Отбор и оценка персонала

Высшая школа менеджмента СПбГУ

А. Ф. Денисов

ОТБОР И ОЦЕНКА
ПЕРСОНАЛА

Учебно-методическое пособие

Москва
2016

УДК 65
ББК 65.280.2
 
Д33

Р е цен з е н т ы:

д.э.н., профессор департамента менеджмента НИУ ВШЭ 
И. В. Андреева,

к.э.н., доцент кафедры организационного поведения 
и управления персоналом ВШМ СПбГУ 
М. О. Латуха

 
 
Денисов А. Ф.
Д33   
Отбор 
и 
оценка 
персонала: 
Учебно-методическое 
пособие 
/ 
А. Ф.  Денисов. — М.: Издательство «Аспект Пресс», 2016. — 304 с.

 
ISBN 978–5–7567–0835–6

 
 
Учебно -методическое пособие рассматривает два взаимосвязанных 
аспекта деятельности специалистов по управлению персоналом: отбор персонала и его оценку. Книга дает представление о современных 
подходах к этим функциональным направлениям HR-департаментов, в ней 
анализируются меню инструментов отбора и оценки. В книге приводятся 
практические аспекты в виде кейсов и практик.
 
 
Для студентов и слушателей, обучающихся на соответствующих 
образовательных программах и практиков в сфере управления персоналом.

 
УДК 65
 
ББК 65.280.2

ISBN 978–5–7567–0835–6 
© Денисов А. Ф., 2016
 
© ЗАО Издательство «Аспект Пресс», 
2016

Все учебники издательства «Аспект Пресс» 
на сайте www.aspectpress.ru

Оглавление

Введение  ........................................................................................................................5

Ч а сть I
ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Глава 1. Отбор персонала как функциональное направление  .................................8

 
1.1. Маркетинг персонала  .....................................................................................8
 
1.2. Виды и задачи маркетинга кадрового обеспечения
в зависимости от ситуации на рынке труда  ................................................10
 
1.3. Планирование человеческих ресурсов  ........................................................16
 
1.4. Стратегия поиска персонала  ........................................................................25

Глава 2. Стратегия отбора персонала в современных условиях  ...........................27

 
2.1. Привлечение персонала  ...............................................................................27
 
2.2. Концепция отбора персонала  .......................................................................34
 
2.3. Пути комплектации персонала  .....................................................................38

Глава 3. Анализ труда. Анализ рабочего места  ......................................................44

 
3.1. Должностной анализ  ....................................................................................44
 
3.2. Использование модели компетенций  ..........................................................51
 
3.3. Спецификация рабочего места  ....................................................................60
 
3.4. Разработка профилей должности  ...............................................................64

Глава 4. Отбор персонала  .........................................................................................74

 
4.1. Инструменты отбора персонала ...................................................................74
 
4.2. Работа с рекомендациями  ............................................................................80
 
4.3. Собеседование при отборе персонала  ........................................................92
 
4.4. Активные методы отбора  ...........................................................................101
 
4.5. Тестирование при отборе  ...........................................................................110
 
4.6. Групповые методы оценки  .........................................................................119
 
4.7. Принятие кадровых решений  .....................................................................124
 
4.8. Психологический контракт  .........................................................................127

Приложения к части I   ...............................................................................................132

Часть II
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Глава 1. Оценка и ее компоненты  ..........................................................................172

 
1.1. Место оценки в работе службы УП  ............................................................172
 
1.2. Оценка труда  ...............................................................................................177
 
1.3. Цели оценки  ................................................................................................179
 
1.4. Оценочные стандарты  .................................................................................181
 
1.5. Роль эксперта в объективности оценки  ....................................................188
 
1.6. Предпосылки использования методов оценки  .........................................199
 
1.7. Анализ полезности процедур оценки  ........................................................201

Глава 2. Методы оценки  ..........................................................................................203

 
2.1. Классификация видов оценки персонала  .................................................204
 
2.2. Устные методы оценки  ...............................................................................205
 
2.3. Классические методы оценки  ....................................................................209
 
