Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Опережающее мышление: как увидеть новый тренд раньше других

Покупка
Основная коллекция
Артикул: 732629.01.99
Доступ онлайн
150 ₽
В корзину
Управлять прошлым нельзя: оно уже безвозвратно прошло. Управлять настоящим — значит просто реагировать на события. Управлять можно только будущим» но для этого надо уметь его предвидеть: какие новые продукты появятся через несколько лет, как будет вести себя рынок, какие новые возможности и угрозы могут возникнуть. Умение заметить нарождающуюся тенденцию раньше других, развить опережающее мышление — ключевой навык современного успешного руководителя, политика, ученого. Чтобы научиться это делать, не надо быть магом или волшебником. Нужно лишь научиться видеть системные взаимосвязи между явлениями и уяснить концепцию парадигмы, то есть системы взглядов и представлений, в рамках которых мы воспринимаем действия наших коллег и конкурентов, поведение рынка. Известный футуролог Джоэл Артур Баркер объясняет, как развить навык опережающего мышления и научиться видеть слабые сигналы там, где никто другой их и не предполагает искать.
Баркер, Д. Опережающее мышление: как увидеть новый тренд раньше других / Джоэл Баркер ; пер. с англ. - Москва : Альпина Паблишер, 2014. - 187 с. - ISBN 978-5-96141-859-0. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1077870 (дата обращения: 29.03.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
Моим родителям,
которых никогда не смущали мои странности;

моей жене и другу, Сьюзен,
которая поддерживает меня в любых начинаниях;

и моему сыну Эндрю,
который был и остается моим лучшим учителем

Paradigms

The Business
of Discovering the Future

JOEL ARTHUR BARKER

ДЖОЭЛ БАРКЕР

Опережающее 
мышление

Перевод с английского

Москва
2014

Как увидеть 
новый тренд раньше других

УДК 141.132; 65.011
ББК 87; 65.291.21
 
Б25

Переводчик Т. Гутман
Редактор Р. Пискотина

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы 
то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу lib@alpina.ru

© Joel Arthur Barker, 1992
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2014
ISBN 978-5-9614-4786-6 (рус.)
ISBN 0-88730-647-0 (англ.)

ISBN 978-5-9614-4786-6

Управлять прошлым нельзя: оно уже безвозвратно прошло. Управлять 
настоящим — значит просто реагировать на события. Управлять можно 
только будущим, но для этого надо уметь его предвидеть: какие новые продукты появятся через несколько лет, как будет вести себя рынок, какие новые 
возможности и угрозы могут возникнуть. Умение заметить нарождающуюся 
тенденцию раньше других, развить опережающее мышление — ключевой 
навык современного успешного руководителя, политика, ученого.
Чтобы научиться это делать, не надо быть магом или волшебником. 
Нужно лишь научиться видеть системные взаимосвязи между явлениями 
и уяснить концепцию парадигмы, то есть системы взглядов и представлений, 
в рамках которых мы воспринимаем действия наших коллег и конкурентов, 
поведение рынка.
Известный футуролог Джоэл Артур Баркер объясняет, как развить навык 
опережающего мышления и научиться видеть слабые сигналы там, где никто 
другой их и не предполагает искать.

Баркер Дж.
Опережающее мышление: Как увидеть новый тренд раньше других / Джоэл Баркер ; Пер. с англ. — М.: Альпина 
Паблишер, 2014. — 188 с.

