Командо©: как достигать больших целей вместе

МОСКВА

2018

Как достигать больших целей вместе

Константин Борисов

Борисов К.
Командо©: Как достигать больших целей вместе / 
Константин Борисов. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 
132 с.

ISBN 978-5-9614-1562-9

Что делать, если темпы развития компании не радуют: продажи 
падают, ценные сотрудники уходят, а люди, остающиеся на местах, 
работают неэффективно?
Найти ответ на этот вопрос вам поможет Константин Борисов, 
лидер консалтинговой компании Support Partners и ведущий тренинга 
Командо©. Опираясь на свой профессиональный и личный опыт, он 
делится простой и эффективной методикой выявления истинного 
потенциала сотрудников, а также открывает секреты грамотного 
управления человеческим ресурсом, от которого, главным образом, 
и зависит ваш успех.
Книга будет полезна руководителям высшего и среднего звена, директорам по персоналу, а также всем, кто заинтересован в карьерном 
росте и создании собственной эффективной команды.

Б 82

УДК 65.011; 658.3
ББК 65.290-2
 
Б 82

ISBN 978-5-9614-1562-9

©  К. Борисов, 2018
©  ООО «Интеллектуальная Литература», 
2018

УДК 65.011; 658.3
ББК 65.290-2

Редактор К. Емельянова

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни 
было средствами, включая размещение в сети 
Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или 
публичного использования без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpinabook.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .  7

Я ВАШ КОРПОРАТИВНЫЙ ДОКТОР, 
ИЛИ О ЧЕМ ЭТА КНИГА.   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   . 9

«Доктор, сделайте меня здоровым…»  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 9

«…Но менять образ жизни я не собираюсь» .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  10

СТРУКТУРА КНИГИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

ДЛЯ КОГО ЭТА КНИГА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

КОМУ НЕ НУЖНА ЭТА КНИГА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

ГЛАВА 0. Выверенная стратегия или бутылка водки?   .   .   .   . 13

ЧАСТЬ I. Правильные люди в команде   .   .   .   .   .   .   .   .   .   . 17

ГЛАВА 1. Договоримся о понятиях .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .19

Небольшое психологическое отступление   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  19

Урок ментальной «анатомии» .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  19

Парадокс найма и увольнения  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 24

ГЛАВА 2. Типы DISC .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   26

D. Достигатор, или Движок организации .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  27

I. Коммуникатор, или Фабрика креатива и эмоций .  .  .  .  .  .  . 29

S. Интегратор, или Верность традициям  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 30

C. Аналитик, или Страж порядка  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  32

Поймите, кто вы 
и кто ваши подчиненные   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  33

Все ли типы одинаково полезны?   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 36

Кейс из собственной практики 
компании Support Partners   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  37

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 3. Будьте знакомы, это… вы! .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   40

Поговорим о счастье.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 42

Как нам сбежать от «рака»?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  43

ЧАСТЬ II. Лидер, а не босс   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   45

ГЛАВА 4. Мотивация, убеждения, ценности — 
как это работает .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .47

Мотивация: скажи мне, чего ты хочешь   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 48

Убеждения: скажи мне, во что ты веришь   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 49

12 вопросов Gallup  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 49

Ценности: скажи мне, что тобой движет  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  53

Тест на выявление ценностей  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 54

Итак, мои ценности  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  55

ГЛАВА 5. Диагноз ясен. Что делать дальше?  .   .   .   .   .   .   .   .   .57

Жажда жизни: включаем механизм пассионария.  .  .  .  .  .  .  .  .  57

Большие цели: не забывайте о жизни вне работы.  .  .  .  .  .  .  . 60

Помощь другим: добрый бумеранг  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 63

ЧАСТЬ III. 12 принципов Командо©.   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   65

ПРИНЦИП 1. Великая идея   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .67

