Менеджмент. Маркетинг. Лидерство. Лучшее за 2015 год

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
Boston, Massachusetts

The definitive  
management ideas  
of the year from  
Harvard Business Review

Москва 
2017

Перевод с английского

УДК  65.011; 658.5.011
ББК 65.290-2
 
М50

Менеджмент. Маркетинг. Лидерство: Лучшее за 2015 год / 
Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 212 с. — (Серия 
«Harvard Business Review: 10 лучших статей»).

ISBN 978-5-9614-6187-9

Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Каждый год HBR подводит итоги книгой, в которой собирает самые важные статьи. Перед вами итоги 2015 года. 
Здесь подобраны публикации по вопросам менеджмента, маркетинга, лидерства и стратегического планирования, связанные одной 
главной идеей: как наилучшим образом распределять время и финансы 
и привлекать к решению задач подходящих людей. Стоит ли вкладывать деньги в рискованные инновации? Надо ли тратиться на повышение квалификации сотрудников? Что важнее: сохранение статус-кво 
или постоянное развитие? Как управлять творческой  организацией? 
Вечная дилемма: взять на работу сотрудника с опытом или начинающего? Здесь вы найдете ответы на эти и другие важные для каждого 
руководителя вопросы.

УДК 65.011; 658.5.011 
ББК 65.290-2

М50

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2015
 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2017

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-6187-9 (рус.)
ISBN 978-1-63369-021-9 (англ.)

Оглавление

Предисловие редколлегии 7

остерегайтесь новинок 13

Джулиан Биркиншоу

дилемма каПиталиста 29

Клейтон Кристенсен, Дерек ван Бивер

сфокусированный лидер 49

Дэниел Гоулман

Большая ложь 

о стратегическом Планировании 69

Роджер Мартин

контекстуальный интеллект 83

Тарум Кханна

ОГЛАВЛЕНИЕ

как Netflix реформировала раБоту своего 
HR-Подразделения 103

Пэтти Маккорд

ПринциП голуБого океана: 

как раскрыть таланты сотрудников 119

В. Чан Ким, Рене Моборн

сначала стратегия, Потом структура 139

Марк де Сваан Аронс, Франк ван ден Дриест, Кейт Вид

не транжирьте человеко-часы на совещания 157

Майкл Мэнкинс, Крис Брам, Грегори Кайми

GooGle: Программисты — за менеджеров 171

Дэвид Гарвин

xxi век: нужны люди с Потенциалом 189

Клаудио Фернандес-Араос

оБ авторах 209

Г

7

Предисловие 
редколлегии

ГОтОВя Harvard Business review, мы хотим, в первую очередь, сбалансированно подобрать материал: включить в сборник статьи, содержащие наиболее интересные теоретические выкладки, и статьи, 
описывающие самые эффективные практические наработки компаний, новые идеи и руководства по использованию старых идей для 
решения новых задач, примеры нестандартного мышления применительно к проблемам мировой экономики — и к повседневным 
проблемам компаний.
Если удается достичь баланса в каждом номере, за год выстраиваются определенные тенденции. Отобрав целую серию статей, 
мы заметили, что их авторы как будто вступают в диалог друг с другом. При этом выделяется несколько направлений мысли, как то: 
рациональное использование рабочего времени, поскольку создается впечатление (и это действительно так), что его становится все 
меньше и меньше. Способы избежать принятия трудных решений. 
Экономическое неравенство, присущее капитализму XXI века. Трудности в продвижении управленческих идей через географические 
границы и организационные барьеры.

МЕНЕджМЕНт. МАркЕтИНГ. ЛИдЕрстВО: ЛучшЕЕ зА 2015

Сборник открывается статьей «Остерегайтесь новинок» отчасти 
потому, что в ней дается некоторое представление о том, как читать 
помещенные в сборнике статьи и как применять на практике содержащиеся в них идеи. Для крутых концепций существует собственный 
механизм раскрутки. Однако Джулиан Биркиншоу, изучающий эволюцию управленческих идей, утверждает, что нецелесообразно использовать новые идеи или наработки в полном объеме. Наибольшего успеха добиваются компании, действующие так: сначала они 
вычленяют принципы, лежащие в основе концепции, которую они 
хотят позаимствовать; затем после более глубокого анализа приходят 
к заключению, что она им действительно подходит, после чего начинают эксперименты с целью адаптировать ее к своим потребностям.
Тарун Кханна в своей статье «Контекстуальный интеллект» приходит примерно к такому же заключению. Предположим, в некоей 
стране или регионе существует хорошо отлаженная, эффективная 
операционная модель. Тридцатилетняя история глобализации мировой экономики научила нас тому, что использование такой модели 
в других условиях сопряжено с серьезными трудностями. Кханна 
рассматривает опыт перевода деятельности немецкой оптовой торговой компании Metro Cash & Carry из Германии в Россию, Китай, 
а затем в Индию. В конечном итоге на каждом из этих рынков компания добилась рентабельности — но в каждом случае ей потребовалось больше времени, чем ожидалось, для того, чтобы стать доходной. Стремительность, с которой происходят технологические 
изменения, приводит к тому, что, по нашим ощущениям, институциональные и социально-экономические трансформации идут быстрее, чем это происходит на самом деле.
Что касается институциональных изменений, в этом году нас беспокоили два довольно неприятных вопроса: действительно ли концентрация власти и богатства в высших эшелонах американской 
экономики вредит не только среднему классу, но и самому бизнесу, 
а возможно, и экономике в целом? Действительно ли необходимость добиваться хороших экономических показателей деятельности 
компаний в краткосрочной перспективе сдерживает перспективы 
их долгосрочного роста? Статья Клейтона Кристенсена и Дерека 
ван Бивера «Дилемма капиталиста» — одна из серии статей, отвечающих на эти вопросы. Авторы отмечают, что компании владеют 

