ТРАНЗАКЦИОННЫЙ 

МЕНЕДЖМЕНТ 

ГЕЙМИФИКАЦИЯ 

УПРАВЛЕНИЯ 

КОМПАНИЯМИ И ЛЮДЬМИ

О.Г. ТИХОМИРОВА

Москва
ИНФРА-М

2021

МОНОГРАФИЯ

УДК 658(075.4)
ББК 65.290-2
 
T46

Тихомирова О.Г.
T46 
 
Транзакционный менеджмент: геймификация управления компани-
ями и людьми : монография / О.Г. Тихомирова. — Москва : ИНФРА-М, 
2021. — 178 с. — (Научная мысль). — DOI 10.12737/1072211.

ISBN 978-5-16-015977-5 (print)
ISBN 978-5-16-108361-1 (online)
Наука и практика менеджмента представлены с абсолютно новой, ори-
гинальной авторской точки зрения — как социальное действие менедже-
ров, реализующих заданные социальные роли. В существующих теори-
ях за последние 100 лет менеджмент рассматривался как совокупность 
функций, как процесс, как талант, но только не как социальное действие, 
которое осуществляется конкретным лицом, представляющим собой кон-
кретную социальную страту — менеджеров. Иногда теории становятся 
слишком скучными и сложными для понимания и реализации их на прак-
тике при управлении конкретными компаниями. В представленной книге 
автор излагает теорию менеджмента как увлекательную игру, в которую 
играют не только менеджеры, но и персонал, и потребители, и конкурен-
ты… В каждом разделе читателю предложены задания-тренинги, направ-
ленные на отработку практических управленческих навыков. 
Будет интересна предпринимателям, менеджерам, руководящим работ-
никам, студентам бакалавриата и магистратуры, обучающимся по направ-
лению «Менеджмент», «Экономика», «Инноватика», а также широкому 
кругу читателей, интересующемуся вопросами управления и личностного 
развития. 

УДК 658(075.4)
ББК 65.290-2

ISBN 978-5-16-015977-5 (print)
ISBN 978-5-16-108361-1 (online)
© Тихомирова О.Г., 2021

Р е ц е н з е н т ы:
Варламов Б.А., кандидат экономических наук, доцент Санкт-Петер-
бургского национального исследовательского университета инфор-
мационных технологий, механики и оптики;
Скоробогатов М.В., кандидат экономических наук, преподаватель 
Санкт-Петербургского национального исследовательского универси-
тета  информационных технологий, механики и оптики

Предисловие 

Вниманию читателя представляется книга, которая радикально 
отличается от существующих учебников и пособий по теории ме-
неджмента. Мы впервые попробуем отойти от общепринятых 
традиций и догм менеджмента и взглянуть на него с необычной 
стороны — как на игру, в которой задействовано множество за-
интересованных лиц, сторон, в которой есть свои правила, усвоив 
которые, будет чуть проще стать успешными и эффективными ме-
неджерами. Менеджмент — это искусство подчинения себе людей, 
событий, фактов… Это игра, единственная цель которой — выгода. 
Система транзакционного менеджмента представляет собой 
уникальную методику обучения и тренинга менеджеров и руко-
водителей различного уровня, направленную на развитие креа-
тивности и творческого подхода, стимулирование генерирования 
идей. Теория менеджмента становится увлекательной игрой, ко-
торая приведет Вас и Вашу компанию к успеху. Транзакционный 
менеджмент, опирающийся на геймификацию управления, может 
использоваться и в повседневной жизни для формирования управ-
ленческих навыков, принятия решений, планирования карьеры 
и своей жизни.
Перед тем как приступить к изучению курса, необходимо:
 
•  иметь базовые знания в области менеджмента;
 
