По ту сторону проектов. Записки консультанта

ПО ТУ СТОРОНУ

ПРОЕКТОВ

Записки
консультанта

Москва
Лаборатория знаний
2020

ПРОЕКТЫ

ПРОГРАММЫ

ПОРТФЕЛИ

В. В. Ильин

4-е издание, электронное

УДК 65.0
ББК 65.290-2
И45

С е р и я о с н о в а н а в 2010 г.
Ильин В. В.
И45
По
ту
сторону
проектов.
Записки
консультанта
/
В. В. Ильин. — 4-е изд., электрон. — М. : Лаборатория знаний,
2020. — 379 с. — (Проекты,
программы,
портфели). — Систем.
требования: Adobe Reader XI ; экран 10". — Загл. с титул.
экрана. — Текст : электронный.
ISBN 978-5-00101-766-0
Известный консультант, автор ряда изданий по проектному управлению и менеджменту качества предлагает свою новую книгу, в которой
на основе богатого личного опыта подробно описывает практическую
сторону управления проектами и организации проектного офиса. Кроме
того, автор представляет свой вариант взаимодействия процессов проектного управления (PMBOK и др.), процессов управления качеством
(ISO 9000) и процессов управления целями (BSC, MBO).
Для руководителей проектов, топ-менеджеров компаний, а также для
руководителей функциональных подразделений.
УДК 65.0
ББК 65.290-2

Деривативное издание на основе печатного аналога: По ту сторону
проектов. Записки консультанта / В. В. Ильин. — М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. — 376 с. : ил. — (Проекты, программы, портфели). —
ISBN 978-5-9963-0180-5.

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений,
установленных техническими средствами защиты авторских прав,
правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения убытков
или выплаты компенсации

ISBN 978-5-00101-766-0
c○ Лаборатория знаний, 2015

2

Цели ясны, задачи определены.
За работу, товарищи!

Н. С. Хрущев

Люди обычно склонны принимать во внимание чужие мнения,
не задумываясь о том, что за ними стоит. Если применить данное утверждение к оценке деятельности проектных компаний,
руководителей и сотрудников, то можно сделать следующий
вывод — оценка деятельности формируется обычно не исходя
из реального поведения и качественных показателей результатов объекта оценки, а исходя из мнений, навязанных рейтингами и экспертами. Таким образом, при разговоре об оценке деятельности компании и ее макромаркетинговых показателей
возникают вопросы: кто проверял, как формируются рейтинги
рынка и что за ними стоит?
А можно ли вообще судить о компании по рейтингам и мнениям экспертов? Мнение о причине успешности проектного
бизнеса компании создается при сравнении ее с другими компаниями, что серьезно может вводить в заблуждение при формировании оценки о тех или иных показателях, чаще всего даже не
имеющих отношения к конкретным результатам.
Суть иллюзии «успеха» сводится к тому, что при сравнении
успешных компаний с неуспешными анализ будет как минимум
неадекватным. Иллюзия «успеха» заключается в том, что успех в
реальности не «случается»: необходимо оценивать объект исследования, не опираясь исключительно на «успехи», а принимать
во внимание поведение объекта исследования в критической
ситуации при реализации всевозможных рисков, анализировать
характер проблем и неудач.
Этому может научить проектный подход к управлению компанией. В мире уже давно признано, что управление проектами
(УП) — особая область менеджмента, применение которой дает
ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко
ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия после юристов и врачей), а сама методология УП стала
фактическим стандартом для многих тысяч предприятий и

Предисловие

применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях.
В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет УП, часто путая УП с простым составлением бизнес-планов.
УП дает ощутимые результаты во всех областях приложений,
чем и объясняется растущая популярность этой технологии. Для
руководителей информационных служб она представляет интерес и как технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами,
к которым можно отнести и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по
своей природе.
Только проектная форма реализации изменений компании
может привести компанию к реализации модели ее превосходства на рынке, как показано на рисунке.

