Управление изменениями

Управление
изменениями

On
Change
Management

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
Boston, Massachusetts

Перевод с английского

МОСКВА
2016

Управление
изменениями

УДК 65.011; 334.758
ББК 65.290-2
 
У67

Управление изменениями / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 226 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).

ISBN 978-5-9614-5912-8

Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный 
управлению изменениями.
Если ваша компания переживает серьезные перемены или вам это 
только предстоит, то эта книга для вас. Из сотен статей журнала, посвященных управлению изменениями, редакторы HBR отобрали самые 
полезные и актуальные.
Из книги вы узнаете, как составить четкий план проведения изменений в компании и оценить их эффективность, почему лидеру так важно 
быть уверенным в выбранном курсе, как сделать радикальные перемены 
менее болезненными и, пожалуй, самое главное: как подготовить сотрудников и максимально сократить естественное сопротивление любым переменам.

УДК 65.011; 334.758
ББК 65.290-2

У67

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2016

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-5912-8 (рус.)
ISBN 978-1-4221-5800-5 (англ.)

Оглавление

ВПЕРЕДИ ПЕРЕМЕН ...............................................................................7

Джон Коттер

ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЧЕРЕЗ 
ИЗМЕНЕНИЕ СОЗНАНИЯ СОТРУДНИКОВ .........................29

Дэвид Гарвин, Майкл Роберто

ПЕРЕМЕНЫ В УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ ............................ 47

Пол Хемп, Томас Стюарт

РАДИКАЛЬНЫЕ ПЕРЕМЕНЫ 
БЕЗ ПОТРЯСЕНИЙ .................................................................................69

Дебра Мейерсон

УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРЕЛОМНЫЙ МОМЕНТ ........................93

В. Чан Ким, Рене Моборн

ОГЛАВЛЕНИЕ

РУКОВОДСТВО ПО ВЫЖИВАНИЮ 
ДЛЯ ЛИДЕРОВ ....................................................................................... 115

Рональд Хейфец, Марти Лински

ИСТИННАЯ ПРИЧИНА 
НЕЛЮБВИ К ПЕРЕМЕНАМ .......................................................... 139

Роберт Киган, Лайза Лэскоу Лейхи

РАЗГАДКА ШИФРА ИЗМЕНЕНИЯ ............................................157

Майкл Бир, Нитин Нориа

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ..............177

Гарольд Сиркин, Перри Кинан, Алан Джексон

ПОЧЕМУ ПРОГРАММЫ ИЗМЕНЕНИЙ 
НЕ РАБОТАЮТ .........................................................................................201

Майкл Бир, Рассел Айзенштат, Берт Спектор

ОБ АВТОРАХ .............................................................................................223

В

Впереди перемен

Почему компаниям не удается 
организационная перестройка

Джон Коттер

ЗА ПОСЛЕДНЕЕ ДЕСЯТИЛЕТИЕ я наблюдал, как множество компаний 
предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. 
Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли 
программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, 
совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель 
преобразований была сходной —  кардинально изменить способ 
ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные 
позиции в новых, сложных рыночных условиях.
Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, нередко они оканчивались неудачей. 
Но, как правило, результаты были неоднозначными (хотя и преобладала негативная тенденция). Опыт этих компаний может принести немалую пользу и многому научить фирмы, действующие 
в условиях современного рынка.
Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких 
примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований 

ДЖОН КОТТЕР

Восемь этапов организационных преобразований

1. Создание атмосферы безотлагательности действий
• Изучение рыночной ситуации и конкурентных позиций компании
• Выявление и анализ реальных или потенциальных кризисов 
    либо благоприятных возможностей

2. Формирование влиятельной команды реформаторов
• Образование достаточно влиятельной группы, 
    способной возглавить процесс преобразований
• Поощрение командной работы активистов

3. Создание видения
• Создание видения компании с целью активизации преобразований
• Разработка стратегий достижения видения

4. Пропаганда нового видения
• Использование всех возможных средств пропаганды нового видения 
    и стратегий его претворения в жизнь
• Формирование новых моделей поведения на примере команды реформаторов