•  прочитать: Ф.У. Тейлор «Принципы научного менеджмента» 
[28]; А. Файоль «Общее и промышленное управление» [17]; 
Г. Эмерсон «Двенадцать принципов производительности» [24]; 
Г. Форд «Моя жизнь, мои достижения» [19]; Дж. Уэлч «Победи-
тель» [16]; Э. Берн «Люди, которые играют в игры» [3]; А. Блох 
«Закон Мерфи»[4]; П. Слоун «Занимательные задачки на не-
стандартное мышление» [15] и многие другие труды великих 
теоретиков и практиков менеджмента. 
Эволюция науки менеджмента занимает довольно короткий 
временной отрезок нашей истории — чуть больше ста лет. Однако 
за это время мы успели накопить определенный опыт и разрабо-
тали множество теорий!
В процессе эволюции наука управления претерпела значи-
тельные изменения, и современный менеджмент сильно отлича-
ется от менеджмента начала ХХ века. Изменились условия функ-
ционирования бизнеса, изменились потребители, изменился и сам 
бизнес… Менеджмент стал изучаться как наука, специфическая об-
ласть знания. И все больше менеджмент стал отдаляться от того, 
ради чего он и создавался — управления компаниями. Базовые 
теоретические знания в области управления, которые мы получаем 

в университетах, создают образ бизнеса как сложно организованной 
и сложно предсказуемой системы, управление которой схоже с про-
ектированием и эксплуатацией сложнейших объектов. 
Чем дальше мы пробираемся через тропические заросли на-
учных теорий, тем более запутанным и нереальным становится мир 
менеджмента и само управление. В стремлении формализовать все 
бизнес-процессы, систематизировать, математизировать, автомати-
зировать, компьютеризировать, моделировать свои действия, по-
ступки, мы все больше отдаляемся от главного — взаимоотношений 
и взаимодействия между менеджерами и людьми, работающими 
в компании. И речь здесь идет вовсе не о гуманизме, теориях моти-
вации, партисипативном управлении и прочих выдумках менедж-
мента ХХ века, порожденных индустриальной эпохой и обществом 
потребления. 
Речь идет о том, что в спектакле, называемом «Процесс произ-
водства и потребление», основным действующим лицом является 
человек; все это нужно только человеку и обретает какой-то смысл 
только в контексте человека. 
Попробуем взглянуть на мир бизнеса и менеджмент как увлека-
тельную игру. В процессе нашего продвижения по новым аспектам 
и сторонам управления, мы сформируем уникальную социологию 
менеджмента.
В первой главе книги, названной «Ошибки, на которых 
мы не учимся», мы рассмотрим основные ошибки, которые допу-
скают менеджеры на протяжении всей истории индустриального 
и постиндустриального общества. Бессмысленность действий, не-
верные целевые установки, неправильная оценка ситуации, навя-
занная традиционными взглядами, раз за разом приводит к нега-
тивным последствиям для компании.
Мы рассмотрим уроки, которые преподнесла нам история управ-
ления и история человеческого общества. Мы увидим, что законы 
эволюции подсказывают нам верные решения, но мы не хотим 
их понять, так как они слишком противоречат тому, чему учат 
в университете. Мы усвоим уроки, которые преподнесли нам кри-
зисы, не так часто происходящие, как может показаться. 
Во второй главе мы узнаем, что же такое менеджмент как игра 
и в чем заключается суть геймификации управления компаниями 
и создание системы транзакционного менеджмента. Мы определим 
пять базовых принципов, из которых, как из деталей мозаики, со-
бирается менеджмент, гармонично интегрированный в социальную 
среду. Эти принципы должны быть в арсенале менеджера и учреди-
теля бизнеса еще до того, как он откроет свою компанию.
Как создать систему корпоративных целей? Какие проблемы 
возникают у менеджеров при формулировании целей? Какая 

