Управление проектами
Покупка
Основная коллекция
Тематика:
Управление проектами
Издательство:
Сибирский федеральный университет
Авторы:
Зеленский Павел Сергеевич, Зимнякова Татьяна Сергеевна, Нагаева Ольга Сергеевна, Улина Светлана Леонидовна, Элияшева Маргарита Ивановна
Ответственный редактор:
Поподько Галина Ивановна
Год издания: 2017
Кол-во страниц: 125
Дополнительно
Вид издания:
Учебное пособие
Уровень образования:
ВО - Магистратура
ISBN: 978-5-7638-3711-7
Артикул: 714175.01.99
Рассмотрены основы управления проектами, оценка эффективности и рисков, а также стандартизация проектной деятельности, особенности формирования команды проекта и управления проектами в инновационной сфере. Предназначено для магистров высших учебных заведений по направлению 38.04.02 «Менеджмент».
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Рассмотрены основы управления проектами, оценка эффективности и рисков, а также стандартизация проектной деятельности, особенности формирования команды проекта и управления проектами в инновационной сфере. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Учебное пособие ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ
Оглавление 1 Министерство образования и науки Российской Федерации Сибирский федеральный университет УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Учебное пособие Красноярск СФУ 2017
Оглавление
2
УДК 005.8(07)
ББК 65.291.217я73
У677
К о л л е к т и в а в т о р о в : П. С. Зеленский, Т. С. Зимнякова,
Г. И. Поподько (отв. ред.), О. С. Нагаева, С. Л. Улина,
М. И. Элияшева
Р е ц е н з е н т ы:
Н. И. Пыжикова, доктор экономических наук, профессор, ректор
Красноярского государственного аграрного университета;
Н. Г. Шишацкий, кандидат экономических наук, заведующий отделом прогнозирования экономического развития Красноярского края Института экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения РАН
У677 Управление проектами : учеб. пособие / П. С. Зеленский,
Т. С. Зимнякова, Г. И. Поподько (отв. ред.) [и др.]. – Красноярск :
Сиб. федер. ун-т, 2017. – 125 с.
ISBN 978-5-7638-3711-7
Рассмотрены основы управления проектами, оценка эффективности
и рисков, а также стандартизация проектной деятельности, особенности формирования команды проекта и управления проектами в инновационной сфере.
Предназначено для магистров высших учебных заведений по направлению 38.04.02 «Менеджмент».
Электронный вариант издания см.:
http://catalog.sfu-kras.ru
УДК 005.8(07)
ББК 65.291.217я73
ISBN 978-5-7638-3711-7 © Сибирский федеральный
университет, 2017
Оглавление
3
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................... 4
1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ....................................................... 5
1.1. История развития и основные понятия концепции
управления проектами .................................................................................. 5
1.2. Разработка проекта ..................................................................................... 14
1.3. Функциональные области управления проектом .................................... 24
1.4. Реализация и завершение проекта ............................................................. 29
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА ................................................... 36
2.1. Методы оценки экономического эффекта ................................................ 37
2.2 Расчет ставки дисконтирования ................................................................. 45
2.3. Методы оценки инфраструктурного эффекта .......................................... 49
3. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА ......................................................... 56
3.1. Сущность и виды рисков проекта ............................................................. 56
3.2. Оценка рисков проекта ............................................................................... 63
3.3. Стратегии и меры реагирования на риски ................................................ 73
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ............................. 80
4.1. Процесс стандартизации проектной деятельности ................................. 80
4.2. I. CB IPMA ................................................................................................... 83
4.3. PMBOK ........................................................................................................ 86
4.4. PRINCE 2 ..................................................................................................... 90
4.5. ISO 21500:2012 ............................................................................................ 92
4.6. DIN 69901 ..................................................................................................... 93
4.7. P2M ............................................................................................................... 94
4.8. ГОСТ ............................................................................................................ 95
4.9. Корпоративные стандарты ......................................................................... 96
5. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА ................................................. 99
5.1. Набор команды проекта ............................................................................. 99
5.2. Развитие команды проекта ...................................................................... 105
6. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ .................................. 112
6.1. Понятие инновации. Виды и примеры инноваций ............................... 112
6.2. Особенности управления инновационными проектами ....................... 114