Согласно определению, данному «Библией проектного менеджера» — PMBOK [1], проект (от лат. project — брошенный
вперед) — это временное предприятие, имеющее целью создание уникального продукта, услуги или достижение конкретного

4
Предисловие

Концепция модели достижения превосходства

результата. Это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных контролируемых работ с датами начала и окончания, предпринятый, чтобы достичь соответствия конкретным
требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

Справка

В основе стандарта PMBOK [1] лежат пять основных групп процессов УП (инициация, планирование, исполнение, мониторинг, завершение), которые распределены по 9 областям знаний (подсистемам):
1) «Управление интеграцией проекта» — процессы и операции,
объединяющие различные элементы УП;
2) «Управление содержанием проекта» — описаны процессы по
включению в план проекта всех необходимых работ для успешного выполнения проекта;
3) «Управление сроками проекта»;
4) «Управление стоимостью проекта»;
5) «Управление качеством проекта»;
6) «Управление человеческими ресурсами проекта»;
7) «Управление коммуникациями проекта»;
8) «Управление рисками проекта»;
9) «Управление поставками проекта».

Проекты могут реализовываться в самых различных сферах — строительстве, информационных технологиях, медицине,
науке, производственной деятельности и т. д. Быстро изменяющаяся внешняя среда, низкая эффективность существующей
организационной структуры компании, отсутствие должной заинтересованности работников в результатах производственной
деятельности, ограниченность и высокая стоимость ресурсов
привели к формированию новых принципов управления [2]
(см. рисунок на с. 6).
Внедрив проектный менеджмент на своем предприятии путем
реинжиниринга (улучшение и оптимизация бизнес-процессов)
своего бизнеса (BPI — Business Process Improvement), вы обнаружите «лишние» подразделения, которые «съедают» ваши деньги,
ничего не давая взамен, выявите тех сотрудников, чьи функции
дублируются либо конфликтуют [3]. Вы сможете выявить «болезнь», а значит, вылечить свое предприятие. «Прозрачность»
проектного подхода — не единственное его преимущество: не менее важна и его «предсказуемость» [4].

Предисловие
5

Кто же откажется от методики, с помощью которой можно
четко определить, когда будет происходить тот или иной производственный процесс, кто будет принимать участие в работе, какие материалы и в каком количестве будут использованы, какое
оборудование будет задействовано.

6
Предисловие

Стратегия внедрения проектного управления
с целью развития бизнеса

Начнем с некоторых определений, первое из которых мы упомянули в предисловии. Это характеристика проекта в виде классического определения PMBOK®Guide [1].
Управление проектами — это приложение знаний, опыта,
методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий его участников.
Для реализации различных функций управления проектом
необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами. Проведение любых изменений — это проекты.
Примеры проектов:
строительство;
бизнес-реинжиниринг;
организационное развитие;
инвестирование;
разработка программ;
инновации;
реконструкция.
УП подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы УП. Ниже излагаются
основные понятия и положения с иcпользованием материалов,
разработанных В. Либерзоном [2].
Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей.
Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения
результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов.

ГЛАВА 1
Процессы, понятия, параметры

Логика алгоритма УП показана на рис. 1.1 [2]. Организации,
выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз.
Совокупность фаз носит общее название жизненный цикл
проекта. Каждая фаза характеризуется достижением одного
или нескольких результатов. Результат — это измеримый продукт работы. Фазы обычно разделяются на отдельные работы,
чтобы обеспечить наилучшую управляемость.

1.1. Процессы УП

Процессы УП могут быть разбиты на шесть основных групп:
процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

8
ГЛАВА 1

Рис. 1.1. Логика алгоритма управления проектом

процессы анализа — определение соответствия плана и
исполнения проекта поставленным целям и критериям и
принятие решений о корректирующих воздействиях;
процессы управления — определение корректирующих
воздействий, их согласование, утверждение и применение;
процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Инициация — это процесс формального признания необходимости выполнения проекта (или для исполняющегося проекта — необходимости выполнения следующей фазы проекта).
Инициация обычно базируется на следующей входной информации или документах:
1) описание продукта;
2) стратегический план проекта;
3) критерии выбора проекта.
Методы выбора проектов обычно попадают в одну из следующих категорий:
методы измерения прибыли (экономические модели,
сравнительные оценки и т. д.);
оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и прочее программирование).
При инициации следует в обязательном порядке задокументировать все ограничения проекта и все необходимые допущения. Ограничения проекта — это факторы, ограничивающие
возможности команды проекта. Допущения проекта — данные,
которые считаются известными при планировании, но достоверность которых не является 100%-й.
Другими словами, инициация проекта — это результат анализа потребностей заказчика и возможности удовлетворить их
исполнителем. Поэтому в результате инициации должен быть
выпущен устав проекта (project charter). Он должен включать
непосредственно либо посредством ссылок на другие документы следующие компоненты:
потребности бизнеса, на которые ориентируется проект;
описание продукта проекта.

