Менеджмент нового времени: простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке

Менеджмент 
нового времени

W. Edwards Deming

The New
Economics

FOR INDUSTRY, GOVERNMENT, EDUCATION

SECOND EDITION

The MIT Press
Cambridge, Massachusets
London, England

Эдвардс Деминг

Менеджмент 
нового времени

ПРОСТЫЕ МЕХАНИЗМЫ, ВЕДУЩИЕ К РОСТУ, 

ИННОВАЦИЯМ И ДОМИНИРОВАНИЮ НА РЫНКЕ

ПЕРЕВОД С АНГЛИЙСКОГО

Москва
2019

УДК 330
ББК 65.01(7США)
 
Д30

Переводчик Т. Гуреш
Редакторы Ю. Адлер, В. Шпер

Деминг Э.

Д30  
Менеджмент нового времени: Простые механизмы, ведущие 
к росту, инновациям и доминированию на рынке / Эдвардс Деминг; 
Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 182 с.

ISBN 978-5-9614-1244-4 

За свою долгую жизнь доктор Эдвардс Деминг, один из величайших 
гуру менеджмента XX века, написал много книг и статей, но эта — особая. Это последняя его книга, обобщающая весь его опыт, который 
опирается на одно из относительно поздних его открытий — систему 
глубинных знаний. Этот подход позволяет реконструировать всю теорию 
менеджмента на современной основе. Деминг видел в теории глубинных знаний тот рычаг, который мог бы вывести Америку из глубокого 
кризиса, вызванного неверным стилем менеджмента. 
Прошедшая с момента написания этой книги четверть века только 
подтверждает ее глубокую актуальность, причем не только для американской, но и для российской действительности.
Эта книга предназначена для всех тех, кто уже стал или собирается 
стать менеджером или открыть собственную компанию.
УДК 330
ББК 65.01(7США)

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети Интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ, для частного 
или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© W. Edwards Deming Institute, 1994.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2019
ISBN 978-5-9614-1244-4  (рус.)
ISBN 978-0-262-54116-9  (англ.)

Издано при содействии компании 
«Интроверт ЦРМ Системы»

СОДЕРЖАНИЕ

 
От партнеров издания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

 
Завещание доктора Эдвардса Деминга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

 
Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

 
Замечания ко второму изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

 
От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

ГЛАВА 1. Как у нас обстоят дела? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

ГЛАВА 2. Огромные потери . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

ГЛАВА 3. Введение в систему . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

ГЛАВА 4. Система глубинных знаний . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

ГЛАВА 5. Лидерство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

ГЛАВА 6. Управление людьми . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

ГЛАВА 7. Красные бусы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

ГЛАВА 8. Шухарт и контрольные карты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

ГЛАВА 9. Эксперимент с воронкой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

ГЛАВА 10. Некоторые сведения из теории вариаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

ПРИЛОЖЕНИЕ. Непрерывные покупки товаров и услуг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

 
Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

ОТ ПАРТНЕРОВ ИЗДАНИЯ

Мы живем в век, когда предложение значительно превышает 
спрос в любой сфере и на любом рынке. Выигрывает тот, кто умеет 
предоставлять услугу быстро и самое главное, качественно. Стремление производить хороший продукт является одной из главных целей 
любого бизнеса. Трудно поверить, что еще 60 лет назад компании по 
всему миру были слепо увлечены только тем, как увеличить объемы 
производства и больше отгружать. Так же трудно поверить в то, что 
миру был нужен всего один человек для того, чтобы навсегда изменить 
этот поверхностный подход к управлению компанией.
Многие принципы, о которых вы прочитаете в этой книге, вам 
уже наверняка давно знакомы. Но готов поспорить, вы никогда не 
относились к ним как к системе, в которой одно нельзя использовать 
без другого. Причем связующим звеном этих принципов и всей идеологии доктора Эдвардса Деминга является не приоритезация качества. 
И даже не важность использования статистических методов в управлении компанией. В основе всего лежит философия нравственности. 
Элементарное уважение к сотруднику, к клиенту и к своему труду 
помогло доктору Эдвардсу Демингу навсегда изменить наш мир.
Для начинающих предпринимателей эта книга будет замечательным напутствием перед погружением в мир бизнес-процессов, 
высокой ответственности, контроля и принятия сложных решений. 
А для уже состоявшихся топ-менеджеров эта книга станет напоминанием, почему нельзя довольствоваться посредственностью, стоять на 
месте и не вкладываться в развитие своей компании на всех уровнях.

Виктор Довжик,

управляющий директор

 «Интроверт ЦРМ Системы»

ЗАВЕЩАНИЕ 
ДОКТОРА ЭДВАРДСА ДЕМИНГА

Ю. П. Адлер, В. Л. Шпер

Где единение, там и победа.

Публий Сир, I век до нашей эры

Книга, которую вы, читатель, держите сейчас в руках, это последнее, 
что успел сделать доктор Эдвардс Деминг в своей долгой и насыщенной 
жизни. Он редактировал второе издание этой книги до последнего дня 
жизни. И все-таки немного не успел. Друзьям и ученикам пришлось 
кое-что доделать. Будем надеяться, что доработки существенно не исказили авторского замысла. Можно говорить, что эта книга —  завещание 
доктора Деминга. Нам кажется, что он и сам эт о понимал. Известно, 
что за несколько дней до смерти он позвонил Питеру Друкеру, чтобы 
попрощаться. Что же он завещал нам?
Его наследие велико и разнообразно. Поэтому всякий выбор 
с неизбежностью будет субъективным. Но мы надеемся, что собираемся сформулировать самое важное. В центре его внимания всегда 
был менеджмент, на который он смотрел сквозь призму системного 
мышления глазами статистика. Этот необычный взгляд резко отличает его от большинства исследователей и консультантов, работавших 
в этой области. Начнем с системного подхода.
Деминг не изобрел системный подход, но умело и постоянно им 
пользовался, внеся в него интересные дополнения. Существует бесчисленное множество определений, что такое система. Деминг предпочитал подчеркивать, что главным системообразующим элементом служит 
цель. Он говорил: «Без цели нет системы». При этом он понимал, что 
у любого бизнеса есть одна, и всегда одна и та же цель: «Непрерывное 
совершенствование всех аспектов нашего бизнеса». Это совершенно 