корпоративная структура в наибольшей степени подходит вашей 
компании? На эти вопросы мы постараемся ответить в третьей 
главе. 
Одна из самых больших загадок менеджмента ХХ века — это 
корпоративная культура. Это мифическое и сложно осязаемое 
явление обычно понимается менеджерами интуитивно, на основе 
уже имеющихся положений корпоративной культуры крупнейших 
компаний — мировых лидеров. Однако корпоративная культура — 
это не привилегия крупного бизнеса, это данность для любой ком-
пании, и ее нужно научиться понимать, управлять ею и развивать 
с тем, чтобы она обеспечивала рост эффективности вашей ком-
пании. Вопросам формирования и развития корпоративной куль-
туры посвящена глава 4. 
В главе 5 мы обратимся к проблеме создания команды. Не-
смотря на то что это довольно популярная тема в теории менедж-
мента, мы все же хотим обратить внимание на несколько особо 
важных пунктов. Во-первых, это создание самообучающейся ко-
манды. Звучит красиво и многие пользуются этим термином. 
Но как создать такую команду, что это такое — самообучающая 
команда, и главное — как она самообучается? Ведь в компании 
мы имеем дело с реальными и обычными людьми, которые слабо 
напоминают самопрограммируемые автоматизированные системы 
управления. И во-вторых — это вопросы синергии. Это тоже очень 
модное слово. Но не всегда понимаемое адекватно.
Шестая глава — это основы системы транзакционного менедж-
мента, геймификации. Мы посмотрим, в какие игры играет пер-
сонал, менеджеры и компания в целом. Причем мы отойдем от кон-
цепции теории игр, которая достаточно хорошо изучена и без нас, 
но при этом слишком уж формализована. Люди ведь плохо под-
даются стандартизации, унификации и моделированию, действуют 
эмоционально, поэтому на каждый оптимальный ход стратеги-
ческой игры в реальной жизни мы можем ответить непредсказу-
емой бессмыслицей. 
Следующая, седьмая глава — это отношения с клиентом. Нет-
нет, мы вовсе не будем рассматривать технологии продаж. Этим за-
нимаются маркетологи. Мы посмотрим, как выстроить отношения 
с клиентом, как его понять, как организовать работу тех, кто рабо-
тает с клиентом.
Восьмая глава — философия бизнеса — это еще одно мифиче-
ское явление в мире менеджмента. Сложное для понимания по-
нятие мы постараемся сделать реальным и простым. Так же как 
и корпоративная культура, философия бизнеса не является при-
хотью богатых глобальных корпораций. Это данность, которую 
нужно понять и заставить работать на бизнес.

Последующие главы посвящены проблемам личностного тре-
нинга и саморазвития менеджеров в рамках транзакционного ме-
неджмента. Мы коснемся задачи развития логического мышления 
и рациональной абстрактной логики менеджера. Мы постараемся 
ответить на вопрос, почему люди хотят, но не могут создать свой 
бизнес. Для тех читателей, которые уже являются владельцем биз-
неса, эта глава может быть интересна с позиций развития компании. 
Ну и, конечно, в каждой главе читателю будет предложено ре-
шить задачи, связанные с изученной темой, чтобы закрепить прак-
тические навыки транзакционного менеджмента.

Глава 1 
ОШИБКИ, НА КОТОРЫХ МЫ НЕ УЧИМСЯ

Как подметил писатель, философ и афорист ХХ века Стани-
слав Ежи Лец, ошибка становится ошибкой, когда рождается как 
истина [6].
Совершая ошибки, мы сокращаем число возможных путей по-
иска истины. Когда мы учимся на ошибках, мы тем самым ограни-
чиваем свою свободу. Ведь когда у вас останется только один ва-
риант, вы станете рабом, так как лишитесь свободы выбора. Не бой-
тесь ошибок, ибо они раскрашивают нашу жизнь яркими цветами, 
делая истинно свободными. Только так рождается идея, которая 
перевернет мир.
Что такое ошибки менеджмента? Очевидно, что ошибка — это 
такое действие или поступок, которые приводят к нежелатель-
ному результату, вернее сказать, не к тому результату, которого 
вы ожидали. Всегда ли ошибка менеджера будет иметь чисто от-
рицательные последствия? Не всегда. Во-первых, ошибка, если 
рассматривать действия менеджера с точки зрения классической 
теории игр и логики, может привести к неожиданному положитель-
ному эффекту и выигрышу. А во-вторых, наличие ошибок в нашей 
жизни позволяет накапливать знания, получать опыт и действовать 
все более правильно.
Великий философ И. Кант в работе «Опыт введения в фило-
софию понятия отрицательных величин» исследовал сущность 
положительных и отрицательных величин, которыми, с его точки 
зрения, весьма эффективно пользуются математики, но фило-
софии «почти не встречается». «Дело в том, что отрицательные ве-
личины суть не отрицания величин, как это можно было бы пред-
положить по сходству выражения, а нечто само по себе подлинно 
положительное и только противоположное чему-то другому» [7]. 
Мы же постараемся понять сущность ошибки в менеджменте.
Когда мы говорим об ошибках в управлении, то, как правило, 
подразумеваем действия менеджеров, которые привели к нега-
тивным результатам для компании (снижение прибыли, потеря 
рынка, ухудшение конкурентных позиций, банкротство и т.п.). 
Ошибочные решения — это решения, имеющие глобальные по-
следствия, затрагивающие цели, деятельность компании в целом, 
связанные с изменением корпоративной структуры, изменением 
бизнес-процессов, диверсификацией бизнеса, НИОКР, постановки 
на производство или снятие с производства продукции и т.п., то есть 
решения стратегические. Последствия оперативных решений могут 