2.4. Шкальные методы оценки  ..........................................................................217
 
2.5. Оценка с помощью интерактивных методов  .............................................221
 
2.6. Тестирование при оценке персонала  .........................................................224
 
2.7. Ассесмент-центр как средство оценки персонала  ....................................229
 
2.8. Влияние стратегии организации на эффективность оценки  ...................242

Глава 3. Аттестация персонала как вид оценки   ...................................................249

 
3.1. Организационные цели аттестации  ...........................................................249
 
3.2. Практические аспекты аттестации  .............................................................253
 
3.3. Аттестационное собеседование как элемент оценки персонала  .............256
 
3.4. Подготовка заключения по результатам оценки и аттестации  ................258

Глава 4. Аудит персонала как вид оценки  .............................................................266

 
4.1. Концепция аудита персонала  .....................................................................266
 
4.2. Виды аудита персонала  ..............................................................................272
Приложения к части II  ...............................................................................................279
Литература  ................................................................................................................303

Введение

Еще недавно было принято говорить о турбулентности рынка труда. Действительно, экономическая и социальная ситуации в стране влияют на рост 
востребованности одних профессиональных групп и на снижение этой востребованности других. На рынке труда в части регионов России можно наблюдать 
то, что принято называть битвой за таланты, за людей, которые обладают необходимыми на сегодняшний день компетенциями и навыками. Анализируя 
сложившуюся ситуацию на рынке труда, можно сказать, что фактически мы 
переживаем изменение традиционной системы отношений между сотрудником 
и организацией, что влияет на традиционную систему управления персоналом. 
Долгое время организация в сознании ее сотрудников была вечной и для них самих, и в смысле исторического существования. Основной смысл существования 
в организации рассматривался как продвижение по ее вертикали, как личный 
успех, зависящий от успеха организации. Организация предоставляла сотруднику гарантированный доход и участие в своем процветании. В обмен на это 
человек был лоялен к собственной организации, он отдавал ей свои силы, был 
привержен ей. Сегодня ситуация изменилась. Сотрудники рассматривают свою 
карьеру не как продвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны. Эти проекты могут быть 
реализованы в рамках одной организации, а могут — и в рамках нескольких.
Одной из целей управления людьми, по мнению П. Друкера, продолжает 
оставаться тезис — сделать многих людей способными к ведению совместной 
деятельности путем установления для них общих целей, ценностей, создания 
структур по координации отдельных усилий, проведения обучения и подготовки, с тем чтобы люди были в состоянии решать поставленные задачи и реализовывать намеченные цели1.
С его точки зрения, успех любого предприятия сегодня зависит не только от 
имеющихся ресурсов, не только от объема денежных средств и даже не от благоприятной хозяйственной среды, а от управления, от его качества и эффективности. Особенно остро стоит этот вопрос для России. Понимание этого можно 
найти в первых работах по научному менеджменту, когда эпоха становления менеджмента называлась «эрой черных воротничков»2 — такого типа руководителей, которые рождены для менеджмента процедур или регулярного менеджмента, 
когда в условиях стабилизации внешней среды на первый план выходят проблемы 
внутреннего упорядочивания, приспособленности к рутине, умения мобилизовать внутренние резервы для достижения поставленных целей. Это уже другой 
подход к организации и построению собственного бизнеса, направленный на создание комплекса мер, способных не только упорядочить внутренние процессы 
в организации, но и на основании этого упорядочивания перейти к иному уровню 

1 Друкер П. Труд и управление в современном мире. — США: ЭПИ. 1993. № 5.