Легкий способ заработать на… классовую ненависть  .  .  .  .  . 68

Как поменять классовую ненависть на дружбу народов?  .  .  . 69

МАНИПУЛЯЦИЯ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

СОСТОИМСЯ ВМЕСТЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

ПРИНЦИП 2. Сильный лидер   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .74

ПЕРВЫЙ ТИП: МЕССИЯ, ОН ЖЕ ЧАПАЕВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

ВТОРОЙ ТИП: ОТЕЦ, ОН ЖЕ КУТУЗОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

ТРЕТИЙ ТИП: КОМАНДИР ЗАГРАД-ОТРЯДА . . . . . . . . . . . . . . . . .75

Надо больше общаться  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  76

ПРИНЦИП 3. Спорт за компанию .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .78

Немного об очевидном, но тем не менее важном  .  .  .  .  .  .  .  .  79

Выбираем спорт   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  79

Объединим сотрудников и клиентов в команду .  .  .  .  .  .  .  .  .  81

Поговорим об отговорках.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 82

УЗНАЙТЕ СЕБЯ С ДРУГОЙ СТОРОНЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

НАДО ЛИ БРОСАТЬ КУРИТЬ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

ПРИНЦИП 4. Совместимость людей в команде .   .   .   .   .   .   85

С чего надо начать?.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 86

ПРИНЦИП 5. Отличное вооружение    .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   88

Не возражаете против офиса в промзоне?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 88

Выйти за черту бедности 
и не переступить черту излишества  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 89

ДРЕСС-КОД: ОБЩИХ ПРАВИЛ НЕТ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

ПРИНЦИП 6. Поддержка на поле боя   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   92

Если берем город — на три дня он весь ваш.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 94

Не бойтесь платить за результат 
и расставаться с приятными воспоминаниями .  .  .  .  .  .  .  .  . 96

ПРИНЦИП 7. Низкая чувствительность к потерям .   .   .   .   98

Потери неизбежны. Что же делать? .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 98

Становимся чемпионами по найму .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  100

Становимся чемпионами по обучению.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .102

КЕМ ЗАМЕНИТЬ ВОЖДЯ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

ПРИНЦИП 8. Отличное владение предметом .   .   .   .   .   .   .  105

Берите пример со Splat  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .105

Не равняйтесь на госмонополии.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .106

Кросс-функциональность: 
зачем финансисту разбираться в маркетинге?  .  .  .  .  .  .  .  .  .107

Законченность вместо «проветрить мозги»   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .108

Почему нужно учить группами? .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .108

Чему именно надо учиться?   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .109

«Я их научу, а они уйдут»  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 110

А как же английский язык, 
любимая игрушка HR-менеджеров?.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 110

ПРИНЦИП 9. Высокая инициативность.   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .111

Нужны свежие идеи? 
Спросите у своих подчиненных!  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  111

Как раскрыть новаторский потенциал 
скромного бухгалтера?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 113

Идей много, хороших — мало.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 114

Экономия стоит денег   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 114

Покажите ваш патент  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 115

Маленькая, но важная рекомендация от Mail.ru  .  .  .  .  .  .  .  .  . 116

ПРИНЦИП 10. Высокий престиж службы   .   .   .   .   .   .   .   .   .   117

От «Я не хочу в стартап» 
до «Возьмите меня на работу»  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 117

Важное пояснение: первым делом счастье ваших 
нынешних сотрудников  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 119

Эпатировать или сдержаться?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .120

ПРИНЦИП 11. Наличие плана действий   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   121

Надо чаще встречаться с коллективом .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 122

Не берите пример с Политбюро   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 123

Практика Support Partners  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .124

И все-таки Политбюро живо  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 125

ПРИНЦИП 12. Своих не бросать   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .  127

Встреча выпускников  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .128

Не хватает бывших сотрудников? 
Есть варианты! .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .129