6.3. Финансирование и ресурсное обеспечение реализации
инновационных проектов ........................................................................ 120
6.4.Особенности маркетинга инновационных проектов ............................. 124
6.5. Бизнес-планирование инновационного проекта ................................... 126
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 130
ГЛОССАРИЙ ........................................................................................................ 131
Введение 4 ВВЕДЕНИЕ Проектное управление как эффективный метод организации бизнес-процессов получило широкое распространение в различных видах деятельности. В настоящее время происходит постоянное совершенствование процесса управления проектами, в том числе в инновационной сфере деятельности, на основе анализа имеющегося практического опыта. Это определяет необходимость расширения и постоянного совершенствования профессиональных компетенций в области управления проектами, а также организационных изменений. Учебное пособие для магистров включает основные теоретические и практические рекомендации и направлено на развитие профессиональных навыков магистров по направлению «Управление проектами и организационными изменениями». Данное учебное пособие состоит из шести глав. В главе 1 рассмотрены основные этапы разработки проектов, функциональные области управления началом и завершением проектной деятельности; в главе 2 методы оценки экономической эффективности, расчет ставки дисконтирования и методы оценки инфраструктурного эффекта; в главе 3 сущность и виды рисков, методы оценки, стратегии и меры реагирования на риски; в главе 4 основные виды стандартов проектной деятельности; в главе 5 процесс формирования и развития команды проекта; в главе 6 особенности управления проектами в сфере инновационной деятельности, различные классификации инноваций, специфика управления проектами инновационной деятельности и ресурсного обеспечения инновационных проектов, особенности маркетинга и бизнес-планирования.
1.1. История развития и основные понятия концепции управления проектами 5 1 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1.1. История развития и основные понятия концепции управления проектами Развитие концепции управления проектами Проектная деятельность сопровождает историю развития человечества с зарождения первых организаций – племен и общин. Элементы проектного управления были присущи масштабным стройкам древности (древние храмы, египетские пирамиды), великим географическим экспедициям, военным кампаниям. Однако осмысленная систематизация лучших практик управления проектами началась лишь в XX в. Зарождение концепции управления проектами связывают с деятельностью основателей школы научного управления, а именно с разработкой в 1910 г. Г. Ганттом ленточной диаграммы, позволяющей наглядно представить сроки реализации работ (п. 1.2). Любопытно, что аналог диаграммы Гантта ранее был предложен российским исследователем польского происхождения К. Адамецки (рис. 1.1). Однако Адамецки согласился опубликовать свою «гармонограмму» лишь в 1931 г. и не на английском, а на родном польском языке, поэтому она не получила популярность и распространение, подобно диаграмме Гантта. Рис. 1.1. К. Адамецки (слева), Г. Гантт (справа) Впоследствии концепция управления проектами продолжала развиваться, вбирая в себя основные достижения управленческой науки – в об работа время Диаграмма Гантта/гармонограмма
1. Основы управления проектами 6 ласти управления рисками, персоналом и др., формируясь при этом в самостоятельную строгую логичную дисциплину (табл. 1.1). Таблица 1.1 Основные этапы развития концепции управления проектом Годы Достижения 1910, 1931 Г. Гантт и К. Адамецки разработали диаграмму для наглядного отображения работ 1937 Л. Гулик предложил матричную структуру организации 1956 М. Уолкер и Д. Келли создали метод критического пути 1957 Консалтинговая компания «Буз, Аллен энд Гамильтон» разработала метод PERT 1959 Статья П. О. Гэддис в Harvard Business Review о менеджере проектов 1960–1980 Реализация крупных космических, военных и масштабных строительных проектов, совершенствование методов управления проектами 1987 Создание Project Management Institute (PMI), выход первого свода знаний по управлению проектами Project Management Body of Knowledge (PMBoK) 1991 Создание советской (российской) национальной ассоциации управления проектами СОВНЕТ Большинство современных методик управления проектами являются результатом обобщения наилучших способов управления, успешно проявивших себя в реальных условиях. Для сбора и систематизации практического опыта в области управления проектами в разных странах создавались национальные ассоциации проектных менеджеров. Сегодня существует несколько таких объединений, которые аккумулируют знания в этой области и выпускают сборники стандартов управления проектами. Кроме того, профессиональные организации занимаются сертификацией проектных менеджеров. В настоящее время концепция управления проектами получила широкое распространение. Развитие компьютерных технологий, новых средств коммуникаций позволяют накапливать и распространять методики управления проектами, повышают доступность технологий управления проектами для узкопрофессиональных кругов и повседневного использования в любых отраслях и направлениях деятельности. Проект, внешняя и внутренняя среда, жизненный цикл проекта Популяризация проектного управления привела к повсеместному использованию термина «проект». Проектом называют и чертеж дома, и строительство тоннеля, и даже обучение в вузе. Для внесения ясности в терминологию обратимся к энциклопедической литературе.
