Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

В этой книге вы получите простые и в то же время 
очень эффективные ответы-рекомендации на вопросы 
о том, что и как делать на каждом этапе рекрутмента. 
Если в вашем бизнесе вы сталкиваетесь с проблемами, 
связанными с подбором персонала, сделайте эту книгу 
настольной, следуйте советам и получайте удовольствие от решенных задач, которые раньше казались 
вам невыполнимыми.
Михаил Городецкий, 
коммерческий директор, BASF

Достоинство книги — универсальность подхода: методика, изложенная здесь, подойдет и сотрудникам 
кадровых агентств, и внутреннему HR, и небезразличному и вдумчивому нанимающему менеджеру. Предложены и визуализированы ключевые роли в процессе 
найма сотрудников: они хорошо запоминаются и 
удобны для диалога с коллегами при попытке договориться про подход к рекрутменту в целом и конкретной вакансии в частности.
Людмила Оржеховская,
 менеджер по кадровым проектам дилерской сети, 
BMW Group Россия

Автор не только точно формулирует проблемы при поиске новых сотрудников, но и предлагает алгоритмы 
их решения: чего требовать от коллег (и от самого 
себя) в каждой конкретной ситуации, а чего — нет.

Андрей Семёркин, 
главный редактор Executive.ru

Олеся Таран

АЛГОРИТМ 
УСПЕШНОГО ОБЩЕНИЯ 
ПРИ ПОДБОРЕ 
ПЕРСОНАЛА 

ЛАЙФХАКИ 

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ 

И HR

Москва
2016

УДК 331.108.3
ББК 65.240
 
Т19

ISBN 978-5-9614-5889-3
© Таран О., 2016
© ООО «Альпина Паб лишер», 2016

УДК 331.108.3
ББК 65.240

Таран О.

Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR / Олеся Таран ; 
М.: Альпина Паб лишер, 2016. — 192 с.

ISBN 978-5-9614-5889-3

Залог успеха при подборе персонала — правильно выстроенная коммуникация на всех этапах. Если рекрутер боится переспросить начальство, руководитель слишком занят, чтобы внятно 
поставить задачу на поиск, а кандидату дают недостоверную 
информацию о вакансии, — это коммуникативные ошибки, которых легко можно было избежать. Как — узнаете из этой книги. 
Олеся Таран разработала алгоритм общения при подборе сотрудников — от формулирования четких требований к кандидату 
до адаптации новичка на рабочем месте, который значительно 
облегчит жизнь рекрутерам, сотрудникам отдела персонала, 
а также руководителям бизнеса.

Т19

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой 
бы то ни было форме и какими бы то ни было 
средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpina.ru.

СОДЕРЖАНИЕ

О чем это я?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Что-то вроде предисловия

Действующие лица . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Три роли в подборе персонала: 
клиент, рекрутер и консультант

Почему не получается. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Четыре основные проблемы, 
которые мешают управлять коммуникацией

Алгоритм общения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
12 шагов рекрутмента

Анализ бизнес-ситуации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Шаг первый: определяемся с целью — 
зачем ищем?

Постановка задачи на поиск  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Шаг второй: формулируем 
техническое задание — кого ищем?

Составление плана поиска . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Шаг третий: решаем, где, как 
и сколько кандидатов мы ищем

Анализ полученных резюме. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Шаг четвертый: вдумчиво читаем 
и сортируем отклики

Проведение телефонных интервью 
и личных встреч  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Шаг пятый: готовимся к собеседованиям 
и выстраиваем коммуникацию с кандидатами

АЛГОРИТМ УСПЕШНОГО ОБЩЕНИЯ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

Принятие первых решений  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Шаг шестой: анализируем и делаем выводы

Обратная связь  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Шаг седьмой: договариваемся 
друг с другом и даем внятные 
ответы кандидатам

Калибровка стратегии поиска и отбора. . . . . . . . . 139
Шаг восьмой: 
сверяемся с условиями задачи 
и корректируем план поиска, если это необходимо

Принятие окончательного решения  . . . . . . . . . . . . 145
Шаг девятый: 
определяемся быстро, четко и без суеты

Переговоры с успешным кандидатом  . . . . . . . . . . 151
Шаг десятый: 
формулируем предложение о работе

Работа с контр предложениями  . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Как не терять кандидатов или терять их вовремя

Администрирование  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Шаг одиннадцатый: обеспечиваем сотруднику 
комфортный выход на работу

Адаптация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Шаг двенадцатый: помогаем сотруднику 
привыкнуть к новым условиям

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

О ЧЕМ ЭТО Я?