ПрЕдИсЛОВИЕ рЕдкОЛЛЕГИИ

невероятным объемом наличности. Тогда почему же они не осуществляют более масштабные инвестиции в инновации, способные резко 
ускорить темпы их роста? Кристенсен и ван Бивер утверждают, что 
показатели, используемые инвесторами и руководством компаний, 
служат, скорее, для оценки эффективности инвестиций, направленных на обеспечение прибыльности и прироста, нежели инвестиций 
в формирующие рынок инновации. Для того чтобы изменить используемую структуру капиталовложений, нужно изменить применяемые инструменты.
Роджер Мартин в статье «Большая ложь о стратегическом планировании» пытается с различных точек зрения рассмотреть вопрос о том, почему компании не занимаются широкомасштабной 
инвестиционной деятельностью. Хорошо известно, что теоретически стратегия компаний заключается в том, чтобы сделать выбор: 
отказаться от одних возможностей и нацелиться на другие. Однако 
на практике большинство компаний опасается делать большие ставки. 
Они предпочитают трактовать процесс формирования годового бюджета компании как один из аспектов «стратегического планирования» и в результате не могут выйти из зоны комфорта. Можно выделить следующее свидетельство того, что организация не слишком 
серьезно относится к данной стратегии: у нее разработан подробный 
операционный план на один–три года, и ее это вполне устраивает. 
Будущее ее не пугает. В большинстве сфер экономики компании 
не могут позволить себе такую самоуспокоенность. Очень важно, 
чтобы компания развивалась, а это невозможно сделать, не принимая амбициозных и трудных решений.
Неожиданно появилась еще одна тема: традиционные методы 
управления подразделений компаний сильно устарели. Пэтти Маккорд, бывший директор по талантам компании Netflix, написала довольно резкую статью «Как Netflix реформировала работу своего 
HR-подразделения») с расчетом именно на это. (Вначале она и учредитель Netflix Рид Хастингс совместно подготовили презентацию 
по данному вопросу, которую просмотрели несколько миллионов 
интернет-пользователей; мы попросили Пэтти развить эту мысль 
в статье.) Наш главный совет: принимайте на работу только совершенно сформировавшихся взрослых людей, а потом обращайтесь 
с ними как с взрослыми.

МЕНЕджМЕНт. МАркЕтИНГ. ЛИдЕрстВО: ЛучшЕЕ зА 2015

Маркетинг, тоже нуждавшийся в реорганизации, весьма успешно 
развивался без какого бы то ни было плана, и теперь превратился 
в самостоятельное структурное подразделение компаний. Теперь 
реорганизация ему уже не требуется. Как утверждают авторы статьи «Сначала стратегия, потом структура», наиболее успешные 
маркетинговые команды настолько тесно взаимодействуют с ИТспециалистами и аналитиками, что зачастую именно они руководят 
этими командами. Однако чаще всего штатное расписание мало что 
значит, поскольку сегодня львиная доля работы выполняется создаваемыми на короткое время проектными рабочими группами, в состав 
которых входят не столько маркетологи, сколько ИТ-специалисты, 
сотрудники финансового отдела и еще целого ряда подразделений 
компании (описание методов управления проектами настолько интересно, что мы решили посвятить этому вопросу целую статью).
В этих двух статьях речь шла о менеджерах, которые считают необходимым пересмотреть хорошо зарекомендовавшие себя практики 
управления. В Google же большинство сотрудников вообще не видели 
смысла в деятельности менеджеров. Инженеры Google, ценностные 
ориентиры которых влияют на корпоративную культуру, склонны 
считать, что работа супервайзеров — напрасная трата времени, отвлекающая от реальной работы. Топ-менеджеры предположили, что 
это не совсем так и, что вполне в духе Google, попросили группу аналитиков проверить их гипотезу. Как отмечает Дэвид Гарвин в статье 
«Google: программисты — за менеджеров», аналитики фактически 
доказали, что в отделах у высококвалифицированных менеджеров 
ниже текучесть кадров, выше рентабельность, сотрудникам комфортнее работать, выше эффективность работы. Методология исследования была столь строга, что подавляющее большинство сотрудников 
безоговорочно согласились с тем, что менеджмент необходим (мы 
вздохнули с облегчением), и менеджеры могут предпринимать соответствующие действия для повышения эффективности своей работы.
Обычно в Harvard Business Review рассматривается таймменеджмент на уровне отдельно взятого человека, но в этом году 
мы обратили внимание на тайм-менеджмент организации. Партнеры компании Bain, авторы статьи «Не транжирьте человекочасы на совещания», отмечают, что сегодня данные, полученные 
от Outlook и других онлайн-инструментов, позволяют сформировать 

