самоконтроля в отношении своих организационных функций. Кроме того, контроль
предполагает две стороны: четкость нормативов контроля и
своевременность их внедрения. У бюрократа же все сводится к
неожиданным ревизорским проверкам, рассчитанным на то,
чтобы застать врасплох. Подобная практика приводит к своеобразному организационному неврозу, когда преобладающей
формой реагирования на управленческое воздействие становится страх. Парадоксально, но факт: деятельность бюрократа
начинается с контроля, а заканчивается полной его утратой;
•
искажение целей и организационных приоритетов: выработка
псевдоцелей, ложных организационных приоритетов и квазифункций есть следствие, с одной стороны, гипертрофии формального, когда невозможно понять, где же истинные цели,
приоритеты и функции, с другой стороны, корпоративости
бюрократии как оверстрата, имеющего свои латентные интересы, отличные от общеорганизационных. Следствием является
адаптационная слепота, или (с точки зрения организационной
культуры) разрушение одного из главных системных реквизитов.
Бюрократическое искажение организационных приоритетов
встречается повсеместно. Например, в управлении персоналом
предпочтительной считается следующая пирамида умственного
управленческого труда [154]:
•
эвристический;
•
административный;
•
операторский.
Эвристический уровень связан с анализом, разработкой новых технологий, форм организации труда, требует творческого
подхода и способностей.
Административный уровень, как нижеположенный, обеспечивая реализацию организационных продуктов эвристического
уровня, выполняет распорядительные функции.
Наконец, операторский уровень сопряжен с реализацией стереотипных рутинных операций делопроизводства.
В реальной практике кадровых служб, в первую очередь призванных заботиться о здоровье организационной культуры, картина приоритетов совсем иная. В лучшем случае пирамида уровней управленческого труда такова:
•
административный;
•
эвристический;
•
операторский.
Бывают варианты и хуже. Как это влияет на организационную
культуру кадровой службы и организации в целом, объяснять не
нужно.
Дефекты организационной культуры:
•
отказ от самостоятельного мышления и компетентности: по
Р. Мертону [170], отказ от творческого, независимого мышления представителей бюрократии равносилен отказу от компетентности. Он назвал это явление обучением неспособности.
Стоит ли удивляться, читая очередное распоряжение, спущенное сверху, косноязычию, обилию двусмысленностей, глупостей
и орфографических ошибок, в нем содержащихся;
•
имитаторское организационное поведение: имитация есть истинная суть поведения управленческого аппарата на стадии
бюрократизации. Инициатива наказуема, а мимикрия спасает
даже маленького хамелеона. Демонстрация показного рвения
и заискивание перед старшим по званию — гнуснейшая форма
административного холопства! Думать одно, говорить другое,
делать третье — в этом состоит жизненная мудрость мимикратабюрократа. Но вот вопрос: если подобная мудрость овладеет
массами и станет оргкультурной нормой, долго ли протянет
сама организация?;
•
превалирование административных воздействий над мотивационными (стимулирующими): Зачем стимулировать, когда
можно наказывать. У типичного бюрократа для этого — целый
арсенал средств: от самых невинных (не замечать, игнорировать
мотивационный запрос) до крайне терминаторских (репрессировать, «выводить за штат»). Нет человека, нет и проблемы!
Бесчеловечность и игнорирование прав личности в культурном
отношении есть самая губительная из всех контркультурных
практик;
•
образование клик: кликой (иногда клики еще именуются бандами) называется группа лиц, интересы которых противоречат
интересам организации [148]. Антиорганизационная деятельность клик не всегда очевидна, еще менее очевиден вред, который наносится системе групповых норм и ценностей. Более
или менее очевидны потребительские претензии клик, выражающиеся в способах и видах организационных ресурсов, которые они присваивают (отнимая их в ряде случаев у рядовых
членов организации): тайный дележ квартир, денежных средств,
акций, другого имущества организации или общества в целом
(известный писатель В. Войнович называет подобный тип людей
«заглотчиками»). Это наносит жесточайший удар по нравственной основе мироощущения личности — чувству справедливости.
Девиз любой клики: своим — сполна, остальным — по закону!