2 7 нот менеджмента. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

организации бизнеса и иным — количественным и качественным — результатам 
его деятельности. Управление бизнесом становится технологичным, это позволяет повышать его эффективность и грамотно строить его развитие.
Выполнение функций, поддерживающих жизнедеятельность организации, 
становится эффективным тогда, когда ими начинают управлять, осуществляя 
целенаправленную работу по планированию, внедрению, контролю и анализу 
результатов деятельности.
Это становится возможным только при разработке и внедрении отдельных 
процедур, управляющих определенными видами деятельности компании и позволяющих согласовать работу различных функциональных подразделений, 
сформулировать единую точку зрения, единое понимание последовательности 
шагов, которые необходимо произвести для достижения желаемого результата.
Развитие организаций инициирует изменение их отношений с работающими в них людьми. Организациям сложно гарантировать занятость и развитие карьеры в силу многих причин: это и экономические предпосылки существования 
организации и ее бизнеса, и переход на более плоские организационные структуры, и стремление людей к достижению определенного уровня жизни, не всегда 
гарантируемому текущей организацией. Поскольку вследствие названных причин развитие организации в долгосрочной перспективе трудно прогнозируемо, 
сложно создавать программы долгосрочного профессионального обучения для 
сотрудников и программы развития для ключевого персонала. В результате работник начинает иначе относиться к организации. Человек работает в компании 
до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность. Человек уходит, как только 
этот интерес по тем или иным причинам пропадает. Соответственно, возникают 
вопросы: как построить управление людьми так, чтобы их привлекать, сохранять 
в организации, и как сделать так, чтобы эти люди производительно работали?
В настоящем учебно-методическом пособии разбирается вся последовательность взаимодействия с человеком, рассматриваемым организацией сначала 
как будущий сотрудник, а затем и член организации, который способен или не 
способен приносить ей пользу.
Логика пособия предполагает изучение взаимодействия организации 
с внешней средой, рынком труда посредством такого инструмента, как кадровый маркетинг. Несомненно, важным разделом, связанным с эффективным 
функционированием организации, является планирование персонала. В современной литературе эта часть деятельности подразделений по управлению персоналом называется подбором персонала. Логическим же завершением подбора 
персонала служат активные мероприятия по выбору наиболее подходящих кандидатов, по непосредственному отбору персонала, чему и посвящена значительная часть настоящего пособия. Здесь рассматриваются и концептуальные 
аспекты отбора персонала и инструменты отбора, которые во многом зависят 
и от бюджета организации, предусматривающего различные объемы и техники 
оценки кандидатов, и от квалификации специалистов, занятых на этом функциональном направлении.
Наиболее подходящие кандидаты становятся сотрудниками организации. 
Их вклад в деятельность организации будет различным, потому что ни одна процедура отбора не способна прогнозировать успех сотрудника на длительный 
период. Для этого нужна периодическая оценка персонала, чему и посвящена 
вторая часть пособия.

Ч А С Т Ь  I

ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Гл а в а  
1 Отбор персонала 
как функциональное 
направление

1.1. Маркетинг персонала

Одним из разделов управления персоналом, призванных отвечать 
на данные вопросы, является маркетинг персонала.
Вопросы маркетинга персонала становятся все более актуальными 
с точки зрения современных экономических исследований. Маркетинг 
персонала должен стать органической составной частью управления 
персоналом в организации, одной из подсистем управления персоналом 
и включать в себя в основном следующие виды деятельности:
 
― анализ рынка и прогнозирование его конъюнктуры;
 
― взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами;
 
― анализ кадрового потенциала и уровня его использования;
 
― прогнозирование и планирование потребности в персонале;
 
― формирование рыночных стратегий управления персоналом;
 
― коммуникационную деятельность;
 
― управление маркетингом кадрового обеспечения.

Роль маркетинга на рынке труда следует рассматривать в зависимости от экономических субъектов рынка труда. На общегосударственном 
уровне роль маркетинга заключается в ранней диагностике для предотвращения будущих структурных дисбалансов в сфере занятости в масштабах страны. С этой целью проводятся маркетинговые исследования, 
направленные на выявление тенденций формирования и распределения 
рабочей силы между регионами страны, отраслями производства, изменения отраслевой профессионально-квалификационной структуры 
рабочей силы в соответствии с динамикой развития различных отраслей, на определение тенденций в формировании стоимости рабочей 
силы, которые в свою очередь должны стать составной и главной частью 
планов социального и экономического развития страны.