Б25

УДК 141.132; 65.011
ББК 87; 65.291.21

Оглавление
5

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие к русскому изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Благодарности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Глава 1
В ОЖИДАНИИ БУДУЩЕГО
Будущее — наш самый мощный рычаг  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Глава 2
ВАЖНОСТЬ ПРЕДВИДЕНИЯ
Вы можете и должны творить свое будущее.
Если вы не займетесь этим сами, это сделает за вас
кто-то другой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Глава 3
ОПРЕДЕЛЯЕМ ПАРАДИГМУ
«Нам это непонятно» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Четыре вопроса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Глава 4
КОГДА ПОЯВЛЯЮТСЯ НОВЫЕ ПАРАДИГМЫ?
«Ага! Похоже, в этом что-то есть!» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Что вызывает смену парадигм?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

Глава 5
КТО МЕНЯЕТ ПАРАДИГМУ?
«Куда подевались белые вороны? Ведь они так нужны»  . . . . . .50

ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ МЫШЛЕНИЕ
6

Глава 6
КТО ТАКИЕ ПИОНЕРЫ ПАРАДИГМЫ?
«Безопасно ли там?» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
Первопроходец получает преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

Глава 7
ЧТО ТАКОЕ ЭФФЕКТ ПАРАДИГМЫ?
«Пелена упала с моих глаз» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Глава 8
ПОЛТОРА ДЕСЯТКА ПРИМЕРОВ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
Искаженное видение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Банки из-под пива Budweiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
История о пропавшем вкусе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
Шахматисты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
Лоцман речного судна  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Гибель динозавров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Сверхпроводники . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
После уроков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
Дом с доставкой на дом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Правильные размеры  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
Сталь из топора  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Подушки безопасности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
Новая фотография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Создание мускулолёта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
Чернобыльская слепота  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

Глава 9
ВАЖНЕЙШАЯ СМЕНА ПАРАДИГМЫ XX ВЕКА
Качество требует, чтобы им занимались . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
Рост числа инноваций  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
Самоуправление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
Возвращение артистизма и мастерства  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Возвращение работе духовности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

Оглавление
7

Глава 10
ВЕРНУТЬСЯ К НУЛЕВОЙ ОТМЕТКЕ
Что из того, что невозможно осуществить, 
могло бы коренным образом изменить ваш бизнес?  . . . . . . . .117
IBM и Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
Швейцарская часовая промышленность  . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
Солнечная энергия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
Всеобщее управление качеством  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
Электронные книги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
Вопрос смены парадигмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

Глава 11
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПАРАДИГМ
«Чтобы это увидеть, мне нужно в это поверить» . . . . . . . . . . . .125
1. Парадигмы — широко распространенное явление . . . . . . .125
2. Парадигмы функциональны  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126
3. Эффект парадигмы меняет привычную связь
между тем, что мы видим, и тем, во что мы верим  . . .127
4. Почти всегда есть несколько правильных ответов  . . . . . .128
5. Безграничная приверженность парадигме
может вызвать ее паралич  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
6. Гибкость парадигмы —
лучшая стратегия в бурную эпоху  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
7. Люди способны сознательно менять парадигму . . . . . . . . .131

Глава 12
МЕНЕДЖЕРЫ, ЛИДЕРЫ И ПАРАДИГМЫ
Вестиот парадигмы к парадигме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132
А теперь о лидерстве  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

Глава 13
СМЕНА ПАРАДИГМ В 1990-е ГОДЫ — 
ДЮЖИНА БАРКЕРА
И вновь, а если это возможно? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
Тенденции 1990-х . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
Новые парадигмы 1990-х . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145

ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ МЫШЛЕНИЕ
8

Глава 14
ВОТ КАК ЭТО ПРОИСХОДИТ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
Заключительные мысли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
Финальная история. Козел и корова  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171

Послесловие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
Книги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174
Периодические издания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175

Библиография  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178
Предметный указатель  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184

