Инновационный менеджмент

Инновационный 
менеджмент

On
Innovation

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
Boston, Massachusetts

Перевод с английского

МОСКВА
2017

Инновационный 
менеджмент

УДК 65.011;004
ББК 65.291.21;65.011.15
 
И66

Инновационный менеджмент / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 
2017. — 206 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).

ISBN 978-5-9614-6042-1

Harvard Business Review — ведущий деловой журнал в мире. Представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный 
проблемам инновационного менеджмента.
Каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью 
внедрять нечто новое, иначе ее неминуемо ждет стагнация и проигрыш 
конкурентам. Из сотен статей журнала HBR редакторы этой серии отобрали самые полезные и актуальные.
Из книги вы узнаете, как создавать инновации и управлять ими, 
как можно извлечь идеи для инноваций из повседневной рабочей рутины, почему для оценки эффективности инноваций не следует использовать стандартные финансовые показатели и какие критерии использовать следует. На примерах таких крупных игроков, как General Electrics, 
BMW и 3M, авторы объясняют, как интегрировать команду инновационного проекта в структуру компании, и разоблачают мифы и развеивают 
страхи, связанные с инновационным процессом в бизнесе.

УДК 65.011;004
ББК 65.291.21;65.011.15

И66

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2013
 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2017

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-6042-1 (рус.)
ISBN 978-1-4221-8985-6 (англ.)

Оглавление

УСКОРИТЕЛИ ИННОВАЦИЙ ............................................................7

Роджер Мартин

КАК ОСТАНОВИТЬ ИННОВАЦИОННЫЕ ВОЙНЫ ........ 17

Виджай Говиндараджан, Крис Тримбл

КАК GE НАРУШАЕТ 
ПРИВЫЧНЫЙ ХОД СВОЕЙ ЖИЗНИ .......................................35

Джеффри Иммельт, Виджай Говиндараджан, Крис Тримбл

ДОРОГУ К ИННОВАЦИЯМ ПОКАЖЕТ КЛИЕНТ ............55

Ланс Беттанкур, Энтони Ульвик

РЕАЛЬНО ЛИ ЭТО? 
МОЖЕМ ЛИ МЫ ВЫИГРАТЬ? 
СТОИТ ЛИ ЭТИМ ЗАНИМАТЬСЯ? ...................................................71

Джордж Дей

ОГЛАВЛЕНИЕ

ШЕСТЬ МИФОВ О РАЗРАБОТКЕ ПРОДУКТА ....................97

Штефан Томке, Дональд Рейнертсен

ИННОВАЦИИ: КЛАССИЧЕСКИЕ ОШИБКИ ................... 119

Розабет Мосс Кантер

ПЛАНИРОВАНИЕ ПО ПРИНЦИПУ РАСКРЫТИЯ .......147

Рита Гюнтер Макграт, Ян Макмиллан

НОВАТОРСТВО КАК ТРУД .............................................................169

Питер Друкер

ДУШИТЕЛИ ПРОГРЕССА .............................................................. 185

Клейтон Кристенсен, Стивен Кауфман, Вилли Ших

ОБ АВТОРАХ .............................................................................................203

Д

Ускорители инноваций

Роджер Мартин

ДЕЛО БЫЛО В 2007 ГОДУ. Однажды в ходе пятичасовой презентации 
Скотт Кук вдруг с горечью осознал, что второй Стив Джобс из него 
не получится. Как многие предприниматели, Кук хотел, чтобы компания, соучредителем которой он был, походила на Apple: чтобы 
в ней кипела изобретательская мысль, во главе угла был дизайн, 
а потребители, что ни год, обмирали от восторга, узнав о новинках. 
Но, судя по всему, непременная деталь такой картины —  сильный, 
дальновидный, харизматический лидер.
Я расскажу, как Кук и его коллеги по софтверной компании Intuit 
нашли альтернативу «эффекту Стива Джобса»: придумали ход, который позволил Intuit выдавать инновацию за инновацией. Такое 
преобразование на низовом уровне по силам любой корпорации 
(если она и правда того хочет), каким бы скромным и прозаичным 
ни был ее бизнес.