5. Создание условий для претворения нового видения в жизнь

6. Планирование и достижение ближайших результатов

• Устранение препятствий, блокирующих нововведения
• Корректировка систем и структур, противоречащих новому видению
• Поощрение готовности идти на риск, нестандартных идей, поступков и начинаний

7. Закрепление достижений и расширение преобразований

• Планирование мер повышения результативности
• Осуществление этих мер
• Поощрение и вознаграждение сотрудников, участвовавших в этой работе

8. Институциализация новых подходов

• Корректировка систем, структур и методов работы, которые не укладываются 
    в рамки нового видения, с помощью создания атмосферы доверия в коллективе
• Наем, продвижение по службе и обучение сотрудников, способных реализовать видение
• Стимулирование процесса преобразований путем запуска новых проектов 
    и привлечения новых проводников реформ

• Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы 
    и финансовым успехом компании
• Создание условий для развития у сотрудников лидерских качеств 
    и учреждение механизма преемственности

ВПЕРЕДИ ПЕРЕМЕН

проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить какой-либо этап лишь создает иллюзию 
быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату. Второй урок состоит в том, что принципиальные ошибки, 
допущенные на одном из этапов, могут крайне негативно сказаться 
на общем ходе реформ, обесценив результаты прежних усилий. 
Уроки Коттера чрезвычайно поучительны, поскольку даже самые 
талантливые руководители обычно совершают как минимум одну 
серьезную ошибку.
За последнее десятилетие я наблюдал, как более сотни компаний предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. 
Среди них были как крупные организации (Ford), так и небольшие фирмы (Landmark Communications); компании как из США 
(General Motors), так и из других стран (British Airways). Некоторые из них в этот период переживали серьезный кризис (Eastern 
Airlines), другие получали значительную прибыль (Bristol-Myers 
Squibb). Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили 

Идея вкратце

Множество серьезных попыток проведения преобразований, направленных 
на повышение качества, улучшение корпоративной культуры или на предотвращение угасания компании, дали весьма 
умеренные результаты. Многие окончились неудачно.

Почему? Коттер утверждает, что множество руководителей не осознают, 
что преобразование —  это процесс, 
а не событие. Он должен проходить 
этапы, которые опираются друг на друга. 
И это занимает годы. Испытывая давление в пользу ускорения процесса, руководители пропускают отдельные этапы. 
Но срезать путь тут не получается.

Что не менее опасно, даже очень толковые руководители совершают критические ошибки —  например, слишком рано 
объявляют о победе. Результат? Потеря 
темпа, откат таким трудом заработанных 
достижений и уничтожение всех усилий 
по преобразованию.

Понимание этапов преобразования —  
и ловушек, присущих каждому этапу, —  
позволит вам увеличить шансы на удачное преобразование. Выгода? Ваша 
организация пройдет через тектонические сдвиги в лице конкурентов, рынков и технологий, оставив соперников 
далеко позади.

ДЖОН КОТТЕР

реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью 
перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная 
цель преобразований была сходной —  кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.
Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, часто они оканчивались неудачей. 
Но, как правило, результаты были неоднозначными (хотя и преобладала негативная тенденция). Опыт этих компаний может принести немалую пользу и многому научить фирмы, действующие 
в условиях современного рынка.
Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких 
примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить один из этих этапов создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому 
результату. Второй, столь же универсальный, урок —  в том, что 
принципиальные ошибки, допущенные на одном из этапов, могут 
негативно сказаться на общем ходе реформ, обесценив результаты 
прежних усилий. Вероятно, это объясняется тем, что у нас сравнительно мало опыта в деле обновления компаний, и даже самые 
успешные руководители обычно совершают как минимум одну 
серьезную ошибку.