Что-то вроде предисловия

Книга, которую вы держите в руках, состоит из практических 
рекомендаций по рекрутменту. Однако начнется она на исповедально-лирической ноте: здравствуйте, меня зовут Олеся, 
я 15 лет занимаюсь подбором персонала и однажды сломала 
человеку жизнь. 
В то время я была молодым и перспективным рекрутером 
в одной большой и очень уважаемой компании. Передо мной 
стояла четко сформулированная задача: найти хорошего 
финансиста. Слово «хороший», помимо высокой квалификации, означало, что кандидат должен страстно, до потери 
сна и аппетита, желать работать именно в этой компании. 
В идеале — до пенсии. 
Поиски оказались долгими и непростыми. Кандидатов 
было много, но одним, как водится, не хватало компетенций, 
другим (таких почему-то было большинство) — энтузи азма. 
Видя нежелание очередного претендента рвать на себе рубашку, доказывая, что название нашей компании он произнес раньше, чем «мама» и «папа», я скучнела. «Извините, 
но мы не можем взять вас в светлое будущее», — мысленно 
формулировала я отказ. На каждом интервью я заливалась 
соловьем, расписывая, какое это счастье и какая честь — 
работать у нас. Сама я на тот момент едва прошла испытательный срок и все еще была под большим впечатлением от 
прекрасно составленного этического кодекса на 50 страниц, 
огромного светлого офиса, ослепительно белой зарплаты, 

АЛГОРИТМ УСПЕШНОГО ОБЩЕНИЯ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

щедрого соцпакета и перспектив карьерного роста, подобных 
Гималаям. Я искренне хотела найти человека, который будет 
разделять мой восторг. 
И вот — свершилось! Идеальный кандидат нашелся в другом городе, в тысяче километров от Москвы. Он был молод, 
образован, позитивно настроен, его профессиональный опыт 
устраивал меня на 200%, а мотивация не вызывала и тени 
сомнения. Он действительно очень хотел работать в нашей 
компании, я же дополнительно подогрела его энтузиазм 
своими соловьиными трелями. Руководство одобрило кандидатуру, и трудовой договор был подписан. Новый сотрудник 
переехал в Москву и переступил порог нашего офиса. 
Однако все только выглядело совершенно безоблачно. 
Этому человеку пришлось расстаться с возлюбленной, которая не могла уехать вместе с ним, распрощаться на неопределенный срок с родителями и друзьями, сдать чужим 
людям недавно отремонтированную «для долгой счастливой 
жизни» квартиру. Словом, он одним движением перечеркнул всю свою прошлую, отнюдь не плохую, жизнь. Впрочем, ему (да и мне) казалось, что оно того стоит — перед 
ним расстилались перспективы работы в лучшей в мире 
компании.
Конечно, я была рада, что помогла человеку встретиться 
с мечтой, а лучшей в мире компании — увеличить прибыль 
(что, несомненно, обеспечит такой прекрасный сотрудник). 
Офис у нас был огромный, и в следующий раз я встретила своего «идеального кандидата» только через несколько 
месяцев, в разгар очередного цейтнота выходя из здания 
в двенадцатом часу ночи. Я едва его узнала. Казалось, он 
постарел лет на десять. Ссутуленный, мрачный, с бутылкой 
пива в руке, он шел по лужам не разбирая дороги — ни следа 
былого горения. Из разговора я поняла, что его ожидания 

О ЧЕМ ЭТО Я?

не просто не оправдались — они провалились с оглушительным треском. Светлое будущее на поверку оказалось скучной 
работой на износ, без выходных и с вечным недосыпом. Объем соцпакета давно не важен, потому что времени и сил им 
пользоваться все равно нет. Ну а этический кодекс, конечно, 
составлен хорошо, но в этой ежедневной мясорубке мало 
кому есть дело до этики — тут выжить бы. Мой «идеальный 
кандидат» выглядел совершенно сломленным. Он потерял 
мотивацию не то что к работе, но и к самой жизни. Какой 
уж там карьерный рост!
Я была в полной растерянности и долго не могла понять, 
почему так вышло. На собеседованиях кандидат не лгал, 
а предложенное ему описание работы и компании прекрасно 
совпадало с его компетенциями и пожеланиями. Упрекнуть 
себя мне тоже было не в чем — ни слова неправды я не сказала. 
Я продолжала искать сотрудников на аналогичные позиции для других проектов, и это по-прежнему было непросто. 
Редкие правильно мотивированные кандидаты, которых 
мне удавалось найти, быстро увольнялись. Текучка была 
страшная, и руководству приходилось сгружать работу на недостаточно квалифицированных сотрудников. В результате 
число недовольных клиентов росло, и это уже отражалось 
на репутации компании. 
Прямого доступа к «большому начальству» у нас, рядового 
персонала, не было — все распоряжения приходили через 
вышестоящих руководителей. Но в какой-то момент, когда отсутствие нужных сотрудников привело к серьезным убыткам, 
нам все-таки организовали круглый стол с бизнес-подразделениями. Мы начали обсуждать проблему — и… (здесь в воздухе повисает драматическая пауза) неожиданно из первых 
уст узнали, что влюбленные в компанию финансисты, гото