Глава 1. Отбор персонала как функциональное направление  

На региональном уровне роль кадрового маркетинга заключается 
в поддержании соответствия спроса и предложения рабочей силы в конкретных условиях на определенной территории. На этом уровне с помощью маркетинга возможно решение следующих задач:
 
― формирование трудового потенциала, соответствующего по своим 
количественным и качественным характеристикам требованиям 
особенностей рынка региона с учетом местного менталитета населения. Это сложная задача, можно вспомнить, как в Ленобласти началось строительство первого автомобильного завода под 
брендом Ford, когда расчет работодателей был связан с желанием 
местного населения встать к конвейеру, чего не произошло;
 
― обеспечение предприятий необходимыми кадрами из различных 
источников, в том числе за счет межрегионального перераспределения;
 
― обеспечение эффективной и динамичной деятельности населения 
(обучение, переобучение, трудоустройство высвобождаемых работников и незанятых граждан, нуждающихся в трудоустройстве);
 
― поддержание региональной, отраслевой и профессионально-квалификационной сбалансированности между структурой рабочих 
мест.

На уровне предприятия роль маркетинга заключается в стремлении 
к эффективному использованию рабочей силы. Применение маркетинга 
позволит более обоснованно выбирать источники удовлетворения потребности в рабочей силе, более эффективно регулировать спрос и предложение рабочей силы внутри предприятия, привлекать работников, 
в наи большей степени соответствующих требованиям производства, 
причем не только за счет более высокой оплаты, но и за счет укрепления 
имиджа предприятия. На уровне работника роль маркетинга состоит в самореализации личности, когда человек в условиях конкуренции должен 
определить свое положение в обществе, используя максимальную мобилизацию энергии и инициативы, природные дарования, приобретенные 
знания и умения, личную предприимчивость и активную жизненную 
позицию.
Маркетинг может значительно повлиять на воззрения людей и их 
образ жизни. 
В настоящее время в процессе трудовых отношений формируются 
взаимные требования, соответствующие рыночным отношениям как со 
стороны работодателей, так и со стороны работников.
Требования, предъявляемые к работнику, выражаются прежде всего 
в высокой профессиональной компетентности, инициативности, орга

ЧАСТЬ I. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

низованности и пунктуальности, здоровом образе жизни, знании иностранных языков, уровне культуры и т.д.
У работника в свою очередь формируются соответствующие требования к рабочему месту (отвечающая затратам труда заработная плата, 
хорошие условия труда, устраивающий работника распорядок рабочего 
дня, перспективность профессии, корпоративная культура).
О конкретных требованиях можно узнать, применяя постоянный 
мониторинг, что приведет к соответствующим действиям организации 
с использованием кадрового маркетинга.
В арсенале маркетинга имеется совокупность методов, средств и приемов, позволяющих активно вмешиваться в процессы, происходящие на 
рынке труда. Это сбор и анализ информации; изучение конъюнктуры 
рынка труда; получение данных о возможных объемах и структурах необходимых профессий и специальностей; стимулирование и распределение 
трудовых ресурсов; проведение соответствующей рекламы и др.
Кадровый маркетинг позволяет стать более информированными, 
избирательными и результативными в трудовых отношениях всех субъектов. Главное в использовании маркетинга на рынке труда заключается 
в том, что он, с одной стороны, позволяет каждому субъекту рыночных 
трудовых отношений приспособиться к рынку, а с другой — активно 
воздействовать на него, формируя его в выгодном для себя направлении. 
Использование маркетинга на рынке труда предполагает активизацию 
рыночной позиции всех субъектов и позволяет рассматривать его как 
систему, дающую возможность повысить уровень интенсивности происходящих на рынке обменных процессов и способствующую удовлетворению интересов участников рынка труда.

Задание

Какую роль играет кадровый имидж организации? Чем он отличается от 
общего имиджа организации? Назовите его основные параметры.