В его безумье есть система.
У. Шекспир. Гамлет 

Нам с вами довелось родиться и жить не просто в эпоху перемен, 
а в период смены социально-экономических эпох. Будущее врывается в нашу жизнь и необратимо изменяет окружающий нас мир. 
В ответ мы пытаемся приспособиться, но у нас это получается не 
так быстро. Мы хронически отстаем от изменений, не успе ваем их 
осмыслить, понять их суть, найти рациональный способ действий. 
Мы вынуждены действовать на ощупь, зачастую наугад. Результатом является хронический стресс, который Элвин Тоффлер называет шоком будущего*. 
Изменения всегда рождают стресс — такова природа живого, 
и человека в том числе. Изменения были всегда. Изменения не есть 
что-то уникальное, присущее только нашему времени. Люди, отстоящие от нас всего на одно-два поколения также ощущали стресс 
будущего. Тем не менее мы интуитивно понимаем, что те изменения нашим изменениям не чета! 
Человек, начинавший жизненный путь в XIX веке, мог уверенно опереться на опыт своих родителей, успешный (или неуспешный). Делай как они (или не делай как они), сверяй с их опытом 
свои поступки на протяжении всей жизни, и ты достигнешь успеха. Правила игры казались непоколебимыми. 

 * См. Э. Тоффлер. Шок будущего. — М., ООО «Издательство АСТ», 2002.

ПРЕДИСЛОВИЕ
К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

ОСНОВЫ ПИЛОТАЖА В МИРЕ «МАТРИЦ»,
ИЛИ ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В РЕАЛЬНОСТЬ!

ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ МЫШЛЕНИЕ
10

Велики ли шансы на успех нашего молодого современника, 
если он попытается копировать опыт и стереотипы людей старшего поколения?! Происходящие в обществе изменения зачастую 
требуют новых моделей поведения, другого стиля действий. В результате стремительных изменений происходит обесценивание 
социального опыта — «распадается связь времен». 
По меткому выражению Ш. Шенберг, жизнь в столь быстро 
меняющемся обществе можно уподобить танцам с гориллой: «Вы 
не можете остановиться, даже если вы сильно устали. Вы можете 
остановиться, только если горилла устанет!»
Непрерывные изменения, танцы «нон-стоп» с необузданными 
социальными силами бросают вызов эмоциональным, интеллектуальным возможностям всех членов общества. Кто-то может 
отказаться принять этот вызов, и попытается затаиться в тихой 
заводи, куда еще не докатились волны изменений. Другие предпочитают укрыться от социальной и экономической реальности в 
иллюзорных, виртуальных мирах. Тем более что прогресс в области коммуникации, индустрии развлечений создает богатый выбор 
возможностей для комфортного сна наяву.
Безусловно, такой выбор неприемлем для активных членов 
общества. Для людей, которые думают о своем будущем, о будущем своих детей, своего бизнеса, своего города, своей страны. 
Для тех, кто не хочет отдавать выбор в чужие руки. Для этих 
людей принципиально важно понимание причинных связей и 
смысла происходящих изменений. Какая между ними связь? 
Какие социальные силы, чьи интересы служат пружиной? Каковы их последствия, к чему они ведут? Какие выводы необходимо 
сделать? 
Среди тех, кто просто не может себе позволить уйти от реалий, — политики, профессиональные управленцы, руководители, 
принимающие решения в бизнесе, в органах государственного и 
местного управления. Суть их профессии — управление Будущим. 
Мы не можем управлять прошлым — оно уже свершилось. Мы не 
можем управлять Настоящим — оно предопределено Прошлым. 
Мы управляем Сейчас, для того, чтобы изменить что-то в Будущем. 
Но управление с точки зрения Будущего эффективно только тогда, когда мы можем спрогнозировать, предсказать последствия 
наших действий или бездействия. Чем дальше в будущее мы можем 