В российских условиях антиорганизационная деятельность клик
связана, в частности, с практикой создания дочерних фирм и
компаний, разворовывающих финансовые средства материнской
структуры;
•
формирование системы отношений по типу клиент—патрон
(клиентеллы): клиентелла — это система личной зависимости
между руководителем и подчиненным [18, 19]. Индустриальный
тип общества отторгает любые формы личной зависимости как
рудимент традиционной (патриархальной) эпохи и предпочитает отношения, построенные на законных основаниях. Неформальные отношения покровительства и зависимости, таким
образом, есть социальная контрабанда индустриально дескридитировавших себя систем. В организационном отношении
клиентелла деформирует принципы рациональной карьеры,
основанной на приоритете личной деловой компетентности,
открывая дорогу наверх «своим сукиным сынам». Социокультурными признаками клиентеллы в организации (особенно, ее
административном корпусе) являются фаворитизм и угодничество, способные не только отравить социальнопсихологический климат, но и повлиять на стратегические решения,
принимаемые высшим руководством организации. Например,
на железной дороге явление семейственности (разновидность
клиентеллы) встречается на всех уровнях организационной
иерархии;
•
терминаторский стиль управления (как способ уничтожения
компетентных работников): руководительтерминатор никогда
не признается в том, что он занимается уничтожением когото
или чегото. Напротив, он предстает наблюдателю в образе
оберегателя, развивателя и сохранителя кадров [76]. Лишь отдельные представители терминаторов позволяют в отношении
неугодных «стирание с лица земли». Цивилизованные формы
терминаторства сродни тонкому искусству, где и сама игра с
потенциальной жертвой может доставить неописуемые наслаждения. Эта игра, как правило, делает целью не персону как таковую, а ее компетентность. Понижающие компетентность
факторы, на которые опирается менеджертерминатор при
уничтожении компетентных работников, хорошо известны:
•
оттирание от выполнения должностных задач и функций;
•
недоверие со стороны непосредственного руководителя;
•
выполнение задач и функций (обязанностей), требующих меньшей квалификации;
•
втягивание во внутриколлективные интриги, конфликты, склоки;
•
низкий уровень организации работы;
•
плохие условия труда и служебного быта;
•
незаинтересованность в результатах труда изза низкой оплаты
и/или ее задержек;
•
создание всяческих преград для повышения квалификации;
•
провоцирование напряженных отношений с руководителем.
Следуя «рецептуре» вышеназванных факторов, руководителютерминатору не составит труда опустить организационные отношения до уровня собственного человеческого и профессиональноуправленческого убожества.
Совет, который можно дать руководителютерминатору, предельно прост: компетентный работник знает себе цену, он капризен
и прихотлив, иногда строптив и неуживчив. Занесите и держите
над ним меч административных санкций, следите за тем, как и
когда он приходит и уходит с работы, унижайте мелкими придирками и одергиваниями, и вы увидите, что через некоторое
время с этим работником произойдет;
•
коррупция* (внутренняя и внешняя). Внутренняя коррупция в
организации основана на стремлении продать свои нормативные, функциональные обязанности остальным членам организации за дополнительную плату и реализуется в форме неявного
требования подношений и ответных услуг (например, помочь
с квартирой, принять на работу «нужного» человека, достать
курортную путевку и т.п.). Высоким потенциалом внутренней
коррупции обладают некоторые специфические организационностатусные позиции. К примеру, в cлужбе управления пер* Лат. corruptio — подкуп, порча, упадок.
соналом к таким можно отнести различные должности, связанные с назначением социальных льгот и наград. Внешняя
коррупция наносит прямой вред организации путем получения
коррупционером незначительной личной выгоды за счет утраты
неизмеримо более крупной остальными членами коллектива.
В условиях российской клептократии внешняя коррупция по
совокупным доходам сопоставима с ВВП, а организационная
культура подменяется воровским уставом.
