Управление изменениями в организации
Покупка
Основная коллекция
Издательство:
Сибирский федеральный университет
Автор:
Элияшева Маргарита Ивановна
Год издания: 2017
Кол-во страниц: 88
Дополнительно
Вид издания:
Учебное пособие
Уровень образования:
ВО - Бакалавриат
ISBN: 978-5-7638-3810-7
Артикул: 714291.01.99
Рассмотрены теоретические основы управления изменениями в организации, причины и методы преодоления сопротивления изменениям, основные модели управления изменениями. Уделяется внимание работе с персоналом в процессе организационных изменений.
Содержит конкретные ситуации, задания для самостоятельной работы, контрольные вопросы и тестовые задания для самопроверки. Предназначено для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент».
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Министерство образования и науки Российской Федерации Сибирский федеральный университет М. И. Элияшева Управление изменениями в организации Учебное пособие Красноярск СФУ 2017
УДК 005.41(07) ББК 65.291.218я73 Э468 Р е ц е н з е н т ы: Г. И. Поподько, доктор экономических наук, ведущий научный со трудник отдела прогнозирования экономического развития Красноярского края ИЭОПП СО РАН; А. А. Лукьянова, доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой «Менеджмент организации» Красноярского государственного педагогического университета имени В. П. Астафьева Э468 Управление изменениями в организации : учеб. пособие / М. И. Элияшева. – Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2017. – 88 с. ISBN 978-5-7638-3810-7 Рассмотрены теоретические основы управления изменениями в организации, причины и методы преодоления сопротивления изменениям, основные модели управления изменениями. Уделяется внимание работе с персоналом в процессе организационных изменений. Содержит конкретные ситуации, задания для самостоятельной работы, кон трольные вопросы и тестовые задания для самопроверки. Предназначено для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент». Электронный вариант издания см.: http://catalog.sfu-kras.ru УДК 005.41(07) ББК 65.291.218я73 ISBN 978-5-7638-3810-7 © Сибирский федеральный университет, 2017
Оглавление Введение ..............................................................................................................5 Глава 1. Причины и природа изменений в организации.........................6 1.1. Основные причины изменений в организации ........................................6 1.2. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса ......................8 1.3. Природа и классификации организационных изменений.....................13 Контрольные вопросы и задания.....................................................................18 Задания для самостоятельной работы.............................................................18 Глава 2. Теоретические концепции и подходы к реализации организационных изменений........................................................................27 2.1. Основные теоретические концепции изменений в организации .........27 2.2. Управленческие подходы к реализации организационных изменений...........................................................................................................29 Контрольные вопросы и задания.....................................................................35 Задания для самостоятельной работы.............................................................35 Глава 3. Управление персоналом в процессе реализации организационных изменений........................................................................37 3.1. Психологические реакции персонала на изменения .............................37 3.2. Базовые компоненты отношения к изменениям....................................41 3.3. Обучение персонала в процессе реализации организационных изменений...........................................................................................................43 Контрольные вопросы и задания.....................................................................45 Задания для самостоятельной работы.............................................................45 Глава 4. Сопротивление изменениям: сущность, проявления, причины и методы преодоления..................................................................47 4.1. Причины сопротивления изменениям......................................................47 4.2. Методы преодоления сопротивления и формирования готовности к изменениям .....................................................................................................49 Контрольные вопросы и задания.....................................................................52 Задания для самостоятельной работы.............................................................52 Глава 5. Модели разработки и реализации организационных изменений..........................................................................................................55 5.1. Модель Курта Левина................................................................................55 5.2. Модель исследования действием: сущность и этапы............................59 5.3. Модель запланированных изменений......................................................61 5.4. Модель «Восемь шагов Джона Коттера» ................................................62 5.5. Модель ADKAR..........................................................................................64 Контрольные вопросы и задания.....................................................................67 Задания для самостоятельной работы.............................................................67