Предисловие к русскому изданию
11

заглянуть, тем больше потенциальный выигрыш от использования 
возможностей, тем меньше риски. 
Но наши возможности предсказания очень ограниченны. Мы 
можем рассчитывать получить сколько-нибудь четкую картинку 
только в зоне ближайшего, уже проявленного будущего. При попытке предсказания более далекой перспективы картина Будущего 
безнадежно расплывается — ошибка прогнозирования становится 
недопустимо большой. 
Попытка решить проблему за счет более тщательного, полного 
сбора информации, увеличения числа учитываемых переменных 
к существенному увеличению глубины прогноза не приводит. Но 
жизнь не желает укладываться в прогнозные горизонты и предлагает качественно новые ситуации. Пытаясь отложить решения, 
взять тайм-аут для сбора дополнительных данных, мы попадаем в 
ловушку, начинаем платить двойную цену. В первый раз мы платим, когда вкладываем ресурсы в получение дополнительной информации. Второй — когда безнадежно запаздываем с принятием 
решений. 
В такой ситуации теоретики стратегического управления рекомендуют вводить в рассмотрение сценарии, множество возможных 
Будущих. Но как сформировать эти сценарии? Какие параметры 
должны быть учтены? Сколько их должно быть? Когда заканчивается сессия стратегического планирования и жизнь начинает 
развертывать перед нами «реальность», мы немедленно обнаруживаем в ней черты различных сценариев. Что делать с этой неопределенностью? Рассматривать большее число более детальных 
сценариев? Похоже, круг замкнулся — и мы вновь в той же самой 
ловушке?!
Секрет видения Будущего в выборе правильной перспективы. 
Слишком подробный взгляд со слишком близкой дистанции — безнадежен. «Лицом к лицу лица не увидать». Если же отойти слишком далеко, то времена и ситуации сливаются и остается лишь 
согласиться со Священным Писанием — «все суета сует». 
Правильный выбор перспективы дает возможность увидеть 
интересующий нас объект без избыточного числа деталей, как 
Целое. Таким образом, самым главным при разработке различных сценариев Будущего становится вопрос: что их объединяет? 
Каковы свойства, закономерности развития той большей систе
ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ МЫШЛЕНИЕ
12

мы, в которой существует интересующий нас объект, явление — 
другими словами, в каком Контексте она живет, эволюционирует. 
Вот что пишет об этом один из творцов современной теории 
управления Э. Деминг: «Нет такой вещи, как просто факт. Любой 
факт приобретает смысл, значение, только в определенном контексте»*. 
Концепция парадигмы — мощный инструмент для создания 
контекста. Парадигмы задают систему представлений о наиболее 
общих свойствах среды, в которой проявляются интересующие нас 
явления, существуют, развиваются деловые, социально-экономические системы. Парадигмы задают точку отсчета, систему координат, используя которые мы объясняем, интерпретируем мир. 
Парадигмы дают нам возможность выделять и устанавливать связь 
между фактами, выстраивать «объективные тенденции». 
Мы можем не знать о существовании парадигм. Подобно герою 
Мольера, господину Журдену, который не знал о том, что он говорит прозой, мы можем не подозревать, что парадигмы действуют, фильтруя наше восприятие, предлагая объяснения, подсовывая 
стереотипы действия. Но свойства указанных фильтров и стереотипов — характер используемых парадигм — в долговременной 
перспективе определяют эффективность как отдельной личности, 
так и общества в целом. Разные парадигмы выводят людей, организации, страны на различные жизненные траектории, обеспечивают разную эффективность, дают различные шансы на выживание 
и успех. 
Людям, действующим в различных парадигмах, трудно понять 
смысл действий, поступков друг друга. Парадигмы защищают 
себя, они борются за умы и сердца людей, возводя психологические 
барьеры для новых представлений. И делают это очень эффективно. Не случайно люди, сообщества, представители тех или иных 
социально-культурных парадигм, могут годами, веками жить рядом 
и не понимать друг друга. Различия в базовых ментальных моделях 
заставляют отвергать, презирать, ненавидеть и бояться «чужих» и 
«чужого». 

 * См. Г. Нив. Пространство д-ра Деминга. — М., «Альпина Бизнес Букс», 
2005.