ПОСЛЕСЛОВИЕ   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   131

ПРЕДИСЛОВИЕ

Прочитав главу «Становимся чемпионами по найму», 
я закрыл книгу и не стал читать дальше. Разумеется, спустя какое-то время я продолжил чтение, но сейчас, чтобы 
не забыть, я сразу поставил себе и своему HR-директору задачу — начать применять заложенный в этой главе подход. 
Его суть по-гениальному проста: вы не ходите по рынку в поисках талантливых специалистов, а формируете такой образ своей компании, что специалисты сами приходят к вам.
Это не единственная моя рекомендация, которую мы 
возьмем на вооружение. Книга вообще представляет собой целостную технологию по формированию команды 
и управлению ею, и вы можете применять ее полностью 
или брать какие-то отдельные элементы.
Инвестиции в трудозатраты, усилия, безусловно, окупятся. Управляя крупнейшими компаниями — «Билайн», 
Microsoft, World Class, я пришел к выводу, что команда для 
любого топ-менеджера должна быть приоритетом №1. 
К «Командо©» я теперь буду возвращаться регулярно, потому что жизнь постоянно подкидывает новые вызовы 
и задачи и какие-то моменты, освещенные в книге, будут 
смотреться совершенно под другим углом. То, что раньше 
казалось очевидным, простым или неактуальным, приобретает иной смысл, и совет, который ты пропустил при 
первом прочтении, вдруг становится жизненно важным.
Я отметил для себя ряд актуальных тем для размышления.
Как правильно нанять руководителей, добиться их мотивации, обеспечить синергетический эффект их взаимодействия? Книга рассказывает об этом увлекательно 

на конкретных примерах из жизни, в частности бизнеспрактики автора.
Один из самых полезных и нетривиальных разделов 
посвящен тому, какие бывают типы людей с точки зрения их профессионального профиля. Без перегруженности психологией и профессиональной терминологией 
Константин Борисов доступным языком рассказывает 
о том, на каких позициях эффективно использовать руководителей того или типа, и помогает читателю самостоятельно определить свои индивидуальные особенности. 
И это крайне важно — понять, а кто вы сами? Ведь топменеджер всегда должен начинать с себя, он в конечном 
итоге несет ответственность за результат.
Очень интересно раскрыта тема мотивации сотрудников и руководителей.
Что движет людьми и заставляет их «бежать на работу»? Что дает энергию к действиям? В каком случае 
сотрудник думает и действует «корпоративно»?
Обучение и постоянное развитие — это крайне значимые аспекты в мотивации. Стоит помнить, что для многих 
профессионалов сегодня перспективы развития и роста 
важнее размера зарплаты и бонусов.
Книга поможет вам лучше понять себя, самосовершенствоваться и эффективно создать и развить вашу команду.
В конечном итоге мы говорим о счастье. «Первым 
делом заботьтесь о счастье ваших нынешних сотрудников», — пишет автор. Счастливые сотрудники = выдающиеся результаты = счастливый руководитель. С этим 
нельзя не согласиться.
Удачи всем и счастья в работе и жизни!

Николай Прянишников,
генеральный директор World Class,
ex-президент Microsoft Russia и генеральный 
директор «Билайн» по России

Я ВАШ КОРПОРАТИВНЫЙ 
ДОКТОР, ИЛИ О ЧЕМ ЭТА 
КНИГА

«Доктор, сделайте меня здоровым…»

В течение более 18 лет я занимаюсь тем, что подбираю 
и оцениваю руководителей для крупного и среднего российского бизнеса, а также для госкорпораций. Раньше 
я делал это в рамках успешной наемной карьеры, а сейчас продолжаю уже в собственной компании Support 
Partners.
В какой-то момент я осознал, что моя деятельность похожа на работу доктора. Ко мне приходит клиент, представляющий организацию, и жалуется на какой-то симптом: падают продажи, что-то не так с финансами или, 
например, проблемы с маркетингом. Допустим, клиент 
делает вывод, что у него неправильный директор по маркетингу — и его надо поменять. Осматриваю «пациента» 
и по результатам диагностики говорю: «Да, “анализы” 
плохие, “печень” никуда не годится, давайте менять». 
Делаю тонкий профессиональный «надрез» и вставляю 
ему новую красивую «печень», то есть подыскиваю нового руководителя. Иногда даже меняю «сердце» — ищу 
нового генерального директора.
Итак, я зарабатываю на том, что меняю «жизненно 
важные органы» и стараюсь вылечить больные корпоративные «организмы». Но мне как профессионалу небезразлично, что происходит с «пациентом» дальше, после моего вмешательства. Я стал наблюдать и увидел, 

