Методы принятия решений

Методы 
принятия решений

On
Making 
Smart 
Decisions

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
Boston, Massachusetts

Перевод с английского

МОСКВА
2017

Методы 
принятия 
решений

УДК 65.011;65.013
ББК 65.290-2;88.4
 
М54

Методы принятия решений / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 
2017. — 208 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей».)

ISBN 978-5-9614-6414-6

Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Новый 
выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен методам принятия 
решений.
Если вам необходимо оптимизировать и усовершенствовать процесс 
принятия решений в компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, 
посвященных такой важной для руководителей теме, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, как правильно 
собрать и проанализировать всю необходимую информацию; как обеспечить максимальную ответственность сотрудников; как не угодить 
в самые распространенные психологические ловушки. И самое главное: 
вы сможете подобрать подходящие лично вам методы принятия решений и с их помощью успешно внедрять в жизнь каждый ваш проект.

УДК 65.011;65.013
ББК 65.290-2;88.4

М54

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2013
 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2017

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-6414-6 (рус.)
ISBN 978-1-4221-8989-4 (англ.)

Оглавление

СКРЫТЫЕ ЛОВУШКИ ПРОЦЕССА 
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ....................................................................... 7

Джон Хэммонд, Ральф Кини, Говард Райффа

ПЕРЕД ТЕМ КАК ПРИНЯТЬ 
ВАЖНОЕ РЕШЕНИЕ .............................................................................29

Даниэль Канеман, Дэн Ловалло, Оливье Сибони

КАК ИЗБЕЖАТЬ КАТАСТРОФЫ ..................................................51

Кэтрин Тинсли, Робин Диллон, Питер Мэдсен

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ ПАССИВНОСТЬ .........................................69

Рэм Чаран

НЕИЗВЕСТНЫЕ ФАКТЫ 
О ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ ...............................................................91

Дэвид Гарвин, Майкл Роберто

ОГЛАВЛЕНИЕ

ЗА КЕМ ПОСЛЕДНЕЕ СЛОВО? .................................................. 111

Пол Роджерс, Марсия Бленко

НАСКОЛЬКО ВЫ (НЕ)ЭТИЧНЫ? ............................................ 135

Мазарин Банаджи, Макс Базерман, Долли Чу

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: 
СОВЕРШЕНСТВУЕМ ПРОЦЕСС ................................................. 155

Томас Дэвенпорт

ПОЧЕМУ ХОРОШИЕ РУКОВОДИТЕЛИ 
ПРИНИМАЮТ ПЛОХИЕ РЕШЕНИЯ ..................................... 167

Эндрю Кемпбелл, Джо Уайтхед, Сидни Финкельштейн

ХВАТИТ СТРОИТЬ ПЛАНЫ, ПОРА 
ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ............................................................... 181

Майкл Мэнкинс, Ричард Стил

ОБ АВТОРАХ ............................................................................................ 203

П

Скрытые ловушки процесса 
принятия решения

Джон Хэммонд, Ральф Кини, Говард Райффа

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ —  ВАЖНЕЙШАЯ задача любого руководителя. Плохое решение может безвозвратно погубить дело или карьеру. Как 
принимаются плохие решения? Причина чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, 
не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решения тут ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, 
что порой мы просто делаем неправильный выбор.
Ученые уже в течение полувека исследуют принципы работы 
нашего мышления в процессе принятия решения. Эти исследования, как лабораторные, так и полевые, показали, что во время 
принятия сложных решений мы бессознательно применяем мыслительные шаблоны. Эти шаблоны, также называемые эвристикой, 
помогают нам во многих ситуациях. Например, при определении 
расстояния наш мозг полагается на эвристический вывод о том, что 
четкость объекта подразумевает его близость. Чем яснее вы видим 
объект, тем ближе он, по нашему мнению, находится. Если же он 
виден нечетко, мы считаем, что он расположен дальше. Это простое 