1.2. Виды и задачи маркетинга кадрового обеспечения 
в зависимости от ситуации на рынке труда

В зависимости от ситуации (состояния спроса), сложившейся на рынке труда, различают следующие виды маркетинга кадрового обеспечения.
1. Конверсионный маркетинг1 направлен на преодоление негативного отношения потребителей к конкретной рабочей силе и предполагает 

1 Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М., 
1997.

Глава 1. Отбор персонала как функциональное направление  

проведение комплекса мероприятий на рынке труда, таких как выявление причины негативного отношения потребителей к данной профессиональной (рабочей) специализации; разработка программ по преодолению 
негативного спроса и возможностей удовлетворения нужд потребителя; 
раскрытие выгодных условий применения данной рабочей силы и т.д.
2. Задача развивающегося маркетинга заключается в выявлении, 
оценке величины, тенденции развития потенциального спроса на конкретную рабочую силу и определении способов ее удовлетворения.
3. Ремаркетинг связан с повышением качества профессиональной подготовки работников определенного профиля и квалификации 
и предполагает комплекс мер, направленных на повышение их квалификации.
4. Синхромаркетинг используется при непостоянном (сезонном) 
спросе на определенную рабочую силу и направлен на нахождение рабочих мест, спрос на которые не совпадает по времени со спросом на 
удовлетворение потребностей целевых потребителей.
5. Поддерживающий маркетинг направлен на постоянное сохранение 
объемов спроса на определенную рабочую силу и предполагает постоянное слежение за ее качеством и замер потребительской удовлетворенности.
6. Демаркетинг используется, когда спрос на специфическую рабочую силу превышает предложение. Он направлен на временное или 
постоянное снижение спроса на нее и означает не ликвидацию спроса, 
а всего лишь снижение его уровня.
7. Контрмаркетинг употребляют при нежелательном спросе на конкретную специфическую рабочую силу; он направлен на ограничение 
и переориентацию потребителя.
В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала выделяется два основных принципа. Первый 
рассматривает маркетинг персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала здесь понимаются определенная философия и стратегия 
управления человеческими ресурсами.
Второй принцип рассматривает маркетинг персонала в более узком 
смысле, как особую, специфическую функцию службы управления 
персоналом. Эта деятельность может быть относительно обособлена от 
других задач кадровой работы и включает анализ внешних и внутренних 
факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; 
разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга 
персонала. Внешние факторы — это ситуация на рынке труда, развитие 
технологий, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Внутренние 

ЧАСТЬ I. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

факторы — это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый 
потенциал, источники покрытия кадровой потребности.
Направления маркетинговой деятельности в области персонала 
в таком контексте включают разработку профессиональных требований 
к персоналу; определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор источников и путей покрытия потребности 
в персонале.
Данный вид деятельности предполагает свой инструментарий и стратегическую информацию, в том числе учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсах переобучения; 
специализированные журналы и специальные издания; специальные 
семинары, выставки, конференции; рекламные материалы других организаций (особенно конкурентов); презентации; проведение учебными 
заведениями дней открытых дверей; система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам; опросы внутри организации.
В рамках маркетингового подхода такие направления деятельности, 
как привлечение и отбор персонала, будут рассматриваться как важнейшие с точки зрения достижения эффективности деятельности всей 
организации в целом.
Инструменты, используемые маркетингом, определяются его целями, важнейшие из которых:
 
― привлечение клиентов;
 
― сохранение клиентов;
 
― осуществление ценностного обмена с клиентами (получение от 
клиентов денег в обмен на товары и услуги организации).

Те же функции являются основными и для управления персоналом.
Исходя из аналогии между функциями, можно выделить несколько 
инструментов маркетинга, которые могут быть полезны в управлении 
персоналом1.
1. Сегментация. Маркетологи утверждают, что к разным клиентам 
нужно подходить по-разному и в основе маркетинговых предложений 
должно лежать разделение клиентов на несколько однородных групп со 
сходными потребностями.
2. Использование Value Proposition, которое на русском языке можно 
назвать «ценностным предложением». Смысл этого понятия в том, что 
предложение, сформулированное для каждого сегмента рынка, должно 

1 Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1991.