Содержание устава проекта:
название, цель, потребители;
потребности и требования потребителя;
будущие результаты и фазы реализации;

Процессы, понятия, параметры
9

риски (желательно с качественной оценкой их серьезности в баллах);
команда проекта и ограничения по персоналу;
критерии успеха и ограничения по срокам и бюджету;
требуемые отчеты:
– еженедельный статус-репорт,
– ежемесячный финансовый отчет.
Планирование — это процесс разработки документа, в котором формулируются цели проекта (констатация целей). Констатация целей (scope statement) служит документированной
основой для последующих проектных решений и единого понимания целей проекта его участниками.
Критерии проекта должны по меньшей мере включать такие
показатели,каксроки,стоимостьикачество.Использованиенеизмеримых критериев, таких как «удовлетворение потребителей»,
затрудняет измерение исполнения и таит в себе высокий риск.
Декомпозиция целей означает подразделение основных результатов проекта на отдельные компоненты для того, чтобы:
повысить точность стоимостных, временных и ресурсных
оценок;
определить основу для измерения и управления исполнением;
обеспечить четкую систему ответственности.

Некоторые приемы и шаги декомпозиции проекта:
1) идентифицируйте основные элементы проекта (результаты проекта, структура организации и УП);
2) каждый из результатов проекта разложите на составляющие элементы;
3) решите, достаточно ли детализирован проект для назначения стоимости и ресурсов на каждую операцию проекта.
Для того чтобы определить корректность декомпозиции, необходимо выяснить:
полностью ли описывают операции нижнего уровня те
элементы проекта, которые они составляют;
определена ли каждая из операций полностью или требует
дальнейшего уточнения;
допускает ли каждая операция назначение ресурсов, вычисление или назначение стоимости и отнесение к определенному элементу иерархической структуры;
соответствует ли структура работ требуемой структуре отчетности (агрегации информации).

10
ГЛАВА 1

Разработка плана проекта — это оформление результатов
процессов планирования в едином структурированном документе. Разработка плана проекта — итеративный процесс, который почти всегда повторяется несколько раз. План проекта используется:
для управления исполнением плана;
создания базы для оценки и контроля хода выполнения
проекта;
документирования предположений и допущений, сделанных при планировании;
документирования принятых решений по выбору вариантов;
регламентирования взаимодействия участников проекта.

Планирование ресурсов означает определение того, какие
ресурсы и в каком количестве будут использованы в задачах проекта. Этот процесс тесно связан с планированием операций,
стоимости и составлением расписания исполнения проекта, по
итогам которых результаты планирования ресурсов могут пересматриваться. Основным выходом процесса планирования ресурсов является перечень типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения всех работ проекта. Эти ресурсы будут
уточняться по результатам следующих стадий планирования
(составления расписания исполнения проекта и планирования
стоимости) и анализа плана.
План управления качеством входит в общий план проекта и
описывает технологию управления качеством, подтверждения
качества и улучшения качества для проекта. Описание процедур
определяет параметры, используемые для контроля качества, и
способы измерения этих параметров.
Например, недостаточно указать, что проект должен исполняться согласно принятому расписанию работ. Команда проекта должна также указать, должна ли непременно каждая работа
начинаться вовремя или только вовремя завершаться, все ли работы должны контролироваться или некоторые особо важные, а
если так, то какие.
Из плана управления качеством может вытекать необходимость корректировки перечня операций проекта. Операции,
связанные с управлением качеством, должны включаться в перечень операций проекта и учитываться в расписании исполнения проекта.

Процессы, понятия, параметры
11