1.1. История развития и основные понятия концепции управления проектами 7 В философских источниках раскрываются три основные сущности термина «проект»: проект – от лат. projectus, выброшенный вперед: 1) продукт деятельности проектирования; 2) организация кооперативных форм деятельности; 3) одно из понятий экзистенциалистской антропологии [7]. Таким образом, термин «проект» используется для определения трех разных явлений: 1) в логике инженерной деятельности проект – это результат проектирования различных объектов (домов, деталей, механизмов), содержащий модель будущего результата; 2) в науке об управлении проект имеет отношение к организованной, целенаправленной деятельности людей; 3) в философии проект – способ преодоления человеком противоречия между потребностями и миром. Концепция управления проектами использует второй подход – понимание проекта как человеческой деятельности. При этом проект рассматривается не упрощенно, как совокупность действий, мероприятий, осуществляемых людьми, а как целостная организация, обладающая особыми свойствами. Проект – это временное предприятие (endeavor), направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов [2]. Проекту свойственны следующие признаки: ● наличие четко поставленной цели; ● ограниченность во времени; ● ограничения по ресурсам; ● однократность, нецикличность действий; ● уникальность задачи (или условий ее реализации). Проект представляет собой сложную систему открытого типа, для которой характерны внутренняя и внешняя среда, сформированные из факторов и объектов, оказывающих влияние на проект (рис. 1.2). Внешняя среда проекта подразделяется: ● на ближнее окружение – факторы внутренней среды организации, в рамках которой реализуется проект (так называемой базовой организации): сфера управления (организационная культура, регламенты, нормы и процедуры), сфера финансов, сфера сбыта, сфера изготовления, сфера обеспечения, инфраструктура и др. Ближнее окружение проекта снабжает проект ресурсами и непосредственно взаимодействует с проектом; ● дальнее окружение – факторы внешней среды базовой организации: экономические, социальные, политические, технологические, культурные, природные, конкуренции, законодательство и др. Дальнее окружение оказывает опосредованное влияние на проект через факторы ближнего окружения.