Глава 6. Диагностика в процессе реализации организационных изменений..........................................................................................................69 6.1. Основные инструменты диагностики в процессе реализации организационных изменений ..........................................................................69 6.2. Анализ поля сил К. Левина .......................................................................72 6.3. Оценка организационных изменений ......................................................74 Контрольные вопросы и задания.....................................................................76 Задания для самостоятельной работы.............................................................76 Библиографический список..........................................................................78 Словарь терминов...........................................................................................79 Тест для самопроверки ..................................................................................81
Управление изменениями – это деятельность по обоснованию изменений в организации и реализации намеченных планов, действий, мероприятий. Основной задачей управления изменениями является обеспече ние эффективного развития организации. Учебная дисциплина «Управление изменениями» обеспечивает руководителя необходимыми знаниями и навыками для принятия решений при реализации изменений в организации. Знание закономерностей осуществления изменений и умение применять это знание на практике являются важнейшими составляющими компетентности руководителя современной организации. Отличительной особенностью данного предмета является меж дисциплинарный подход к его изучению. «Управление изменениями» требует предварительного изучения следующих дисциплин: «Организационное поведение», «Теория организации», «Введение в менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Управление проектами». «Управление изменениями» интегрирует знания и навыки профессионального блока подготовки по направлению бакалавриата «Менеджмент» и создает концептуальную и инструментальную основу для прохождения преддипломной практики и подготовки выпускной квалификационной работы. Управление изменениями как сфера научных исследований и практической деятельности постоянно развивается: разрабатываются новые теоретические подходы, публикуются данные современных исследований, появляются актуальные консультационные методики, совершенствуются управленческие практики – всё это требует обновления содержания «Управления изменениями» как учебной дисциплины.
1.1. Основные причины изменений в организации Изменения являются неотъемлемой чертой современного бизне са. Компании работают в условиях беспрецедентной изменчивости, когда скорость и адекватность трансформации деятельности становятся решающими факторами выживания и успеха организации. Это требует от руководителей как осознания необходимости и естественности изменений, так и владения новыми управленческими навыками и инструментами. Одной из причин, обусловливающих необходимость реализации изменений, является зависимость функционирования компании от различных факторов микро- и макроокружения: любая организация успешно существует до тех пор, пока адекватно отвечает на изменяющиеся требования внешней среды. Так, изменения в микроокружении – внешней среде прямого воздействия, к которой относятся поставщики, потребители, конкуренты, рынок рабочей силы и государство через свои органы и законодательные акты, – могут вызвать потребность в оперативной реализации изменений в организации. Например, изменение платежеспособности или вкусовых предпочтений потребителей влияет на ассортимент производимой продукции, изменение маркетинговой стратегии конкурентов – на методы и инструменты продвижения и технологии продажи, новые условия поставок сырья и материалов – на логистику и складское хозяйство, ценообразование. Тенденции внешней среды косвенного воздействия (макроокружения), к которой относятся: международная и политическая обстановка, состояние экономики, научно технический прогресс и социально-культурные факторы, действуют
опосредованно через элементы внешней среды прямого воздействия и стимулируют компанию к осуществлению стратегических изменений. Более подробно влияние внешней среды на деятельность организации рассматривает дисциплина «Стратегический менеджмент». Второй значимой причиной, вызывающей необходимость изме нений в организации, являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации.1 Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности, поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка. Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния значимых показателей от запланированного уровня (например, показателей продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.д.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, организации производства, инвестиционной или кадровой политике. Кризис успеха не требует проведения таких срочных изменений как кризис ликвидности, однако предполагает разработку и реализацию планомерных изменений на основе анализа причин отклонений от плановых показателей. Менее заметным и не столь непосредственным является стра тегический кризис. Положение компании в данный момент может казаться вполне удовлетворительным, однако происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой стратегической ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации) на основе анализа тенденций, угроз и возможностей внешней среды, сильных и слабых сторон компании. Третья ключевая причина, обусловливающая необходимость из менений в организации, связана с ее жизненным циклом. Концепции жизненных циклов – одни из наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. 1 Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1.
