Стратегия сложных переговоров

СТРАТЕГИЯ 
СЛОЖНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

А.Г. РЫБКИН
О.К. ЭМИХ

Москва
ИНФРА-М
2020

 

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Рекомендовано Учебно-методическим советом ВО в качестве учебного пособия 
для студентов высших учебных заведений, обучающихся 
по направлениям подготовки 38.04.02 «Менеджмент», 38.04.01 «Экономика»,
38.04.04 «Государственное и муниципальное управление»
(квалификация (степень) «магистр»)

УДК 316.485.6(075.8)
ББК 60.56я73
 
Р93

Рыбкин А.Г.
Р93 
 
Стратегия сложных переговоров : учебное пособие / А.Г. Рыбкин, 
О.К. Эмих. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 260 с. — (Высшее образование: Магистратура). — DOI 10.12737/textbook_5b309d10b97501. 
55398051.

ISBN 978-5-16-014922-6 (print)
ISBN 978-5-16-106416-0 (online)
Учебное пособие посвящено актуальной теме переговоров в непростых 
условиях. Учитывая современные бизнес-реалии, авторы предлагают рассматривать любые переговоры как жесткие. Обращается внимание на то, 
что степень жесткости обсуждения бывает различной и, как правило, зависит от того, насколько стороны не подготовлены к обсуждению и не способны управлять процессом общения.
Приводится большое количество примеров, в основном из реальной 
практики авторов. Значительное внимание уделяется жесткому стилю 
взаимодействия и техникам манипуляции в ходе делового общения. Подробно рассматриваются наиболее распространенные ошибки, которые 
допускают переговорщики.
Предназначено для руководителей и специалистов, по роду своей деятельности участвующих в переговорах, для слушателей программы МВА, 
а также широкого круга читателей, интересующихся проблемами деловых 
коммуникаций.

УДК 316.485.6(075.8)
ББК 60.56я73

А в т о р ы:
А.Г. Рыбкин, кандидат медицинских наук, МВА, директор по продажам российского представительства компании Ritter Sport (предисловие; гл. 8–16);
О.К. Эмих, кандидат технических наук, управляющий партнер 
Альянса «Бизнес Консалтинг» (Москва), профессор и преподаватель 
программы МВА Международного института менеджмента «Линк» 
и Высшей школы корпоративного управления при Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте 
Российской Федерации (гл. 1–7, 17–19; послесловие)

Р е ц е н з е н т ы:
С.О. Календжян, доктор экономических наук, профессор, декан 
Высшей школы корпоративного управления при Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте 
Российской Федерации;
В.Н. Голубкин, доктор технических наук, профессор, научно-методический руководитель программы МВА «Стратегия» Международного института менеджмента «Линк»

ISBN 978-5-16-014922-6 (print)
ISBN 978-5-16-106416-0 (online)
© Рыбкин А.Г., Эмих О.К., 2018

Введение

Часто ли вы участвуете в переговорах? Те, кто занимается 
бизнесом, скорее всего ответят на этот вопрос утвердительно. 
И важным является то, с кем и о чем ведется обсуждение.
Но если производство и коммерция не являются сферой вашей 
деятельности, актуальна ли для вас эта форма коммуникации и насколько вы в этом уверены?
Нет такого человека, который в своей повседневной жизни 
не становился бы участником переговоров. Как нет и тех, кто 
хотя бы раз не сожалел о результате, о том, что не смог быть достаточно убедительным и не подобрал нужные аргументы, добиваясь 
своего.
Не всегда обсуждение бывает легким и конструктивным, а собеседник идет вам навстречу. Ведь нередки ситуации, когда оппонент 
занимает непримиримую позицию, начинает вести себя агрессивно 
или откровенно давит на вас, отстаивая свое мнение, не слышит 
доводов, а зачастую хитрит и манипулирует вами. Не было ли такого в вашей практике? Именно поэтому в ходе общения нужно 
быть готовым к разным вариантам развития событий.
Являются ли жесткие переговоры повседневной реальностью?
При обсуждении такой формы коммуникаций, как переговоры, 
резонно возникают вопросы: «Часто ли деловая встреча проходит 
в благожелательной атмосфере, когда вы и ваши партнеры прикладывают усилия к нахождению компромисса, когда в ответ на вашу 
уступку делается аналогичный шаг с другой стороны? Когда наблюдается взаимный интерес сторон к поиску наиболее приемлемого 
для всех решения, когда все карты открыты, а общение идет в атмосфере взаимного доверия?..».
Увы, такое происходит не часто, а многие, наверное, скажут — 
никогда. Таковы реалии: ничего личного — только бизнес. Даже 
если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнер 
все равно приложит усилия для того, чтобы добиться более выгодных для себя условий сотрудничества и, естественно, за ваш 
счет. Ну а если взаимная польза разная и вы больше заинтересованы в сотрудничестве, чем ваш собеседник, то вряд ли он будет делать вам «бесплатные подарки» и задумываться о ваших интересах. 
А уж если статус его компании и известность бизнеса доминируют, 
то ждать каких-либо уступок с его стороны и подавно не приходится… Жесткий стиль деловых коммуникаций, как правило, воз