Ошибка № 1: не создана атмосфера 
безотлагательности действий

Большинство успешных преобразований начинается с того, что 
отдельный сотрудник или группа тщательно анализируют конкурентные позиции компании, тенденции развития технологий 
и финансовые показатели. Например, они пытаются определить, 
насколько упадет уровень дохода, если истечет срок действия важного патента; они анализируют среднесрочные тенденции снижения прибыли в основной сфере их бизнеса или изучают новые рынки 
с большим потенциалом. Затем они находят способы донести эту 
информацию до максимально широкого круга заинтересованных 

ВПЕРЕДИ ПЕРЕМЕН

лиц, причем действуют оперативно, особенно когда компании угрожает кризис либо появляются благоприятные возможности. Этот 
подготовительный этап имеет существенное значение, поскольку 
запуск реформ требует плотного сотрудничества многих специалистов. При отсутствии мотивации люди не будут помогать вам, 
и ваши усилия ни к чему не приведут.
Начальный этап процесса может показаться довольно легким. 
Однако это не так. Более половины компаний, с которыми я имел 
дело, потерпели поражение уже на этой стадии. Чем можно объяснить их неудачи? Иногда руководители недооценивают трудность 
задачи —  побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий. Иногда они сильно преувеличивают свои достижения в деле мобилизации сотрудников. Иногда им недостает терпения: «Хватит готовиться, пора действовать». Часто бывает и так, 
что руководители боятся негативных последствий. Они опасаются, 
что заслуженные сотрудники с большим стажем не одобрят перемен, ухудшится моральный климат, что события выйдут из-под 
контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под 
угрозой, котировки акций пойдут вниз, а самих руководителей 
обвинят в создании кризисной ситуации.
Причиной пассивного менеджмента часто является то, что в компании слишком много менеджеров и недостаточно лидеров. Менеджеры призваны минимизировать риск и следить за бесперебойным 
функционированием существующих систем. Что же до преобразований, то они по определению предполагают создание новой 
системы, а для этого требуется лидер. Первый этап реформ обычно 
оказывается плодотворным лишь при условии, что в высшем эшелоне руководства появляются истинные лидеры.
Преобразования обычно начинаются (причем успешно), когда 
во главе организации встает новый руководитель, обладающий 
значительными лидерскими способностями и понимающий необходимость серьезной перестройки. Если обновления должны затронуть весь корпоративный организм, то таким руководителем должен стать генеральный директор. Если реорганизацию требуется 
провести в рамках одного отдела, лидерские качества должен продемонстрировать начальник этого подразделения. Если эти люди 
не имеют новаторских идей, не являются выдающимися лидерами 

ДЖОН КОТТЕР

Идея на практике

Чтобы у процесса преобразования были максимальные шансы на успех, совершайте 
верные действия на каждом этапе —  и избегайте стандартных ловушек.

Этап
Необходимые действия
Ловушки

Создайте атмосферу 
безотлагательности 
действий

• Изучите рыночную 
ситуацию и конкурентные 
позиции компании 
на предмет 
потенциальных кризисов 
и неиспользованных 
возможностей.
• Убедите по меньшей мере 
75% своих руководителей, 
что сложившаяся ситуация 
опаснее неизвестности

• Недооценка сложности 
выхода из зоны комфорта.
• Паралич действий из-за 
возможных рисков

Сформируйте влиятельную 
команду реформаторов
• Соберите готовую 
к работе и достаточно 
влиятельную группу, 
способную возглавить 
процесс преобразований.
• Поощряйте их 
работать командой, 
вне стандартных 
иерархических рамок

• Отсутствие предыдущего 
опыта работы в команде 
на самом верху.
• Передача руководства 
командой представителю 
администрации из отдела 
по работе с персоналом, 
технического контроля 
или стратегического 
планирования, 
а не ведущему линейному 
менеджеру

Создайте видение
• Создайте видение 
компании с целью 
активизации 
преобразований.
• Разработайте стратегии 
достижения видения

• Создание слишком 
расплывчатого или 
сложного видения, 
которое невозможно 
изложить за пять минут

Пропагандируйте новое 
видение
• Используйте все 
возможные средства 
пропаганды нового 
видения и стратегии его 
претворения в жизнь.
• Сформируйте новые 
модели поведения 
на примере команды 
реформаторов

• Недостаточное 
использование средств 
коммуникации для 
донесения видения.
• Поведение, 
идущее вразрез 
с провозглашаемым 
видением