1.2. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса Одной из самых популярных моделей жизненного цикла органи зации является модель Ицхака Адизеса (рис. 1). Рис. 1. Жизненный цикл организации по И. Адизесу Ицхак Адизес предположил [1, 2], что динамика организацион ного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Каждая компания сталкивается с проблемами, характер которых помогает понять, на каком этапе находится компания. Условно проблемы можно разделить на нормальные и ненормальные. Нормальные проблемы – это случаи и переходные проблемы, типичные для данного этапа жизненного цикла и исчезающие с переходом на другой этап жизненного цикла. Ненормальные проблемы, отклонения – это сложности, повторяющиеся из раза в раз и требующие постороннего вмешательства, например консультанта. Есть еще и патологии – редкие глобальные проблемы, которые приводят компанию к фатальному исходу. Адизес выделяет десять стадий развития организации. Первая стадия – «Ухаживание» (Courtship). Она предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея или даже мечта в го Смерть Аристократизм Ранняябюрократизация Бюрократизация Преждевременноестарение Несостоявшийся предприниматель Ловушка основателя или ловушка семейственности Смертьвомладенчестве Стабильность Расцвет Юность Младенчество Ухаживание РОСТ СТАРЕНИЕ Давай-Давай Внебрачная связь
лове будущего основателя. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании. Почему стадия называется «ухаживание»? Адизес считает, что на этой стадии ситуация напоминает прелюдию женитьбы. Большинство людей ошибочно считают, что брак наступает в момент обмена кольцами и произнесения торжественной клятвы. Однако пока новобрачные не осознают и не примут на себя обязательства, связанные с семейными отношениями, настоящая семья не появится. Как видно из схемы, первая стадия может закончиться двумя способами – либо рождением компании (образуется семья), либо мечты останутся мечтами (ухаживание переходит во внебрачную связь или заканчивается ничем). Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает на себя обязательства и берет на себя риск. Риск имеет несколько внешних проявлений: человек уходит со старой работы, подписывает соглашение об аренде, дает обещание поставить продукцию к определенному сроку. Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую стадию развития, называемую «Младенчество». Вторая стадия – «Младенчество» (Infancy). В тот момент, когда риск уже принят основателем, природа организации меняется драматическим образом. Центр внимания перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи – это критический момент, так как без денежных потоков компания не сможет выжить. На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он – деятель, ориентированный на результат. Здоровая «младенческая» компания растет с увеличением по ступления денежных средств. Основатели контролируют все действия, работают по многу часов, отказываются от делегирования и принимают все решения в организации. Смерть в «младенчестве» случается, если основатель теряет ин терес к бизнесу, или утрачивает контроль над ним, или компания теряет все финансовые средства. Ни одна из компаний не может оставаться «младенцем» вечно. Когда денежные потоки и активность достигают стабильного уровня, организация выходит из «младенчества» и переходит на следующую
стадию организационного развития «Давай-давай» – стадию быстрого роста или, как называет ее Адизес, «Дикие годы». Стадия «Давай-давай» (Go-Go). На данной стадии идея работает, компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Компания не просто выжила, она процветает. И этот успех делает основателя организации слишком самоуверенным и формирует ложное ощущение непобедимости. Настоящий успех порождает у основателя забывчивость о трудностях «младенчества», к тому же на этой стадии лидеры компаний придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире – продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, а рост не планируется. Компания на этапе «Давай-давай», скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение, люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании. Компания, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, постоянно вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя. Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и выйти на ста дию «Юность», организация должна перейти к профессиональному менеджменту. По мнению специалистов, большая часть российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность». Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence). На протяже нии стадии «Юность» компания перерождается, т.е. начинает жить отдельно от жизни основателя. На рис. 1 Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и «Юность» показывает переход от одной стадии к другой. Этот переход является чрезвычайно трудным для основателя и компании, потому что здесь необходимо осуществить делегирование полномочий, изменение в руководстве и переориентацию целей. Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, воз никающими в компании между старослужащими и новичками, основателями и профессиональными менеджерами, основателями и их компаниями, корпоративными и индивидуальными целями.
