Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами
Покупка
Тематика:
Экономика предприятия (фирмы)
Издательство:
МИСИ-Московский государственный строительный университет
Автор:
Керцнер Гарольд
Год издания: 2018
Кол-во страниц: 321
Дополнительно
Вид издания:
Учебное пособие
Уровень образования:
Дополнительное профессиональное образование
ISBN: 978-5-93700-041-5
Артикул: 687808.01.99
Доступ онлайн
390 ₽
В корзину
Концепция зрелости, ориентированная на достижение успеха в бизнесе,
давно укоренилась в мировом сообществе. Модели зрелости сегодня могут
быть полезны как проектноориентированным компаниям, для которых
проекты являются основной формой извлечения прибыли, так и любым
другим фирмам, уделяющим большое внимание разработке новых продуктов, реорганизации и другим формам совершенствования бизнеса.
Предлагаемая вниманию читателей книга подробно рассказывает о том,
как превратить управление проектами в стратегическое средство создания
и сохранения конкурентного преимущества. Она поможет менеджерам, инженерам, членам команд проектов, консультантам в различных областях
бизнеса и другим специалистам заложить надежную основу дальнейшего
совершенствования и процветания компании.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
- 38.00.00: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
- ВО - Бакалавриат
- 38.03.01: Экономика
- 38.03.02: Менеджмент
- 38.03.03: Управление персоналом
- ВО - Магистратура
- 38.04.01: Экономика
- 38.04.02: Менеджмент
- 38.04.03: Управление персоналом
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Издание рекомендовано в качестве учебного пособия для студентов технических вузов
STRATEGING PLANNING FOR PROJECTS MANAGEMENT USING A PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL Harold Kerzner
Ìîñêâà, 2018 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В КОМПАНИИ Модель зрелого управления проектами Перевод под общей редакцией А. Д. Баженова Гарольд Керцнер 2-е издание (электронное)
УДК 65.0 ББК 65.2902 К36 Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå â êîìïàíèè. Ìîäåëü çðåëîãî óïðàâëåíèÿ ïðîåêòàìè [Ýëåêòðîííûé ðåñóðñ] : ó÷åáíîå ïîñîáèå / Ã. Êåðöíåð ; ïåð. ñ àíãë. — 2-å èçä. (ýë.). — Ýëåêòðîí. òåêñòîâûå äàí. (1 ôàéë pdf : 321 ñ.). — Ì. : ÄÌÊ Ïðåññ, 2018. — Ñèñòåì. òðåáîâàíèÿ: Adobe Reader XI ëèáî Adobe Digital Editions 4.5 ; ýêðàí 10". ISBN 978-5-93700-041-5 Концепция зрелости, ориентированная на достижение успеха в бизнесе, давно укоренилась в мировом сообществе. Модели зрелости сегодня могут быть полезны как проектноориентированным компаниям, для которых проекты являются основной формой извлечения прибыли, так и любым другим фирмам, уделяющим большое внимание разработке новых продуктов, реорганизации и другим формам совершенствования бизнеса. Предлагаемая вниманию читателей книга подробно рассказывает о том, как превратить управление проектами в стратегическое средство создания и сохранения конкурентного преимущества. Она поможет менеджерам, инженерам, членам команд проектов, консультантам в различных областях бизнеса и другим специалистам заложить надежную основу дальнейшего совершенствования и процветания компании. ISBN 978-5-93700-041-5 © John Wiley & Sons, Inc., 2001 © Ðóññêèé ïåðåâîä, ÄÌÊ Ïðåññ, 2010 Êåðöíåð, Ãàðîëüä. К36 Äåðèâàòèâíîå ýëåêòðîííîå èçäàíèå íà îñíîâå ïå÷àòíîãî èçäàíèÿ: Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå â êîìïàíèè. Ìîäåëü çðåëîãî óïðàâëåíèÿ ïðîåêòàìè : ó÷åáíîå ïîñîáèå / Ã. Êåðöíåð ; ïåð. ñ àíãë. — Ì. : ÄÌÊ Ïðåññ, 2010. — 320 ñ. — ISBN 978-5-94074-635-5. ÓÄÊ 65.0 ÁÁÊ 65.290î2  ñîîòâåòñòâèè ñî ñò. 1299 è 1301 ÃÊ ÐÔ ïðè óñòðàíåíèè îãðàíè÷åíèé, óñòàíîâëåííûõ òåõíè÷åñêèìè ñðåäñòâàìè çàùèòû àâòîðñêèõ ïðàâ, ïðàâîîáëàäàòåëü âïðàâå òðåáîâàòü îò íàðóøèòåëÿ âîçìåùåíèÿ óáûòêîâ èëè âûïëàòû êîìïåíñàöèè.