Предисловие к русскому изданию
13

Людям, живущим «внутри парадигмы», очень трудно осознать, 
структурировать ее содержание. Для того, «чтобы понять, что такое 
море, рыба должна увидеть сушу». Встреча с другими людьми, 
с сообществами, живущими в рамках иной парадигмы, имеет большую ценность прежде всего потому, что она дает нам шанс понять 
самих себя, распознать собственные ментальные модели. 
Понимание свойств существующих стереотипов коллективного 
сознания позволяет гораздо лучше видеть Реальность. Умение 
применить это видение на практике дает большую силу. Планируя 
свои действия, принимая решения, «знающие» учитывают и собственные парадигмы, и парадигмы других групп людей. Наградой за 
усложнение модели мира становится прорыв в эффективности*. 
Расширение поля возможностей, пространства для действий, можно уподобить возможности движения в новом измерении, подобно тому, как это делают герои культового фильма «Матрица»! Вот 
как это формулирует один из гуру современного менеджмента 
И. Голдрат: «Не боги ограничивают нас. Мы сами себя ограничиваем, используя неадекватные представления и модели». 
С тех пор как историк науки Т. Кун сформулировал концепцию 
парадигмы, прошло уже немало лет. Концепция парадигмы прочно 
вошла в методологический арсенал не только науки, но также социально-экономической и политической практики. В нашей стране до недавнего времени эта концепция оставалась уделом лишь 
достаточно узкого круга членов академического сообщества. Но 
условием выживания общества, которое изменяется с непрерывно 
возрастающей скоростью, живет «на второй производной», является освоение его лидерами адекватного способа мышления. Мышления — осознающего и учитывающего собственные законы. 
Видимый хаос, «безумие» крупных социально-экономических, 
социально-культурных сдвигов, проживаемых нами сейчас, обретают смысл и внутреннюю логику, если мы воспринимаем их как 
этапы естественного эволюционного процесса, в ходе которого 
происходит качественное преобразование существующей парадигмы. Анализируя происходящие изменения, мы можем понять, что 

 * Пример колоссальной продуктивности явного учета ментальных моделей 
участников финансового рынка см. в книге Дж. Сороса «Алхимия Финансов». — М.: Инфра-М, 2001.

ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ МЫШЛЕНИЕ
14

и как изменяется в генетическом коде старой парадигмы, и тем 
самым предугадать структуру и варианты развития новой, только 
еще кристаллизующейся Матрицы. 
Использование концепции сдвига Парадигмы позволяет понять 
и выделить общие черты, закономерности происходящих в этот 
период изменений. 
Книга Дж. Баркера — прекрасный путеводитель для тех, кто 
пытается понять эти закономерности, найти систему в хаосе, обнаружить в безумии порядок! Дж. Баркер — прекрасный рассказчик. 
Он обладает редким даром говорить о сложных, глубоких концепциях просто, а упрощая, не терять суть. Используя минимум деталей, он создает целостную картину — объяснение природы 
происходящих изменений. Достигнутое понимание, само по себе, 
имеет большую ценность. Оно дает свободу, помогает освободиться от комплекса жертвы, игрушки в руках непонятных сил. 
Но Баркер — истинный сын великой прагматической нации, 
знаменитой своим талантом извлекать конкретные выгоды из абстрактных теорий, переносить научные достижения в практику! 
Поэтому он не мог ограничиться простым изложением красивой 
и глубокой научной концепции. Он немедленно делает следующий 
шаг: «Хорошо, есть такая теория. Но что из нее следует? Как ею 
можно воспользоваться в жизни? Какие рекомендации для практики можно сделать? Где и как искать точки наилучшего приложения сил?» 
Эта сфокусированность на потребностях практики делает написанную им книгу особенно ценной для людей живого дела, для 
будущих и уже состоявшихся лидеров. Для всех тех, кто ищет 
знания, способные усилить личную интеллектуальную мощь, повысить эффективность действий организаций, улучшить жизнь 
своих близких, людей и страны. 

Ю.Т. Рубаник, 
доктор технических наук, 
Центр новых технологий управления
www.cntu.ru

Доступ онлайн
150 ₽
В корзину