Рождение идеи

Intuit начала меняться еще в 2004 году, когда стала использовать 
знаменитый индекс Net Promoter Score (чистый индекс поддержки). 

РОДЖЕР МАРТИН

Метод определения удовлетворенности клиентов, созданный Фредериком Райхельдом из Bain & Company, построен на том, что клиентов просят оценить по шкале от 0 (маловероятно) до 10 (весьма 
вероятно) их готовность посоветовать товар/услугу коллеге или 
другу. В зависимости от ответа потребителей подразделяют на три 
категории: «критики» набирают от 0 до 6 баллов, «нейтралы» — 
7–8, «промоутеры» —  9–10 баллов. NPS компании —  это процент 
ее «промоутеров» минус процент «критиков».
В первые года два NPS у Intuit рос быстро, поскольку компания 
предприняла ряд маркетинговых инициатив. Но к 2007 году рост 
индекса застопорился. Понять причину было нетрудно. Intuit значительно уменьшила долю «критиков» среди своих клиентов, но при этом 
мало занималась «промоутерами». Особенно невесело обстояли дела 
с новыми продуктами, которые пользователи рекомендовали редко.
Клиентов надо было как-то «зажечь». Кук, член совета директоров 
Procter & Gamble, обратился за советом к Клаудии Коцка, в то время 
вице-президенту P&G по стратегии и инновациям. Разговоры с ней навели Кука и тогдашнего гендиректора Intuit Стива Беннетта на мысль: 
собрать сотни три руководителей на двухдневный семинар где-нибудь 
подальше от офиса и предложить им подумать о том, как делаются 
инновации. Кук разработал однодневную программу, посвященную, 
как он это назвал, «дизайну для радости» (Design for Delight, или 
D4D), —  мероприятие, призванное дать старт обновлению Intuit, 
превращению ее в компанию, ориентированную на новый дизайн.
Центральным событием была та самая пятичасовая презентация 
в PowerPoint, в которой Кук рассказывал о чудесах дизайна и о том, 
как завлечь покупателей Intuit. Менеджеры, как положено, почтительно слушали и одобрительно аплодировали —  в конце концов, 
Кук был основателем компании. Но его самого реакция слушателей 
разочаровала. Они проявили вежливый интерес к его сообщению, 
однако в целом особого оживления не наблюдалось.
Вслед за Куком выступил молодой консультант, преподаватель Стэнфорда Алекс Казакс. Ему отвели всего час. Он тоже начал 
с PowerPoint, но перелистал слайды за десять минут и остальное 
время посвятил интерактивному заданию. Менеджеры решали 
проблему, связанную с дизайном, создавали прототипы, получали 
отзывы и снова принимались за работу.

УСКОРИТЕЛИ ИННОВАЦИЙ

Казакс всех заворожил. Кук потом неофициально опросил участников, выясняя, что им дал этот день. Оказалось, что две трети 
из запомненного и усвоенного подсказано практическим занятием. 
И тогда Кук сказал себе: допустим, новый Стив Джобс из меня не получится, но, может, компании Стив Джобс и не нужен. Несколько 
методик, коучинг и практика —  и, возможно, рядовые сотрудники 
начнут выдавать инновацию за инновацией к восторгу покупателей?