никает не стихийно, а задается определенными правилами и нормами работы конкретных менеджеров и специалистов.

Из электронной переписки супервайзера с начальником отдела продаж 
компании-производителя:
Добрый день! Подготовил инструкцию для наших ТП (торговых представителей. — Прим. авт.).
Торговый представитель!
Данная инструкция лежит перед каждым закупщиком отдельного магазина, локальной или федеральной сети. Он (закупщик) знает ее назубок 
и всегда будет использовать против тебя в своих интересах. Поэтому 
проводя встречу с байером, помни о его установках, учитывай это, делая 
предложение клиенту, и адекватно и спокойно реагируй на его нестандартное поведение.

Инструкция закупщика
1. Никогда не проявляйте энтузиазм по отношению к поставщику, никогда не проявляй положительных эмоций, проявляй скептицизм на все 
предложения; даже если предложение очень выгодное и устраивает тебя 
на 150%, никогда не принимай решение на первой встрече.
2. Всегда реагируйте отрицательно на первое предложение поставщика 
и громко выражай отказ. НЕ ПРИНИМАЙТЕ первое предложение НИКОГДА.
3. Всегда требуйте невозможного.
4. За любую свою уступку требуйте уступку у поставщика.
5. В момент наивысшего накала переговоров, когда поставщик уже 
все свои позиции подвинул, продавился и прогнулся и говорит о последней 
уступке, все равно попытайтесь добиться от него большего. Начинайте 
использовать нелогичную информацию, сбейте поставщика с толку, сделайте вид, что надо срочно позвонить или что вам звонят, скажите 
какую-нибудь полную чушь («Я не курю — зачем мне ваш холодильник»), 
после паузы попросите начать все с начала и делайте вид, что вообще 
первый раз об этом слышите и видите поставщика впервые. После этого 
скажите, что вы не против, но решение принимается коллегиально (или 
вышестоящим руководителем), поэтому лучше приехать завтра.
6. На последней встрече попросите еще чего-нибудь, хотя бы немного, 
все равно должны дать. Поставщик морально к этому точно готов.
____________________________________

В последнее время наши торговые готовы на все, лишь бы заключить 
контракт на поставку. А эту инструкцию им надо вложить в голову, 
чтобы они понимали, в каком стиле с ними работают. Им закупщики 
ерунду всякую несут, а они тут же уши развешивают и готовы идти 
на поводу у клиента.