быть исправлены. Последствия стратегических решений — нео-
братимы. Поэтому в истинном смысле слова ошибаются только 
топ-менеджеры, так как от них зависит путь и характер развития 
компании. В то же время именно нестандартные, неожиданные ре-
шения, которые могли казаться абсурдными и ошибочными, при-
водили великих менеджеров и их компании к успеху и лидерству. 
Вспомним Генри Форда, Альфреда Слоуна, Томаса Эдисона, Джека 
Уэлча, Стива Джобса… Как известно, не ошибается только тот, кто 
не действует. 

УРОКИ ИСТОРИИ

Символ нашего времени — постоянные изменения и инновации. 
Они окружают нас повсюду: в устройствах и технике, которыми 
мы пользуемся в своей повседневной жизни, дизайне и внешнем 
виде окружающих нас объектов (от телефонов и телевизоров до ав-
томобилей и самолетов), продуктах, средствах коммуникации и об-
щения. Неизменным остается лишь одно — бизнес, который все это 
производит, и менеджмент, который этим управляет.
Чтобы понять, насколько и как изменился мир бизнеса, обра-
тимся к истории. 
Человек всегда нуждался в производстве материального про-
дукта для удовлетворения потребностей: сначала примитивных — 
пищи, одежды, затем все более сложных и разнообразных. Нуждался 
ли наш предок в мобильном телефоне или компьютере? Кончено, 
нет. Сможет ли современный человек прожить без них? Ответ тоже 
очевиден. С момента первого изобретения примитивных средств 
труда человечество стало на путь постоянного совершенствования 
технологии производства и управления производственным про-
цессом. Если первоначально вопросы управления в большей степени 
исследовались на макроуровне (например, государственного управ-
ления и власти, макроэкономических отношений и регулирования 
товарообменных операций отдельных государств), то к ХХ веку во-
просы производительности труда, эффективности и прибыльности 
остро встали перед собственниками фабрик и заводов. 
Какие же уроки истории должен усвоить современный ме-
неджер?

Первый урок истории — управление компаниями должно быть 
сообразно историческим обстоятельствам.

Даже самая гениальная идея или находка в методах и формах 
управления, вырванная из естественной среды и исторического 
контекста, становится бессмысленной. Обратимся к истории ме-
неджмента, чтобы лучше проиллюстрировать данный тезис.