От идеи к инициативе

В Intuit, как в большинстве ИТ-компаний Кремниевой долины, дизайнеры пользовательского интерфейса, графики и прочих полезных 

Идея вкратце

Несколько лет назад софтверная компания Intuit решила использовать новые методики воодушевления клиентов. 
NPS компании замедлил рост, а покупатели все реже рекомендовали друзьям новые товары. Руководство Intuit 
организовало двухдневное выездное 
мероприятие для 300 топ-менеджеров 
компании, посвященное роли дизайна 
в инновации. Один из дней был полностью отдан новой программе под названием «дизайн для удовольствя» (D4D). 
Центральной должна была стать презентация в PowerPoint, разработанная 
основателем компании Скоттом Куком, 
который в ходе доклада понял, что его 
ораторскому мастерству, увы, далеко 
до Стива Джобса. Менеджеры слушали 
его выступление невнимательно и без 
особого энтузиазма. Зато следующий 
спикер, предложивший аудитории практические задания по разработке новых 

прототипов, сбору отзывов и улучшению 
конечной модели, заворожил всех собравшихся. После этого выездого форума в компании была создана специальная группа из девяти человек, так 
называемых ускорителей инноваций, 
выбранных из совершенно разных подразделений компании, которые дожны 
были помогать сотрудникам с разработкой прототипов, проведением тестов 
и общением с клиентами. Их метод состоит из нескольких этапов: диагностики 
(то есть определения болевых точек покупателей), «джем-сейшена» (участники 
предлагают максимальное количество 
идей новых решений) и, наконец, программирования (написания за две недели программы, достаточно хорошей, 
чтобы заинтересовать клиентов). После внедрения D4D в Intuit научились 
не просто удовлетворять покупателей, 
но восхищать их.

РОДЖЕР МАРТИН

вещей были рассредоточены по отделам. Кук спросил Карен Хэнсон, очень талантливого молодого директора по дизайну, что нужно 
сделать для развития дизайнерского направления.
Хэнсон подумала: от разговоров о D4D надо переходить к делу. 
Она убедила Кука разрешить ей выбрать из сотрудников несколько 
«ускорителей инноваций», которые помогут руководителям Intuit находить и поддерживать инициативы по разработке. Хэнсон отобрала 
себе в команду девятерых коллег. Главной ее задачей на 2009 год 
стало обучение этих людей и испытание в деле.
Если говорить о критериях отбора, то в первую очередь Хэнсон 
искала людей с широким взглядом на дизайн: это не просто привлекательный и наглядный пользовательский интерфейс, но и решение проблемы пользователя самым простым и изящным образом. 
Хэнсон хотела, чтобы будущие «ускорители» были заинтересованы 
в общении с пользователями и решали вопросы коллегиально, 
а не полагались всецело на себя и свой талант. Чтобы успешно обучать дизайнерскому мышлению других, они должны быть общительными и уметь работать в группе.
Хэнсон выбрала двух своих подчиненных и еще несколько человек из других отделов —  всего шесть женщин и четырех мужчин. 
Они представляли самые разные сферы —  дизайн, научную работу 
и др. —  и занимали разные должности: разработчик пользовательского интерфейса, ведущий научный сотрудник, штатный дизайнер, менеджер по виду продукции. Хэнсон выбрала людей, которые 
пользовались авторитетом. Они были уровнем или двумя ниже 
директора, то есть ближе к низам, чем к верхам. Все «избранники» 
охотно откликнулись на предложение.
Кук и Хэнсон организовали ряд форумов, посвященных «дизайну для удовольствия». Каждый собирал более тысячи сотрудников, а в докладчики приглашали людей, сумевших создать то, что 
восхищало потребителей. Половина докладчиков была из Intuit, 
половина —  из других организаций. В частности, выступили директор-учредитель Flip Video, лучший в Facebook специалист по работе с данными, глава Apple Stores. На форумах освещали успехи, 
достигнутые в D4D, рассказывали о методиках проектирования. 
Людей приглашали на форумы вместе с сослуживцами и предлагали после форума вместе решать, что бы они хотели делать иначе.