что в некоторых случаях «печень» приживается: новый 
коммерческий директор хорошо работает, у компании 
растут продажи, появляются новые бренды, всё развивается — в общем, есть движение. А иногда все происходит наоборот: «печень» я поставил хорошую, чистенькую, проверенную, мотивированную — по-настоящему 
профессионального директора, который не раз решал 
похожие задачи в прошлом и был отлично мотивирован к моменту выхода на работу. Но что-то идет не так. 
И, когда я через полгода звоню в компанию узнать, как 
дела, мне говорят: «Знаешь, Константин, у нас есть сомнения по поводу нового коммерческого». При этом кандидат 
говорит то же самое: «У меня затруднения в компании, 
что-то не складывается, ничего не могу тут изменить, система не позволяет». Часто такие ситуации заканчиваются обоюдным болезненным расставанием.

«…Но менять образ жизни 
я не собираюсь»

Теперь вспомните распространенную ситуацию из жизни: 
человек приходит к доктору и жалуется на то, что у него 
высокая температура, лицо желтоватого цвета и правый 
бок болит. Что это может означать? У этого может быть 
много разных объяснений. Я стал анализировать и в результате общения с компаниями и кандидатами — как 
в успешных, так и в провальных случаях — понял следующую вещь. Мы убрали у «пациента» больную, изношенную «печень», вставили новенькую — но если он, образно выражаясь, привык каждый день начинать с бокала 
виски, то и новую печень за полтора года доведет до такого же состояния, что и прежнюю. А потом снова придет 
ко мне. И если бы я был абсолютным циником, то поставил бы ему новую «печень» еще раз и снова на нем заработал бы. Без лишних переживаний.

Однако настоящий доктор рано или поздно должен написать книгу о здоровом образе жизни. Разумеется, здоровый образ жизни не отменяет срочного вызова «скорой», 
когда приключается что-то чрезвычайное. Но такие обращения — это не норма жизни, а скорее экстренная полевая хирургия. Задача человека — вести здоровый образ 
жизни, так же как задача любой организации — создавать, 
воспитывать и развивать корпоративную культуру, в которой люди изнутри нацелены на движение вперед, мотивируют себя сами, растут профессионально, достигают 
и своих, и корпоративных целей и в конечном счете не уходят. Не все зависит от качества конкретных руководителей, которых я нахожу для компании; многое складывается из того, как с этими людьми потом взаимодействуют, 
как ими руководят, какая атмосфера царит в компании. 
Значит, и мне надо работать с клиентами комплексно.
Так родилась методика Командо©, которая легла в основу моих тренингов и семинаров по формированию команды. Она основана на инструментах, взятых из реальной практики. Применять Командо© я начал в своей 
собственной компании, потом наблюдал результат в бизнесах моих друзей и знакомых, а затем и на внешних клиентах — в корпоративном и открытом формате. Таким 
образом, методика показала свою эффективность и потому стала основой для книги.
В основе моей методики лежит три системные идеи:
— подбирайте в свою команду «правильных» людей;
— ведите себя как Лидер, а не как Босс;
— соблюдайте 12 Принципов Командо©.
А как работают эти идеи, вы узнаете далее.