Коррупцию можно также разделить на коррупцию снизу
(или бытовую, например коррупцию в среде мелкого и среднего чиновничества и бизнеса) и коррупцию сверху (системную), обусловленную участием крупных должностных лиц во
властной пирамиде. В зоне внимания правоохранительных органов находится в основном первая разновидность. Вторая же
дефакто лигитимизирована и задает общий коррупционный
фон всех социальных институтов (в этой связи неоднократные
заявления высших политических иерархов о необходимости
борьбы с коррупцией выглядят по меньшей мере двусмысленно);
•
сращивание с криминальными структурами — окончательное
вырождение бюрократии как формы правления, требующее
применения к ней самой высшей с исторической и социальной
точки зрения меры пресечения.
В России (идущей по восточному цивилизационному пути
развития) бюрократия как оверстрат (надкласс) совпадает с бюрократией как классом, прежде всего высшим и средним [112].
Материальное положение членов подобного класса и политическое влияние зависит исключительно от места в бюрократической
иерархии. Отсюда — характерные способы накопления вещественной собственности и собственности на управление. Перестройка
наделила бюрократию, особенно высшую, беспрецедентными и
практически неконтролируемыми возможностями накопления
собственности, сделав ее в культурном смысле еще более опасной
как для отдельных организаций, так и для общества в целом.
Переход к информационному обществу знаменует эволюцию
классической (аппаратной) бюрократии в сторону адхократии,
способной к существенно большей реактивности на события во
внутриорганизационной и внешней среде. Ее девиз — максимальная гибкость и адаптивность! Подобная качественная метаморфоза,
обязанная усилению социальной динамики как таковой, сопряжена
с появлением новой формы накопления собственности — информационной (интеллектуальный канал, капитал знаний) — и, следовательно, новой формы власти*. Интересы адхократии также
корпоративны, как и интересы бюрократии классической. Однако более проактивный (часто агрессивный) характер деятельности
адхократии в массовом порядке создает контркультурные феномены, ранее не возникавшие или возникавшие как исключение.
Основанные на приемах информационной провокации, они
имеют далеко идущие организационные и социальные последствия
и нуждаются в тщательном всестороннем изучении и анализе.
На уровне рядовых членов организации бюрократическое давление и произвол вызывают отмеченные еще классиками социологии (М. Вебер, Р. Мертон и др.) явления абсентеизма, рестракционизма и забастовок, отрицательно влияющие в длительной
перспективе на культуру труда [82].
Прямой (забастовка) и косвенный (абсентеизм, рестрикционизм)
отказ трудиться означает, что нарушены принципы рационального
стимулирования труда и под угрозу поставлены мотивационная
сфера работника, его система представлений и ценностей, связанная с трудом. Социальнопсихологический и организационный
климат отягощаются конфликтами, переводящими организационную культуру из плоскости эволюционной в бифуркационную, со
всеми вытекающими для нее и организации как таковой последствиями.
В условиях российской социальноэкономической действительности на фоне правового нигилизма как верхов, так и низов
стали возникать и быстро распространяться так называемые неправовые трудовые практики [57], а также неформальные практики рабочих [72], в отношении сферы организационнои общекультурных процессов еще более опасные и разрушительные, чем
традиционные формы организационных патологий.
Неправовые трудовые практики понимаются как совокупность
устойчивых и массовых социальных взаимодействий, связанных с
нарушением легитимных законов, формальноюридических норм,
а также укорененных социокультурных традиций, регулирующих
отношения в сфере труда и занятости. К ним относятся:
* Капитал знаний и накопление его как источника дополнительной власти
породили в среде бюрократии, особенно высшей, манию остепенения. Все бросились писать научные монографии и диссертации, наполняя роскошные глянцевые переплеты сомнительными, а то и ничтожными с научной точки зрения
измышлениями. Приходится только удивляться, видя так называемые монографии, наспех набитые различными административными инструкциями, приказами,
нормативными актами и т.п., выдаваемые за образцы научного творчества. Получение ученой степени за подобный вклад в науку приводил лишь к необоснованному повышению экспертной значимости тех, кто таким образом ее приобрел.
•
нарушения условий трудовых договоров;
•
задержка выплат зарплаты с целью финансовой «прокрутки» и
присвоения процентов;
•
нелегальная трудовая практика;
•
разворовывание работниками сырья, материалов, орудий труда,
продукции предприятий;
•
выполнение «левых» работ с использованием оборудования и
сырья предприятия;
•
утаивание доходов от налоговых органов;
•
дискриминация работников по признакам пола (сексизм), возраста (герантизм) и национальности.