ДЖОН ХЭММОНД, РАЛЬФ КИНИ, ГОВАРД РАЙФФА

мыслительное допущение постоянно помогает нам поддерживать 
«чувство расстояния», необходимое для того, чтобы ориентироваться в окружающем мире.
Однако это допущение небезупречно, как и большинство эвристических выводов. Например, в туманный день наше зрение может подвести нас, заставив думать, что объект находится 
дальше, чем он расположен в действительности. Поскольку такое искажение обычно не несет в себе большой опасности, то мы 
не обращаем на него внимания. Однако для летчика, например, 
такая ошибка может стать смертельной, поэтому пилотов учат 
применять объективные методы оценки расстояния, не полагаясь на зрение.
Исследователи обнаружили множество таких ошибок в процессе принятия решения. Одни из них, такие как эвристический 
вывод о четкости объекта, представляют собой ошибки сенсорного 
восприятия. Другие принимают форму предубеждений. Третьи 
представляют собой иррациональную аномалию мышления. Все 
эти ловушки опасны именно потому, что их сложно заметить. Они 
прочно связаны с нашим мыслительным процессом, поэтому мы 
не можем их распознать, даже попадая в них.
Для руководителей, чей успех зависит от множества повседневных решений, эти психологические ловушки особенно опасны. Они 
могут испортить все, начиная с создания нового продукта и заканчивая приобретением компании, выработкой стратегии или 
планированием. Хотя никто не может избавиться от этих укоренившихся в нашем сознании ошибок, каждый имеет возможность 
последовать примеру летчиков и научиться распознавать такие ловушки и бороться с ними.
В данной статье мы рассмотрим ряд хорошо изученных психологических ловушек, которые особенно часто подстерегают тех, 
кто принимает деловые решения. Мы не только проанализируем 
причины их появления, но и предложим руководителям специальные методы борьбы с ними. Однако помните, что лучшая защита 
от опасности —  осведомленность о ней. Руководители, изучившие 
эти ловушки, ощущают большую уверенность в том, что их решения разумны, а информация, предоставляемая им подчиненными 
и коллегами, достаточно надежна.

СКРЫТЫЕ ЛОВУШКИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Ловушка № 1. Якорение

Как вы ответите на следующие вопросы?


 Верно ли, что в Турции проживает более 35 млн жителей?

 Каково население Турции?

Если вы мыслите так же, как большинство людей, то число 
35 млн, содержащееся в первом вопросе (оно выбрано произвольно), 
повлияет на ваш ответ на второй вопрос. Мы задавали эти вопросы 
разным группам людей в течение многих лет. В одних случаях мы 
использовали число 35 млн, в других —  100 млн. И всегда число 
в ответе на второй вопрос соответствовало числу, содержавшемуся 

Идея вкратце

Плохие решения —  результат неправильного процесса их принятия: не были 
рассмотрены все существующие варианты, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако порой 
процесс принятия решения тут ни при 
чем: человеческий мозг работает таким 
образом, что иногда мы просто делаем 
неправильный выбор. В этой статье, 
впервые опубликованной в 1998 году, 
Джон Хэммонд, Ральф Кини и Говард 
Райффа рассматривают восемь психологических ловушек, которые подстерегают тех, кто принимает деловые решения. Ловушка якорения вынуждает нас 
придавать слишком большое значение 
первым полученным данным. Ловушка 
статус-кво заставляет нас сохранять 
имеющее ся положение вещей, даже 
когда есть лучшая альтернатива. Попадая в ловушку необратимых затрат, 

мы укрепляемся в старых ошибках. Выдавая желаемое за действительное, мы 
стараемся найти информацию, которая 
подтвердит нужную нам точку зрения 
и дискредитирует позицию оппонента. 
Часто мы коренным образом искажаем 
сам процесс принятия решения, оказавшись в ловушке неверной формулировки. Будучи слишком самонадеянными, мы порой неверно оцениваем 
собственные предположения. Попав 
в ловушку перестраховки, мы делаем 
излишне осторожные прогнозы. И наконец, иногда мы слишком хорошо помним собственный неудачный опыт в тех 
или иных делах. Лучший способ обойти 
все эти ловушки —  знать о них. Предупрежден —  значит, вооружен. Авторы 
рассказывают о простых шагах, которые могут предпринять руководители, 
чтобы защитить себя и свои компании 
от принятия неверных бизнес-решений.

ДЖОН ХЭММОНД, РАЛЬФ КИНИ, ГОВАРД РАЙФФА

в первом вопросе. Этот простой тест иллюстрирует часто встречающийся и опасный феномен, известный под названием «якорение». 
При обдумывании решения мозг придает большое значение первоначальной информации. Первое впечатление, оценка или данные «оседают» в мозгу и оказывают влияние на все последующие 
мысли и рассуждения.
Якорение принимает разнообразные формы. Оно может быть 
простым и сравнительно безобидным, как фраза, произнесенная 
вашим коллегой, или статистические данные, опубликованные 
в утренней газете. Оно может быть коварным, как стереотип в отношении к цвету кожи, акценту или стилю одежды. В бизнесе якорение наиболее часто встречается в форме предыстории или тенденции. Специалист по маркетингу, планирующий объем продаж 
на следующий год, часто начинает с того, что изучает соответствующие показатели за прошлый год. Старые цифры становятся якорями, которые маркетолог затем изменяет с учетом других факторов. Хотя такой подход может быть довольно эффективным, он 
придает слишком большое значение прошедшим событиям и слишком малое —  иным факторам. При быстром изменении ситуации 
на рынке такие якоря могут стать причиной неверных прогнозов 
и неправильных решений.
Поскольку якорение способствует созданию неких условий, на которых будет основано решение, опытные бизнесмены используют 
этот прием в качестве переговорной тактики. Рассмотрим пример. 
Крупная консалтинговая фирма нуждалась в новом офисе в СанФранциско. С помощью агентства по недвижимости она нашла здание, отвечающее всем ее требованиям, после чего представители 
фирмы встретились с его владельцами. Собственники здания начали переговоры с перечисления условий договора: аренда на срок 
10 лет, стартовая месячная оплата $2,5 за квадратный фут, ее ежегодное увеличение с учетом инфляции, проведение всех внутренних работ за счет арендатора, возможность продления договора 
еще на 10 лет на тех же условиях. Хотя цена на тот момент была 
очень высокой, контрпредложение представителей консалтинговой фирмы оказалось довольно скромным. Они предложили стартовую оплату по средней рыночной цене и попросили владельцев 
взять на себя часть расходов по внутренней отделке, но приняли 