««««»»»» Содержание От редакции ............................................................................................................ 14 Вступительное слово ..................................................................................................... 17 1 Необходимость стратегического планирования для управления проектами ........................................................................... 23 Введение .............................................................................................................23 Заблуждения .......................................................................................................24 Выгоды финансового характера .................................................................... 26 Заинтересованные стороны ............................................................................27 Анализ расхождений ......................................................................................... 28 Выводы ................................................................................................................32 2 Влияние экономических условий на управление проектами .............. 33 Введение .............................................................................................................33 Исторические основы ...................................................................................... 33 3 Принципы стратегического планирования ............................................. 38 Общее стратегическое планирование ........................................................... 38 Что такое стратегическое планирование для управления проектами ....39 Участие высшего руководства в стратегическом планировании .............50
Содержание Общее окружение .............................................................................................. 51 Демографический сегмент ..................................................................................................... 10 Экономический сегмент .......................................................................................................... 52 Политический/юридический сегмент ...................................................................................... 53 Социокультурный сегмент ...................................................................................................... 53 Технологический сегмент ........................................................................................................ 54 Критически важные факторы успеха в стратегическом планировании .................................................................... 54 Качественные факторы ................................................................................... 56 Организационные факторы ............................................................................ 57 Количественные факторы ............................................................................... 59 Идентификация стратегических ресурсов .................................................. 61 Осязаемые ресурсы ................................................................................................................ 63 Неосязаемые ресурсы ............................................................................................................ 66 Почему стратегическое планирование для управления проектами иногда бывает неудачным ................................................................................ 66 4 Введение в модель зрелого управления проектами (РМММ) .................................................. 69 Введение ............................................................................................................. 69 Основа достижения наивысших результатов управления проектами ..................................................................................... 70 Перекрытие уровней ........................................................................................ 71 Риски .................................................................................................................... 72 5 Уровень 1: общая терминология .................................................................. 75 Введение ............................................................................................................. 75 Препятствия ....................................................................................................... 76 Критерии продвижения ................................................................................... 77 Риск ..................................................................................................................... 78 Инструмент оценки уровня 1 .......................................................................... 78 Вопросы .................................................................................................................... 79 Ключ к тесту ..................................................................................................... 96
Содержание Экзаменационный лист 1 .....................................................................................97 Итоговая оценка уровня 1 .................................................................................... 98 6 Уровень 2: общие процессы ........................................................................100 Введение ...........................................................................................................100 Жизненный цикл уровня 2 ............................................................................101 Препятствия .....................................................................................................104 Критерии продвижения .................................................................................105 Риски ..................................................................................................................105 Перекрытие уровней ......................................................................................106 Инструмент оценки уровня 2 ........................................................................106 Тест ....................................................................................................................................... 107 Экзаменационный лист 2 ...................................................................................109 Итоговая оценка уровня 2 ..................................................................................110 7 Уровень 3: единая методология .................................................................111 Введение ...........................................................................................................111 Интегрированные процессы ........................................................................113 Поддержка со стороны корпоративной культуры ....................................114 Поддержка со стороны руководства ............................................................114 Неформализованное управление проектами .............................................115 Обучение и образование ................................................................................116 Выбор правильной модели поведения ........................................................118 Препятствия .....................................................................................................119 Критерии продвижения .................................................................................120 Риск ...................................................................................................................120 Перекрытие уровней ......................................................................................120 Инструмент оценки уровня 3 ........................................................................121 Вопросы .......................................................................................................121 Ключ к тесту ...................................................................................................130 Экзаменационный лист 3 ...................................................................................133 Итоговая оценка уровня 3 ...................................................................................................... 133