Вышеприведенный список неправовых трудовых практик,
условно относимых к культурно осуждаемым, мог бы быть значительно расширен.
Неформальные трудовые практики возникают как адаптационная реакция работников на нарушение их трудовых прав и проявляются в создании неформальных сетей межличностных связей
как по горизонтали, так и по вертикали, в большей гибкости
социальных ролей и статусов, в эластичности норм трудового
поведения (например, в скрытых формах нарушения трудовой
дисциплины, в создании системы взаимных уступок и попустительства, в «эксклюзивных» формах разрешения производственных конфликтов и т.п.).
К сожалению, среди специалистов и ученых нет единого мнения о том, как бороться с организационными патологиями, хотя
их спектр достаточно широк — от смехотворных до нелепых.
К примеру, для искоренения воровства предлагается модернизировать систему организационных льгот [58], бороться с коррупцией
призывают путем увеличения зарплаты чиновников, а хаманачальника жалеют за его психосоциальную ущербность и изо всех
сил стараются перевоспитать, иногда ублажить, в том числе материально.
Подобная логика оздоровления в скором времени может привести к тому, что придется платить деньги лишь за то, что с тобой
будут просто здороваться. Думается, реальные социальные изменения возможны только в рамках культуры как универсального,
всеобъемлющего условия общественного бытия, культуры, которая в своей основе содержит систему запретов (табу), активно
разделяемых и поддерживаемых всеми гражданами (в том числе
запретов на воровство, коррупцию и хамство). На персональном
же уровне в качестве внутренней эмоциональной основы нравственного поведения личности должна существовать и поддерживаться культура стыда.
1. Раскройте содержание понятия «организационный аудит» в контексте мониторинга организационной культуры.
2. Как добиться единства ценностей членов организации?
3. Дайте определение мифологемы, укажите ее место и роль в формировании системы организационных мифов.
4. Какими, на ваш взгляд, профессиональными и личностными качествами должен обладать мифодизайнер?
5. Является ли выработка миссии организации задачей мифодизайнера?
6. Дайте определение организационным патологиям, приведите конкретные примеры.
7. Назовите положительные и отрицательные характерные черты
бюрократии.
Характер организационной культуры, ее корпоративная эффективность в решающей степени зависят от деятельности структур,
связанных с управлением человеческими ресурсами организации.
В этом контексте борьба с организационной энтропией, неконтролируемый рост которой оказывает деструктивное влияние на
параметры организационной культуры, должна вестись по двум
основным направлениям, концентрируясь, с одной стороны, на
проблеме организационного хаоса, с другой — на поддержании
должного социальноорганизационного разнообразия (борьба
с организационной однородностью). Онтология организационного
бытия на всех этапах жизненного цикла организации, особенно
в кризисных его точках, требует в связи с вышесказанным в качестве актуальных и наиболее релевантных управленческих стратегий
те, которые в плане принятия управленческих решений связаны
с риском и выбором [89]. Выступая в качестве праксиологических
доминант поиска организационных состояний, определяемых не
столько прошлым, сколько будущим системным порядком, риск
и выбор позволяют смягчать бифуркационную напряженность
организационного развития, предотвращать или отдалять феномены, связанные с гибелью организации.
В бизнесорганизациях, на промышленных предприятиях службы управления персоналом (HRслужбы) в своей практической
деятельности широко используют концепции и технологии рискменеджмента, постоянно производя оценку и переоценку рисков
и возможностей, связанных с организационным проектированием
и перепроектированием управляемой социальной сферы [14, 145].
К технологиям, снижающим организационные риски, связанные с набором персонала и закреплением его на предприятиях,
относятся процедуры управления (мониторинга) производственной адаптацией и планирования карьеры. В процессе адаптации
Глава 4
Управление персоналом в процессах
формирования и поддержания
организационной культуры
Кадры решают все!
Мифологема модернизации
Доступ онлайн
300 ₽
В корзину