Подобная инструкция закупщика была довольно давно разработана одним крупным западным ритейлером. С началом экспансии 
европейских торговых сетей она перекочевала в разных интерпретациях в арсенал сотрудников российских федеральных розничных 
сетей, а сейчас широко применяется большим числом коммерческих организаций и не только…
Не будем задаваться вопросом относительно эффективности 
и этичности подобных рекомендаций. Мы привели этот фрагмент 
лишь для иллюстрации того, что жесткие переговоры — часто 
встречающаяся реальность, и такой стиль общения, как правило, 
возникает не стихийно, а является осознанным и продуманным алгоритмом поведения многих менеджеров и специалистов. Это легко 
объяснимо.
Идя на переговоры, каждый участник встречи ставит задачу достичь своей цели и вряд ли кто-то планирует поражение.
Кто идет на переговоры, чтобы пожертвовать своими интересами ради выгоды другой стороны? Уступки и поиск компромисса 
лишь вынужденный шаг, если нет другой возможности прийти 
к согласию.
При этом нельзя не согласиться с мнением В. Козлова [8], что 
«переговоры жесткие настолько, насколько ты к ним не готов» 
и что любая встреча будет проходить в сложной атмосфере для 
тех, кто не способен и не настроен управлять процессом общения. 
Степень сложности взаимодействия с собеседником определяется 
рядом факторов: уровнем нашей подготовленности, ценой вопроса, 
позицией другой стороны, тем, в какой степени мы посягнули на ее 
интересы и права, чтобы получить свое, насколько мы заинтересованы в сотрудничестве с этим партнером и насколько неравны 
наши исходные позиции. Степень жесткости зависит не только 
от силы, например, психологического давления на переговорщика, 
но и от его восприятия происходящего. То, что может подавить 
и дезориентировать одного, другим оценивается как нормальный 
ход событий.
Многие ставят знак тождества между агрессивностью, грубостью, хамством, повышенным тоном обсуждения и жесткостью 
общения, предполагая, что это непременный и основной признак 
данного стиля. Нет! Иногда очень сложные переговоры могут проходить в крайне доброжелательной атмосфере, с обилием лести, 
комплиментов, высоких оценок в адрес собеседника, его компании 
и продукта. Но суть встречи от этого не меняется. Именно такие 
ситуации описываются известной пословицей: «Мягко стелет, 
да жестко спать».

Нередко приходится слышать: «Все начиналось так хорошо… 
и тут вдруг они перешли к тактике жесткого обсуждения». А ведь 
точнее было бы сказать: «…И тут я наконец-то понял, что с самого 
начала участвовал в жестких переговорах, что против меня применяются определенные методы и манипуляции, что оппонент настроен на активную защиту своих позиций (кто бы мог подумать?!) 
и максимальные уступки с моей стороны». К сожалению, момент 
осознания того, что вы участвуете в жестких переговорах, может 
прийти слишком поздно, поскольку в значительной мере зависит 
от оценки ситуации самим переговорщиком. Конечно, бывают ситуации, когда подобные встречи происходят в условиях максимального проявления такого стиля, участники обсуждения переходят 
практически к открытой конфронтации, в ход уже идут приемы явного насилия: ультиматумы, угрозы, шантаж, отказ от собственных 
слов и обещаний. И то, что встреча жесткая, становится ясно даже 
самому неискушенному ее участнику. При таком развитии событий 
зачастую места для самих переговоров, собственно, уже не остается 
и общение переходит в плоскость, скорее, личностного конфликта.
К сожалению, в реальной жизни все реже встречается такой 
тип деловых встреч, в которых стороны искренне настроены на совместный поиск решения проблемы, заинтересованы в согласовании позиций, реально готовы на компромисс ради достижения 
взаимовыгодных решений, сохранения и укрепления долгосрочных 
хороших отношений.
Впрочем, сторонники бескомпромиссного стиля могут возразить: «А что такое хорошие отношения в бизнесе? Сколько вы, как 
бизнесмен, готовы заплатить за них? Готовы ли вы работать с партнером в убыток себе в конечном итоге, даже ради поддержания хороших отношений? А если нет, то почему мы ждем этого от другой 
стороны?»
В бизнесе (да и в обычной жизни) все имеет свою цену… 
И прочность отношений между партнерами прежде всего зависит 
от взаимного интереса, потребности и выгодности сотрудничества 
сторон.
Наши рекомендации: изначально воспринимать любое предстоящее деловое обсуждение как жесткое и сразу быть к этому готовым.
А вот как развернутся события на практике, в значительной 
мере зависит от вас, от восприятия ситуации, опыта делового взаимодействия, коммуникативной квалификации и способности контролировать ситуацию. На этих моментах, и особенно на навыках 
и особенностях поведения на жестких переговорах, акцентируется 
внимание в этой книге.
Как гласит латинская пословица: Si vis pacem, para bellum — «Хочешь мира — готовься к войне».

Глава 1 . 
ЧТО ТАКОЕ ПЕРЕГОВОРЫ?