Первые менеджеры в современном понимании возникли еще 
во времена древних цивилизаций. И в самом деле: кто-то ведь 
производил необходимые материальные продукты — предметы 
быта, посуду, мебель, одежду, продукты питания, в общем-то, что 
мы сейчас называем товары широкого потребления. И, естественно, 
всегда был некто, кто организовывал людей и управлял их работой. 
Если вдуматься, то именно в древних цивилизациях мастерство 
менеджера проявлялось в наибольших масштабах: примитивные 
технологии (это мы так сейчас думаем), неграмотные и необра-
зованные работники (а это, скорее всего, и в самом деле правда). 
Однако те артефакты, которые создавались во времена древних ци-
вилизаций, стали поистине шедеврами искусства и к счастью це-
нителей, да и человечества в целом, сохранились до наших дней, 
спустя тысячелетия и столетия. И до сих пор мы восхищаемся со-
вершенством форм, эстетической красотой и мастерством испол-
нения…
Вернемся в наши дни. Кто-нибудь готов поручиться, что арте-
факты современной цивилизации столь же совершенны и просу-
ществуют века? Мы говорим вовсе не о современном искусстве, 
а о тех товарах массового потребления, которые окружают нас в по-
вседневной жизни, в домах, в которых мы живем? 
Чему же нас могут научить древние миры? Вспомним, что они 
представляли с позиций производственных отношений. Проследим 
связь времен. 
Первая древняя цивилизация, которая приходит на ум средне-
статистическому европейцу — это Древняя Греция. 
Древняя Греция представляла собой образец классического 
рабовладения. Сфера производственных отношений в основном 
складывалась из небольших семейных хозяйств — ремесленных 
мастерских, ферм. Физический труд был уделом рабов. Как осуще-
ствлялось управление хозяйством? Во-первых, на основах прин-
ципов морали и этики, справедливого товарообмена. Во-вторых, 
поскольку работники (рабы) были собственностью хозяина 
(он же менеджер), то он и заботился о них, как о собственности — 
кормил, поил, одевал и требовал беспрекословного подчинения. 
Догадались, какие достижения древнегреческой цивилизации 
в вопросах управления и руководства мы сегодня пытаемся исполь-
зовать в бизнесе? Деловая этика (честность и справедливость в ве-
дении дел), философия менеджмента (миссия, видение, стратегия 
развития бизнеса, корпоративная культура), партисипативный ме-
неджмент, который практикуется сегодня во многих компаниях. 
В Древней Греции все это было естественным, исторически обу-
словленным, а в условиях современности требует специально раз-
работанных программ, специальных работ по внедрению, специ-

фических решений высшего руководства, составления множества 
документов и создания специальных комиссий и рабочих групп. 
Задумайтесь, насколько эффективны для вашей компании кодексы 
деловой этики, разработка философии менеджмента и стиль управ-
ления, основанный на принципах партисипативного менеджмента? 
Верите ли вы сами в это, или только следуете модной тенденции? 
Верит ли в это ваш персонал? Если ответ «нет» хотя бы на один 
вопрос — подсчитайте, сколько стоит вам игра в древнегреческого 
домохозяина и рачительного отца семейства, и каков выигрыш 
от этой игры. 
Обратимся к другой древней цивилизации — Рим. Древний Рим 
и, впоследствии, Священная Римская Империя стали образцом 
в вопросах права, централизованной власти, иерархии, обще-
ственного строя. Административная система и иерархия Римской 
католической церкви, основы которой заложены в Древнем Риме, 
до сих пор считается наиболее совершенной моделью формальной 
организации, а римское право является основой современного 
гражданского права.
Римские правители представляли собой образец бюрократиче-
ского административного управления с сильной централизованной 
властью. По-другому было и нельзя — масштаб империи был 
настолько велик, что иные методы управления неизбежно при-
вели бы к потере управляемости и контроля. Вы тоже управляете 
бизнес-империей? У вас глобальная компания или крупная корпо-
рация? Тогда методы римлян вам подойдут. Однако если у вас не-
большой бизнес, если вы управляете малым или средним предпри-
ятием, то жесткое централизованное управление, бюрократическая 
организация процессов и документооборота, строгая иерархия при-
ведут к снижению гибкости и адаптивности, замедлению скорости 
реакции на изменения внешней среды (потребительского рынка, 
рынка ресурсов и др.), потере конкурентоспособности и эффектив-
ности. 
Помните, как завоевывал любовь подданных великий римский 
диктатор Гай Юлий Цезарь? Бесплатными раздачами хлеба и орга-
низацией пышных торжеств и праздников. Насколько часто в вашей 
компании организуются корпоративные праздники и вечеринки? 
Как часто и по какому поводу Вы дарите корпоративные подарки 
подчиненным? Если в вашей компании это обычная практика, 
вспомните, как трагично окончилась судьба Цезаря. Обратитесь 
к цифрам и подсчитайте затраты на проведение этих мероприятий. 
А затем ответьте на следующие вопросы: каковы цели проведения 
корпоративных праздников? Каковы цели предоставления кор-
поративных подарков или иного поощрения сотрудников, осуще-
ствляемых за счет компании? Насколько эти цели являются зна-