Если на данном этапе проблемы начинают носить патологиче ский характер, может произойти «развод»: либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса). Однако если компания создает эффективную систему управле ния и успешно разрешает все конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла «Расцвет». Стадия «Расцвет» (Prime). Расцвет – это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Существуют две части этой стадии – растущий «Расцвет», кото рый Адизес называет «Ранний расцвет» (Early Prime), и «Поздний расцвет» (Late Prime), который он иногда определяет как «Сумеречная зона», также можно встретить термин «Стабильность». «Ранний расцвет» характеризуется тем, что в организации суще ствуют разделяемые всеми видение, организационные ценности, контролируемая и развиваемая креативность; сформированы функциональные системы и организационная структура; происходит рост как продаж, так и прибыли. Основной вызов и самая значимая проблема организации на этапе «Расцвета» – как остаться на этой стадии жизненного цикла. Постепенно для организации наступает так называемая «Сумеречная зона», когда компания начинает постепенно уходить из стадии «Расцвет». Очень трудно определить, где находится компания: еще в «Позднем расцвете» или уже на стадии «Спад». Поведение компании одинаковое. Отличие только в частоте проявлений характеристик «Расцвета» и длительности сохранения такого поведения. По этой причине Адизес объединил «Поздний расцвет» и «Упадок» в одну стадию. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «Расцвет». Переход на следующую стадию жизненного цикла «Аристокра тизм» происходит незаметно. Этот переход не отмечен никакими значительными организационными событиями. Начиная с этого момента движение вдоль жизненного цикла сопровождается разрушением. Старение организации начинается со стадии «Аристократизм» (Aristocracy). Когда организация достигает стадии «Аристократизм», огромное значение приобретают взаимоотношения между людьми, которые работают в этой организации. Люди хотят меньше конфликтов и меньше изменений. И для того чтобы избежать конфликтов, «аристократическая» организация сокращает изменения до миниму
ма: снижается интерес к завоеванию новых рынков; делается акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение; формируется подозрительное отношение к любым изменениям; происходит формализация в одежде, обращении и традициях; акценты в управлении смещаются с достижения целей на соблюдение процесса. «Аристократическая» организация продолжает терять гибкость и способность достигать и производить результаты. Меняется стиль поведения и корпоративная культура. Руководители, принимающие главные решения в компании, теряют волю и начинают принимать слабые решения. Они занимают выжидательную позицию, надеясь, что произойдут изменения во внешней среде, которые будут благоприятны для организации. В результате, теряя рыночную долю, доходы и прибыль, «ари стократическая» организация вступает в стадию ранней бюрократизации «Салем-Сити». Отличительная черта организации на этом этапе – поиски виновного, или управленческая паранойя, которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга, проводя большую часть своего времени в создании коалиций, которые они постоянно меняют. Они тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная безопасность зависит от уничтожения и дискредитации внутренних конкурентов. Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продолжается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не переходит на стадию «Бюрократизация», существуя только благодаря поддержке из внешней среды. Стадия «Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). У организации существует огромное количество процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании; у руководства организации отсутствует чувство контроля; клиенты организации вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны. Государственная поддержка или национализация может продлить жизнь компании. Хотя она должна уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно. На рис. 1 это представлено Z-образной кривой, обозначающей еще одно рождение на жизненном цикле организации. Эта кривая означает новое рождение: компания должна была умереть, но с помощью искусственной системы жизненной поддержки она продолжает свое существование. В состоянии бюрократии организация может существовать до вольно долго. Однако рано или поздно приходит время смерти.