Наша повседневная действительность состоит из переговоров, и недаром такие эксперты, как Р. Фишер и У. Юрии [27], 
утверждают, что «переговоры — часть нашей жизни…». Действительно, эта форма коммуникаций присутствует не только в сугубо профессиональной бизнес-среде. Мы проводим обсуждения 
не только с другими, но нередко сами с собой, решая сложные вопросы.
Вопрос четкой формулировки не праздный. Ведь от того, как 
мы определим это понятие, зависят не только суть и логика нашего 
дальнейшего обсуждения, но и понимание необходимых для успеха 
в этой области знаний и навыков. Нередко встречается определение «переговоры — способ решения конфликта», но хотя по сути 
это так, подобное определение не описывает сам способ, а, скорее, 
лишь область его применения. Часто приходится слышать «переговоры — это общение, разговор…», и с этим трудно не согласиться. 
Но можем ли мы назвать обсуждение сегодняшней погоды или 
обмен мнениями о породах собак переговорами? Очевидно, должно 
присутствовать что-то еще…
Можно попытаться расширить определение «переговоры — это 
общение…», добавив «…в котором у каждого участника есть своя позиция». Отметим, что участников необязательно должно быть двое. 
Допустим, в разговоре один утверждает, что таксы самые лучшие 
собаки, а другой — ярый сторонник йоркширских терьеров. Разные 
индивидуальные позиции налицо! Будет ли это переговорами? Или, 
скорее, спором… При этом достаточно бессмысленным, поскольку 
собеседники забыли, что о вкусах не спорят, и в реальности это 
обсуждение сродни выяснению, какой цвет лучше — красный или 
синий.
Не стоит забывать, что в нашем определении сам предмет беседы тоже имеет важное значение, так как без субъекта рассмотрения разговаривать, собственно, не о чем и наша беседа превратится в бессвязный набор мнений.
Из нашего определения выпало и другое значимое звено, определяющее направление обсуждения и, собственно, его смысл: 
зачем ведется разговор и что хотят достичь собеседники, имеющие 
каждый свою позицию. Мы говорим сейчас о цели.

Цель — важнейший элемент этого процесса, и тот, кто забывает, зачем он пришел на переговоры, превращает такую деловую 
встречу в непродуктивный и бессмысленный обмен мнениями. 
Такие переговорщики (не только новички, но и имеющие опыт) 
действуют по принципу «война планы покажет» и… нередко ничего 
не добиваются от своего оппонента.
Итак, четко обозначим, что у каждой из сторон в переговорах 
должна быть своя цель.

Всегда ли цели у сторон, ведущих переговоры, различны?
Если внимательно проанализировать, то в целях сторон, участвующих в переговорах, почти всегда можно найти нечто общее. 
Иначе общение просто не состоялось бы. Собственно, этот момент 
и формирует позитивную основу общения.
Можно выделить три правила поиска общего в целях участников 
обсуждения:
1. Общение, общение и общение! Задайте правильный вопрос, 
и вы получите нужный ответ.
2. О чем бы ни шел разговор в бизнесе, в конечном счете разговор сводится к деньгам, финансовой выгоде. Это и есть общее 
для каждой из сторон — интересы, выгода и, желательно, взаимная.
3. Если в позициях собеседников почти всегда много противоречий, то в ракурсе интересов и выгоды обычно можно найти 
много общего.
Итак, наше определение постепенно уточняется: переговоры — 
это общение (используем более научное понятие «коммуникация») 
между двумя и более сторонами, каждая из которых имеет свою позицию, интересы и цели в отношении предмета переговоров.
Ключевых моментов здесь три: 1) процесс взаимодействия, сводящийся к общению; 2) предмет обсуждения; 3) наличие целей 
и интересов у каждой из сторон.
Но, например, в процессе коммуникации голодного волка 
с кроликом тоже есть цели сторон, позиция и интересы. И для 
одной из сторон это общение будет, несомненно, крайне непродолжительным и явно совсем не в ее интересах… Вероятно, в наше 
определение нужно добавить еще какие-то составляющие.
Дж. Кемп в книге «Сначала скажите “нет”» [6] высказывает интересную мысль о равных правах каждой из сторон, участвующих 
в переговорах, вплоть до права наложить вето на процесс обсуждения. Это равенство заключается в паритетных возможностях 
выбора тактики, манеры поведения и стиля общения, а также 