ПрЕдИсЛОВИЕ рЕдкОЛЛЕГИИ

четкую картину распределения времени на выполнение задач и разного рода деятельность. Среди данных, приведенных этими авторами, 
есть один вызывающий тревогу факт: в одной компании на еженедельные заседания рабочей группы затрачивается 7000 рабочих 
часов в год. А с учетом всех временны́х затрат на подготовку этих 
мероприятий и последующих встреч для контроля за исполнением 
принятых решений, которые распределяются на другие уровни организационной структуры, заседания «съедают» 300 000 часов рабочего времени. Если у вашей организации самый ограниченный 
ресурс — время, нужно крайне вдумчиво им распоряжаться (утверждение из области смутных догадок — стоит тратить меньше времени 
на всякие заседания).
В. Чан Ким и Рене Моборн рассмотрели вопрос о том, как разные 
категории менеджеров распределяют свое рабочее время. В статье 
«Принцип голубого океана» они описывают использование ценностных кривых — традиционного инструмента формирования 
стратегии — для изучения этого аспекта деятельности организации. 
В нашем случае алгоритм действий был таким: сначала собрали информацию от «клиентов» руководителей групп, менеджеров среднего звена, менеджеров высшего звена — людей, которые с ними 
работали, — о том, как эти менеджеры использовали свое рабочее 
время. После они собрали информацию о том, как вышеупомянутые 
менеджеры в идеале могли бы распоряжаться своим рабочим временем. Затем две базы данных графически отобразили, сопоставили 
их, указав направление, в котором смещается фокус каждой из этих 
категорий менеджеров. Тот факт, что такое использование ценностных кривых в новых условиях оказалось столь эффективным, навело 
нас на мысль о том, что и иные классические инструменты можно 
было бы перепрофилировать. Обе статьи наводят на тревожную 
мысль: отдельно взятым руководителям нужно прилагать больше 
усилий, чтобы управлять своей концентрацией — а делать это становится все труднее и труднее.
Дэниел Гоулман в своей статье «Сфокусированный лидер» углубленно рассматривает вопросы, касающиеся эмоционального интеллекта, нейрологического и прочих его аспектов. Выяснилось, что 
«фокус» — довольно непростая концепция: для различных видов 
фокусировки требуются различные когнитивные и эмоциональные 

МЕНЕджМЕНт. МАркЕтИНГ. ЛИдЕрстВО: ЛучшЕЕ зА 2015

навыки, не говоря уже о нейронных проводящих путях. Гоулман 
не только увлекательно рассказывает об этом, но и дает читателям 
советы, как повысить свою информированность, улучшить самообладание и получить представление о границах своих возможностей.
Время, внимание менеджеров и капитал — эти факторы, конкурируя друг с другом, претендуют на роль «самого ограниченного ресурса» компаний. Клаудио Фернандес-Араос представил четвертого 
претендента на это звание, заявив, что, вне всякого сомнения, таким ресурсом будут признаны способные кадры. Нам известно очень 
немного руководителей компаний, которые бы не согласились с подобным утверждением. В своей статье «XXI век: нужны люди с потенциалом» Фернандес-Араос высказывается за изменение подхода 
к подбору персонала. Несколько десятилетий назад предпочтение 
отдавали сильным кандидатам, потом — умным, а затем — людям, 
компетентным в той или иной сфере деятельности. В действительности, ум и наличие опыта и сейчас многое значат, равно как и эмоциональный интеллект. Но целесообразнее всего оценивать кандидатов 
с точки зрения их потенциала. Данный критерий гораздо труднее 
оценить, чем те критерии, которые ранее использовались при приеме сотрудников на работу (по утверждению автора, большинство 
реализуемых компаниями программ подбора персонала с высоким 
потенциалом оказываются невероятно эффективными), но результат будет потрясающим.
Некоторые управленческие задачи никогда не теряют своей актуальности (и главная из них — непостижимая способность управлять 
талантливыми людьми). Другие задачи рассчитаны только на одно поколение, а потом, через много лет, они вновь заявляют о себе на фоне 
новых рыночных условий. Тем не менее существуют задачи, которые 
все же удается решить хотя бы для одной группы людей в одном отдельно взятом месте. Мы надеемся, что статьи данного сборника — 
серьезные темы, которые они поднимают; значимые идеи, излагаемые 
в них, и практические советы, которые дают их авторы, — помогут 
руководителям компаний решить важные задачи, с которыми они 
сталкиваются каждый день.

Редколлегия