СКРЫТЫЕ ЛОВУШКИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

остальные условия. Они могли бы проявить бо льшую настойчивость 
и сделать другое контрпредложение: снизить стартовую оплату 
до минимального рыночного уровня, который будет пересматриваться раз в два года, а не ежегодно, установить ограничение на повышение арендной платы, изменить условия продления договора 
и т. д. Однако ход их мыслей ограничивался стартовым предложением. Они попали в ловушку якорения и в результате согласились 
на более высокую арендную плату, чем могли бы.

Как с этим бороться?

Эффект якорения в процессе принятия решения многократно описан исследователями. Якоря влияют на решения не только руководителей, но и бухгалтеров, инженеров, банкиров, юристов, консультантов и биржевых аналитиков. Никто не может уклониться 
от их влияния: они слишком широко распространены. Однако руководители, знающие об опасности якорения, могут избежать этой 
ловушки, применяя следующие методы.


 Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию 
или подход, вместо того чтобы придерживаться однажды избранной тактики.

 Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться 
с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления.

 Судите о вещах непредвзято. Получайте информацию от различных людей и используйте их мнение, чтобы раздвинуть 
рамки вашего мышления и направить его в новое русло.

 Будьте осторожны, чтобы не создать якорей для ваших советников, консультантов и прочих людей, от которых вы получаете информацию и советы. Как можно меньше сообщайте им 
о своих идеях, оценках или возможном решении. Если вы дадите им слишком много информации, ваши предубеждения 
могут запросто к вам вернуться.

 Особенно опасайтесь якорей на переговорах. Обдумайте собственную позицию до начала обсуждения, иначе вы зациклитесь на стартовом предложении другой стороны. В то же 
время поищите возможность использовать якорение в ваших 

ДЖОН ХЭММОНД, РАЛЬФ КИНИ, ГОВАРД РАЙФФА

интересах: если вы продавец, то, прежде чем начать торговаться, назначьте цену выше той, которую желаете получить.

Ловушка № 2. Статус-кво

Все мы хотим верить, что принимаем решения рационально и объективно. Однако следует признать, что мы склонны к предубеждениям, которые влияют на наш выбор. Принимая решения, человек 
обычно склоняется к вариантам, позволяющим сохранить прежнее 
положение вещей, или статус-кво. Эту тенденцию можно наблюдать при внедрении любой новинки. Первые автомобили, называемые «безлошадными экипажами», сильно напоминали эти самые 
экипажи. Первые электронные газеты, появившиеся в сети, были 
очень похожи на своих бумажных предшественниц.
Если рассматривать эту тенденцию на более близком вам уровне, 
то вы можете быть подвержены этому предубеждению, принимая 
финансовые решения. Например, люди иногда получают в наследство акции, которые сами никогда бы не приобрели. Хотя самым 
простым и не очень дорогим решением стала бы их продажа и помещение капитала в другие финансовые инструменты, большинство людей продолжают держать эти акции. Они находят текущее 
положение вещей удобным и стараются избегать нарушающих его 
действий. Они говорят: «Я подумаю об этом позже». Однако «позже» 
обычно означает «никогда».
Причина ловушки статус-кво лежит глубоко в нашем подсознании: это желание защитить свое «я» от внешнего вмешательства. 
Нарушение текущего положения вещей подразумевает переход 
к действию, а когда мы предпринимаем действия, то несем за них 
ответственность, можем подвергнуться за них критике или пожалеть о них. Неудивительно поэтому, что мы предпочтем возможность ничего не делать. В большинстве случаев попытки сохранения статус-кво означают желание выбрать безопасный вариант, 
поскольку это уменьшает психологический риск.
Привлекательность статус-кво доказана с помощью множества 
экспериментов. Например, группа людей получила подарки двух видов, которые имели приблизительно одинаковую ценность и раздавались произвольно. Половине участников эксперимента достались