АЛГОРИТМ УСПЕШНОГО ОБЩЕНИЯ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

вые остаться в ней до конца своих дней, никому не нужны. 
Да, речь идет о тяжелой, на износ, работе, не оставляющей 
времени на сон и тренажерный зал. И руководство это прекрасно понимает. Один из менеджеров сказал нам буквально 
следующее: «Дайте мне мяса на проект. Так и говорите! Пусть 
человек придет хотя бы на год, потом я дам ему самые лучшие 
рекомендации — и это будет честная сделка». 
В этот момент у меня произошел полный слом мировоззрения. За долгие месяцы поиска мне ни разу не пришло 
в голову поставить под сомнение правильность заданных 
критериев. Ведь они сформулированы в центральном офисе, 
а «британским ученым», как мы знаем, все известно наперед. 
Из-за провалов в коммуникации мы потеряли серьезные 
деньги и массу времени. Мой «идеальный кандидат», получи он с самого начала достоверную информацию о вакансии, скорее всего, никуда бы не поехал. А если бы и принял 
предложение, то понимал бы, на что идет, — и это было бы 
честной игрой. На вакантное место пришел бы один из тех, 
кого я отмела на первом же собеседовании как не готового 
отдать компании всю жизнь. Он отработал бы положенный 
год и уволился с хорошими рекомендациями. 
В дальнейшем мы без проблем находили подходящих 
специалистов, которых по разным причинам устраивали 
такие условия. Кому-то хотелось на время уйти с головой 
в работу, чтобы отвлечься от непростого периода в личной 
жизни. Кто-то рассматривал нашу компанию как трамплин 
к новым карьерным высотам в другом месте. Кто-то просто 
предпочитал жить по принципу «рывок на пределе возможностей — продолжительный отдых».
В этой истории нет крайнего — ошибки допустили все. 
Вышестоящий руководитель неправильно понял (а может 
быть, поленился или побоялся уточнить) один из основ

О ЧЕМ ЭТО Я?

ных критериев поиска — и неверно транслировал его мне. 
Я не рискнула переспросить (даже после встречи со сломленным «идеальным кандидатом», когда было уже совершенно 
очевидно, что все идет не так). Нанимающий руководитель, 
поставив нам задачу, отошел в сторонку и никак не контролировал ее выполнение. Если бы мы привлекли к поиску 
агентство по персоналу, звеньев в коммуникации стало бы 
еще больше, и, скорее всего, последствия наших ошибок 
были бы еще серьезнее.
Впоследствии я неоднократно убеждалась, что практически все проблемы в рекрутменте вырастают из подобных 
ошибок, которые можно обобщить в категорию «недо»: недоспросил, недосказал, недонастоял и т. д. Менеджер по персоналу боится задать начальству лишний вопрос. Начальство 
слишком занято, чтобы внятно сформулировать критерии 
поиска или лично встретиться с консультантом из агентства. 
Консультант решает, что задача элементарна и даже не пытается выяснить у заказчика его истинные потребности. Кандидату сообщают недостоверную информацию о компании 
и вакансии. В результате мы ищем черную кошку в темной 
комнате, где ее никогда и не было.
За годы работы рекрутером я прекрасно поняла, для чего 
нужна наша профессия: чтобы компании получали именно 
тех сотрудников, которые принесут им максимальную пользу, 
а сотрудники приходили именно в те компании, которые им 
подходят. Если же компании теряют деньги, а персонал — 
здоровье, значит, что-то идет не так. И скорее всего, это «чтото» — коммуникация. Точнее, «недокоммуникация» на этапе, 
когда кандидат и компания выбирают друг друга.
Любую, даже самую запутанную коммуникационную ситуацию можно разложить на элементарные составляющие, 
пользуясь несложным алгоритмом. Все ошибки, возника

АЛГОРИТМ УСПЕШНОГО ОБЩЕНИЯ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

ющие при взаимодействии рекрутеров и заказчиков, можно 
классифицировать и предотвратить. О том, как именно это 
сделать, и пойдет речь в этой книге.