в равном праве проявлять реакцию на происходящее, инициативу 
в ходе общения и влиять на ход процесса обсуждения.
Вопрос это принципиальный! Переговоры, в которых одна 
из сторон находится в более выгодном, доминирующем положении, 
встречаются в повседневной жизни довольно часто. Ведь, как правило, организации имеют разный товарооборот, доли рынка, активы, имидж и т.д. Это — объективная реальность.
Но в переговорном контексте права самостоятельности, свободы действий и возможности влиять на ход событий никто любую 
из сторон не лишал. И об этом не нужно забывать.
А как быть с ситуацией, когда, например, небольшой производитель из региона предлагает свой товар крупной розничной международной или федеральной сети? Какое тут может быть равенство 
и диалог? Объемы продаж такого производителя сети, конечно, несопоставимы, и производитель находится в прямой зависимости 
от согласия потребителя разместить его товар на своих полках. Обе 
стороны прекрасно знают это, и, безусловно, ритейлер воспользуется этим. О каких же равных правах может идти речь?

Всегда ли возможно равенство в правах на переговорах?
Говоря о паритетных возможностях сторон на переговорах, имеются в виду прежде всего равные права сторон на выгоду от взаимного сотрудничества (не будете же вы работать с партнером себе 
в убыток?). Это право и выступает основанием для равноправного 
поведения партнеров во время обсуждения. Можно выстроить общение как разговор бедного провинциального просителя с богатым 
столичным родственником (скорее всего, так себя и будет ощущать 
производитель), но можно — как разговор двух коммерческих организаций, хотя и, безусловно, с разным весом в бизнесе, но имеющих 
взаимный интерес и право на взаимную выгоду от сотрудничества.
Мы имеем право соглашаться или нет с предложенными условиями. От нас зависит, будем ли мы сотрудничать с данным партнером. И, наконец, мы вправе прервать обсуждение, если видим 
его бесперспективность или нас не устраивает манера и стиль общения собеседника. Короче, есть свобода выбора.
Но если мы, думая о встрече с партнером по бизнесу, изначально 
настраиваем себя на подчиненное положение, то в конечном счете 
не сможем управлять ходом обсуждения. Когда вы ощущаете себя 
в положении просителя, результат общения будет не в вашу пользу, 
и такие переговоры можно не начинать.
Если вы равные партнеры, то вы предлагаете, а не просите   . А хороший манипулятор и жесткий оппонент-переговорщик будет 

стремиться навязать вам иную модель восприятия событий и попытается настроить вас на роль просителя. Еще раз подчеркнем: 
у партнеров может быть разный вес бизнеса, масштабы и ресурсы, 
но в процессе обсуждения сотрудничества стороны могут в равной 
мере контролировать ситуацию, проявлять инициативу, влиять 
на решение и использовать свое право вето. Эти права у вас никто 
не отнимал, кроме вас самих.
Такой объективный момент является важным фактором, избавляющим переговорщика от ощущения своей малой значимости 
и чувства подчиненности и в конечном итоге выводящим процесс 
коммуникации в плоскость разговора на равных.
Таким образом, наше определение переговоров с учетом формулировки Д. Кемпа [5, 6] звучит так: переговоры — это особый 
процесс коммуникации между сторонами, каждая из которых имеет 
свои цели в отношении предмета рассмотрения и обладает равными 
правами в плане контроля ситуации, инициативы в ходе обсуждения, 
принятия решений, вплоть до права вето.
Русское слово «переговоры» имеет такой же корень, как в словах 
«разговор», «говорить». А вот английское negotiation и французское 
negotiations — эквиваленты русского слова «переговоры» — отсылают нас к теме торга (торговли) (от фр. négociant, англ. negotiant — 
торговец, негоциант, купец). Так, в отличие от европейских языков, 
где даже лингвистически корни самого понятия «переговоры» связаны с коммерческими категориями, у наших предков этот процесс 
изначально ассоциировался с общением.
Посмотрим на процесс делового общения в другом ракурсе. Для 
этого остановимся на ряде ключевых моментов, связанных с переговорами (рис. 1.1).

Позиция

Интересы

Потребности

Позиция

Интересы

Потребности

Рис. 1.1. Позиции, интересы и потребности в переговорах