СТРУКТУРА КНИГИ
Повествование разделено на три части.
Первую можно назвать фундаментальной. В ней мы 
поговорим о типах характера человека, о том, что дала 

ему природа, и о том, как оптимально использовать сильные стороны ваших сотрудников (главы 1 – 3). Вторая 
часть рассказывает о поведении лидера, его ценностях 
и убеждениях, которые влияют на его поведение в неменьшей степени (главы 4, 5).
Третья часть носит выраженный практический характер и посвящена 12 принципам Командо©.

ДЛЯ КОГО ЭТА КНИГА
Вам стоит прочитать мою книгу, если:
— вы руководите командой (или случайным набором 
людей, которые так себя называют) и хотите знать все 
о том, как команда формируется и развивается, — точнее, 
как сделать этот процесс не только эффективным и предсказуемым, но и увлекательным;
— в вашей команде есть симптомы того, что 
что-то идет не так: люди безынициативны, избегают ответственности, подавлены, деморализованы, а ровно 
в 18:00 уходят с работы (в пятницу — в 17:00);
— вы чувствуете, что команда может дать больше, 
но не знаете, как этого добиться;
— вы — самый умный, мотивированный и ценный 
сотрудник своей команды.

КОМУ НЕ НУЖНА ЭТА КНИГА
Если у вас есть команда, но перечисленные выше симптомы отсутствуют, напишите, пожалуйста, по адресу: 
borisov@support-partners.ru.
Возможно, вы знаете какие-то принципы и методики, 
которые еще не известны мне и будут полезны моим читателям. Для своего блога и будущих изданий этой книги 
я с удовольствием сделаю с вами интервью.

ГЛАВА 0. 
Выверенная стратегия 
или бутылка водки?

Лето 2016 года. Идет семинар для крупной российской 
машиностроительной компании. Участникам он был 
представлен примерно так: приедет крутой эксперт 
из Москвы, который расскажет, как работать с людьми 
и как правильно их мотивировать. В аудитории 23 топменеджера, включая совладельца. Они смотрят на меня 
погасшими, уставшими глазами с легким циничным прищуром опытных управленцев: «Ну, сынок, удиви нас. Расскажи, как руководить людьми».
Мой первый вопрос: «Мужчины, понятно, почему 
я здесь — вы мне заплатили. А почему вы здесь? И что 
хотите от меня получить?» Они в унисон отвечают: «Нам 
нужны механизмы мотивации людей. Хотим понять, что 
сделать, чтобы люди больше и лучше работали».
Теперь давайте подумаем: стоит ли удивляться, что 
у руководителей с уставшими глазами без веры, у менеджеров, которые не дают искру, подчиненные такие же 
усталые, подавленные, безынициативные, избегающие 
ответственности?
Мотивация сотрудников начинается с того, кто задает 
рабочий настрой, то есть с руководителя. Конечно, инструмент краткосрочного взбадривания человека существует, называется водка. Особенно эффективен перед 
атакой! Однако действует недолго и не в любой ситуации. В цеху сработает едва ли. К тому же его невозможно 
применять каждый день, да и результат непредсказуем.

Сейчас я вас немного озадачу…
Вернемся к тренингу. Я показываю топ-менеджерам 
корпорации такую картинку-метафору:

Как вы думаете, что это?
Перебрав несколько вариантов, участники тренинга 
наконец называют правильный ответ: это электродетонатор.
Кстати, самый быстрый ответ из аудитории я получил 
на открытом семинаре в Ташкенте. Едва я успел задать 
свой вопрос, как бородатый мужчина с заднего ряда хриплым голосом сказал: «Эта дэтанатор!» В этот момент мне 
самому стало страшно…
Для чего нам нужна эта картинка?
Вот для чего. Ваш персонал можно сравнить с динамитом, пассивной серой массой. Если по динамиту стучать 
молотком, то есть, говоря языком менеджеров из 90-х, 
прессовать персонал, — ничего не произойдет. Вы просто будете безрезультатно молотить по порошку. Необходим электродетонатор — именно он является основой 
любой бомбы, потому что дает первую искру. Как только 
она проскочила, происходит взрыв, высвобождение большого массива энергии.