Менеджмент нового времени

не то, что обычно понимается под целью. Пусть, например, мы заключили контракт с некоторой организацией или с человеком, взяв на себя 
обязательства произвести для этого клиента некоторую продукцию 
или услугу. Тогда, согласно традиционной точке зрения, реализация 
взятых на себя обязательств вроде бы и должна стать нашей целью. 
Но по Демингу —  это не так. Это всего лишь цель данного проекта — 
небольшая часть того, к чему мы должны стремиться. А настоящей 
целью нашей организации должно быть ее постоянное улучшение, 
куда войдут все аспекты ее жизни (то есть улучшение наших продуктов и услуг, улучшение наших взаимоотношений с потребителями 
и поставщиками, улучшение наших взаимоотношений с обществом, 
улучшение жизни наших сотрудников и т. д.). Пока мы знаем мало 
примеров такого понимания целей. Деминг завещал нам постоянно 
думать о том, как приспособить всю нашу текущую деятельность 
к ее же непрерывным улучшениям. Такой подход требует не только 
изменения ракурса, но и постоянной рефлексии и совершенно не зависит от того, чем мы занимаемся и в какой области работаем.
Второе завещание, о котором мы хотим сказать, связано с конкуренцией, точнее, с отношением Деминга к этой проблеме. Как 
и в случае с целью, суждения Деминга, на первый взгляд, выглядят 
парадоксально. Он часто говорил: «Бессмысленная конкуренция нас 
разрушает». Поскольку это кажется противоречащим общепринятым 
представлениям, нам придется выяснить причины такой позиции 
Деминга. Начнем с организации, к какой бы форме собственности 
она ни принадлежала. Уместна ли в ней внутренняя конкуренция? 
На первый взгляд кажется, что это в порядке вещей. Действительно, 
обычно в организации процветают разного рода соревнования и конкурсы. Например, «продавец месяца», «лучший по профессии», «лучшая бригада месяца», «помещение лучших на Доску почета» и прочее. Это ведь типичная конкуренция. И почему это плохо, спросите 
вы? Такие состязания делают работу не такой однообразной, будят 
в людях азарт, вообще выводят их из состояния «спячки». Все это 
верно. И все-таки все это признаки неэффективного менеджмента. 
Почему? Ответ прост: потому что любые попытки локальной оптимизации, то есть максимизации каких-то показателей некоторой части 
системы, почти всегда ведут к ухудшению системы в целом. Чтобы 
улучшать всю систему, ее части должны стремиться не к оптимизации 
себя, любимых, а к совместной работе над улучшением целого, иногда 

Завещание доктора Эдвардса Деминга  11

даже за счет ухудшения своих индивидуальных показателей. Деминг 
любил говорить: «Вместе сделаем, вместе выиграем». Любое отвлечение 
людей от единственной важной задачи «Непрерывного ублажения всех 
участников и заинтересованных сторон бизнеса, особенно клиентов, 
все лучше и лучше, день ото дня» неприемлемо. Соревнования внутри 
организации не укрепляют командный дух, как принято думать, а разрушают его, поскольку ведут к противопоставлению команд друг другу. 
В такой обстановке нет возможности достичь единства, если, конечно, 
не прибегать к насилию. Вместе с тем нет ничего более опасного для 
бизнеса, чем разрушение командного духа. Лишившись командного 
духа, бизнес лишается шансов на выживание. Выходит, что внутри 
организации конкуренция противопоказана: она, по крайней мере, 
ослабляет бизнес. 
Пойдем дальше. Всякую организацию окружают люди и другие 
организации. Например, поставщики. Ясно, что конкурировать с ними 
мы не можем, но, более того, нам нет смысла стравливать двух поставщиков, чтобы добиться снижения закупочных цен, что часто практикуется во всем мире. Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, 
что и это действие явно контрпродуктивно. Действительно, представьте себе, что вам удалось успешно стравить ваших поставщиков 
и теперь вы значительно экономите на закупках сырья и комплектующих. Вскоре, однако, вы начинаете замечать, что качество поставок 
стало ухудшаться. С чего бы это? А ответ понятен. Поставщик, которого вы вынудили снизить цену, чтобы не потерять клиента, теперь 
начал экономить на всем: на входном сырье и закупаемых материалах, 
на профилактике и обслуживании оборудования, на высококлассных 
специалистах, которые, скорее всего, не станут дожидаться лучших 
времен и отправятся на поиски лучшей доли. И вот в результате вы 
уже тратите на постоянную борьбу с браком больше, чем сэкономили 
на закупочной цене. Разумно ли это? А дальше будет только хуже, 
поскольку он (поставщик) не сможет обновлять оборудование и будет 
экономить на обучении сотрудников. 
Сделаем еще один шаг и обсудим, как быть с конкурентами. 
Деминг увидел в Японии, что можно организовать такие большие 
конгломераты компаний, внутри которых совершенно отсутствует 
конкуренция. Они называются «кейрецу». И это «чудо» работы без 
конкуренции достигается очень просто. Компании, входящие в такие 
объединения, покупают акции друг у друга. Тогда конкуренция внутри