УСКОРИТЕЛИ ИННОВАЦИЙ

Чтобы помочь руководителям, которые боялись неведомого, или 
не желали заниматься тем, в чем мало разбираются, или хотели 
подстраховаться с помощью стороннего консультанта по дизайну, 
«ускорители инноваций» из команды Хэнсон вызывались вместе 
с рабочей группой создавать прототипы, ставить эксперименты, 
собирать информацию у клиентов. Конечно, десятерых сотрудников не хватило бы на все, поэтому Хэнсон несколько ограничила 
их. Они могли тратить 25% своего времени —  но только на крупные, дорогие проекты Intuit. Хэнсон постоянно взаимодействовала 
с руководителями, на которых работали «ускорители», и следила 
за тем, чтобы ее команда занималась только серьезными проблемами. Она понимала: дизайнерское мышление будет быстро развиваться, только если имена ее людей будут связывать в организации 
с тремя-четырьмя заметными достижениями в год.
В 2008 году два новичка, проработавшие в Intuit всего четыре месяца, решили создать социальную сеть по D4D и за год осуществили 
свой замысел —  с согласия руководства, но без его прямой поддержки. За первый год работы эта новая платформа —  Brainstorm —  
стала источником 32 внедренных идей.

От презентаций к экспериментам

Прежде в Intuit решения о разработке, как правило, выносили после 
просмотра презентации в PowerPoint. Менеджер, придумавший замечательный (как ему виделось) продукт, должен был сделать и хорошую презентацию, чтобы начальство заинтересовалось идеей 
и проголосовало за нее. Затем в Intuit начинали искать клиентов 
для новой разработки. Чтобы реализовывать инициативы D4D, надо 
было отказаться от обычных презентаций для руководства. Хэнсон 
и Кук решили, что гораздо лучше ставить эксперименты и получать 
отзывы самих пользователей.
Сейчас дизайн-инновации в Intuit начинаются с диагностики — 
это придумали Рэйчел Эванс и Ким Макнили из команды «ускорителей инноваций». Речь идет о выявлении самых чувствительных 
болевых точек покупателей, от которых Intuit помогла бы им избавиться. Если раньше сотрудники сидели в офисах и гадали, что же 
нужно людям, то теперь они общаются с ними и наблюдают их 

РОДЖЕР МАРТИН

в рабочей и домашней среде —  это и есть диагностика. В результате 
разработчики нередко отказываются от своих гипотез. Скажем, 
до «консилиума» команда придумала слоган для нового продукта: 
«Наращивай свой бизнес». Но на месте выяснилось, что клиенты 
неоднозначно воспринимают установку на рост. О чем идет речь? 
Если об увеличении доходности от нынешних покупателей, то это 
не было для них серьезной проблемой. Если о росте за счет покупки 

Призыв новых ускорителей

В 2008 ГОДУ КАРЕН ХЭНСОН разослала нескольким коллегам по Intuit электронные письма 
такого содержания.

Тема: 2-й этап «дизайна для удовольствия» —  нам нужны ВЫ

Вы избраны (и ваше участие одобрено вашим руководителем) для участия во втором 
этапе D4D в Intuit. Вы нужны нам как лидер перемен, способный помочь развитию культуры дизайнерского подхода в Intuit. У нас большой выбор, но нам нужна именно ваша 
помощь, чтобы создавать еще более перспективные идеи продвижения D4D по всем 
уровням организации.

Вот что от вас потребуется:


 активно участвовать в однодневном мозговом штурме в начале августа, посвященном тому, что мы (как форпост дизайнерского мышления и как компания в целом) 
могли бы предпринять для перевода инициативы D4D на новый уровень. К концу 
дня Скотт зайдет к нам, чтобы обсудить наши идеи и предложения;


 всячески способствовать реализации инициатив, придуманных на августовском 
мозговом штурме;


 стать более активным лидером D4D в Intuit (например, вести семинары по D4D, 
развивать и обогащать сам этот подход, вписывая новые главы в виртуальное руководство по D4D, доносить дизайнерские идеи до руководителей Intuit);


 быть коучем/проводником D4D, работать в масштабе всей компании (например, 
обу чать сотрудников, как проводить мозговой штурм, обзор проектных решений и т. п.).

Этой работе надо уделять два дня в месяц.

Дайте мне знать, согласны ли вы участвовать уже в этом году, и мы выберем дату в августе для сессии. Мы планируем семинар на 4, 5 или 6 августа.