1. Основы управления проектами 8 Внутреннюю среду проекта составляют внутренние по отношению к проекту элементы и факторы – команда проекта, цели и характеристика проекта, стиль руководства, методы и средства управления проектами (регламенты, правила, программное обеспечение, коммуникации и др.). Развитие проекта во времени можно представить с помощью модели жизненного цикла. Классическая линейная модель жизненного цикла проекта содержит четыре основные фазы: фазу инициации (начало проекта), фазу планирования (организация и подготовка), фазу реализации (выполнение работ и контроль), фазу завершения (завершение проекта и его оценка) (рис. 1.3). Рис. 1.2. Внешняя и внутренняя среда проекта Рис. 1.3. Линейная модель жизненного цикла проекта В линейной модели жизненного цикла фазы проекта сменяют друг друга последовательно. На практике редко соблюдается строгая очередность этапов. Параллельно инициации может осуществляться процесс планирования, а во время реализации могут уточняться планы проекта. Более того, в процессе реализации проектов может изменяться представление о его цели и содержании. Это особенно типично для сервисных организаций, например, представляющих услуги здравоохранения и образования, творческих проектов, агентств по организации праздников, для которых гибкость – один из ключевых факторов управления проектами. В зависимости от требований к гибкости управления проектом выделяют три основных типа жизненных циклов проекта [2]: Инициация Планирование Реализация Завершение Дальнее окружение внешней среды Ближнее окружение внешней среды Проект – система Внутреннее ок ружение Ресурсы Влияние Влияние Влияние Влияние Ресурсы
1.1. История развития и основные понятия концепции управления проектами 9 ● предикативные: основные параметры продукта проекта определяются на самых ранних стадиях; такие жизненные циклы характерны для строительных проектов, которые предполагают достаточно подробное описание объекта строительства в проектной документации до вступления в фазу реализации; ● итеративные, или инкрементные: фазы (итерации) разработки и реализации проекта повторяются для уточнения его параметров; в логике итеративных жизненных циклов могут создаваться программные продукты, при производстве которых часто требуется уточнение содержания в зависимости от изменившихся требований заказчика или условий реализации; ● адаптивные (гибкие, или agile): итерации работы над проектом достаточно короткие (2–4 недели); в подобной гибкой логике могут развиваться творческие проекты, проекты из сферы информационных технологий – когда конечный продукт в значительной степени модифицируется под влиянием внешних и внутренних факторов среды. Итак, концепция управления проектами рассматривает проект как организацию, обладающую особыми признаками и развивающуюся во времени под воздействием факторов внешней и внутренней среды. Управление проектом в организации Используя приведенные признаки проекта, всю деятельность в организации можно разделить на проектную и процессную. Например, операция выдачи банковской карты относится к бизнес-процессам, а реинжиниринг данного бизнес–процесса, связанный с внедрением нового программного обеспечения, будет являться проектной деятельностью. Управление каждым видом деятельности имеет свои особенности. Концепция управления проектами рассматривает случай управления специфической организацией – проектом. Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [2]. Особенности организации проекта в сравнении с традиционной организацией приведены в табл. 1.2. Традиционная организация создается на длительное время, стремится к достижению стратегических целей, основу ее существования формируют повторяющиеся бизнес–процессы. В то время как проект создается на ограниченный срок для достижения конкретной цели, и работы в нем имеют нецикличный характер. Особенности организации проекта обусловливают различия в подходах операционного менеджмента и управления проектами (табл. 1.3). Элементы проектной деятельности присутствуют практически в любой организации, однако роль и уровень развития проектного управления отличаются в за
1. Основы управления проектами 10 висимости от специфики деятельности. Проекты чаще всего рассматриваются как инструмент достижения стратегических целей организации, при этом управлению проектами отводится промежуточное положение между стратегическим и операционным управлением. Таблица 1.2 Сравнение традиционной организации и организации проекта [1] Традиционная организация Организация проекта Нет временных рамок существования Создается на ограниченный срок Стратегические долгосрочные цели Цель достигается по завершении проекта Повторяющийся характер действий (бизнес-процессы) Нецикличность действий Таблица 1.3 Отличия операционного менеджмента и управления проектами [1] Операционный менеджмент Управление проектами Ответственность за поддержание существующего положения дел в организации Ответственность за возникающие изменения, преобладание инновационной деятельности Полномочия определены организационной структурой, которая достаточно стабильна Полномочия отличаются от заданных организационной структурой, организационные структуры создаются и действуют в рамках проектного цикла Основная задача – оптимизация использования ресурсов (эффективность) Основная задача – разрешение конфликтов (конфликта использования ресурсов, конфликта интересов и др.) Успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов по направлению к стратегической цели Успех определяется достижением установленных конечных целей Однако существуют организации, в которых проекты составляют основу их деятельности – например, инжиниринговые, строительные компании и др. Различные варианты включения управления проектами в организационную структуру представлены в табл. 1.4. Наименее значимую позицию управление проектами занимает в организации, построенной по функциональному принципу, тогда как в проектной организации большинство ресурсов компании вовлечено в работы проектов, а руководители проектов обладают значительными полномочиями и независимостью. Степень распространения управления проектами в организации и конкретный набор инструментов и методов проектного менеджмента обусловлены факторами внешней среды проекта, в первую очередь, факторами ближнего окружения.