Содержание 8 Уровень 4: бенчмаркинг ...............................................................................134 Введение ...........................................................................................................134 Характеристики ...............................................................................................135 Офис проекта/центр управления проектами ...........................................136 Возможности, предоставляемые бенчмаркингом .....................................138 Препятствия .....................................................................................................140 Критерии продвижения .................................................................................141 Инструмент оценки уровня 4 ........................................................................141 Тест ........................................................................................................................ 142 Экзаменационный лист 4 ...................................................................................144 Итоговая оценка уровня 4 ..................................................................................145 9 Уровень 5: непрерывное улучшение .........................................................146 Характеристики ...............................................................................................146 Области, в которых возможно непрерывное совершенствование ...............................................................147 Бесконечный цикл ..........................................................................................150 Примеры непрерывного улучшения ...........................................................151 Разработка эффективной процедурной документации ...........................151 Проблемы .....................................................................................................153 Как наладить работу .........................................................................................153 Практические приемы ............................................................................................................. 155 Классификация документов ...............................................................................156 Когда зрелость достигнута .................................................................................158 Методологии управления проектами ..........................................................159 Непрерывное совершенствование ..............................................................159 Планирование производительности ...........................................................160 Модели компетентности ................................................................................163 Управление мультипроектами ......................................................................165 Обзорные совещания по завершении каждой фазы жизненного цикла проекта ............................................................................167 Стратегический отбор проектов ..................................................................168 Формирование портфеля проектов .............................................................171
Содержание Горизонтальная отчетность ..........................................................................174 Реструктуризация организации ....................................................................176 Планирование карьеры ..................................................................................178 Инструмент оценки уровня 5 ........................................................................178 Тест .............................................................................................................179 Экзаменационный лист 5 ...................................................................................180 Итоговая оценка уровня 5 ..................................................................................181 10 Устойчивое преимущество перед конкурентами ..................................182 Введение ...........................................................................................................182 Стратегия достижения преимущества ........................................................183 Необходимость непрерывного совершенствования ................................186 Конкурентоспособность управления проектами ......................................187 11 Проблемы стратегического планирования при управлении проектами .........................................................................189 Введение ...........................................................................................................189 Этот многоликий успех ..................................................................................190 Эта многоликая неудача .................................................................................192 Деловое обучение и образование .................................................................196 Управление изменениями ..............................................................................196 Партнерство .....................................................................................................201 Влияние методов контроля рисков ..............................................................203 Взаимозависимость рисков ...........................................................................204 Выбор соответствующего механизма реагирования ................................208 Выводы ..............................................................................................................210 Приложение Ситуация 1. Packer Telecom ..............................................................................211 Исходные данные ............................................................................................211 Совещание ........................................................................................................211 Вопросы ............................................................................................................212
0 Содержание Ситуация 2. Luxor Technologies .......................................................................213 Исходные данные .............................................................................................213 Вопросы ............................................................................................................216 Ситуация 3. Altex Corporation ..........................................................................218 Исходные данные ............................................................................................218 Совещание ........................................................................................................218 Вопросы ............................................................................................................221 Ситуация 4. Acme Corporation .........................................................................222 Исходные данные ............................................................................................222 Совещание ........................................................................................................223 Вопросы ....................................................................................................................... 223 Ситуация 5. Quantum Telecom ..........................................................................225 Исходные данные ............................................................................................225 Вопросы ............................................................................................................226 Ситуация 6. Lakes Automotive ...........................................................................227 Исходные данные ..................................................................................................... 227 Вопросы ............................................................................................................228 Ситуация 7. Ferris HealthCare, Inc. ........................................................................ 229 Исходные данные ............................................................................................229 Вопросы ....................................................................................................................... 230 Ситуация 8. Clark Faucet Company ..................................................................231 Исходные данные ............................................................................................231 Культура .............................................................................................................232
1 Содержание Решение, принятое руководством ...............................................................232 Интервью, взятые у сотрудников инженерного отдела ...........................232 Интервью, взятые у сотрудников отдела маркетинга ...............................233 Вопросы ............................................................................................................233 Ситуация 9. Hyten Corporation ........................................................................235 Исходные данные ............................................................................................235 Информация о компании ..............................................................................236 Отдел автомобильных компонентов ...........................................................237 Неформальное управление проектами в Hyten Corporation ...................237 Отдел развития бизнеса .................................................................................238 Введение формального управления проектами в Hyten Corporation ....238 Точка зрения отдела кадров на управление проектами ...........................240 Точки зрения различных отделов на управление проектами .................243 Вопросы ............................................................................................................247 Ситуация 10. Como Tool and Die (A) ................................................................249 Исходные данные ............................................................................................249 Изменение стратегической линии ...............................................................250 Вопросы ............................................................................................................253 Ситуация 11. Como Tool and Die (B) ................................................................254 Исходные данные ............................................................................................254 Ford представляет управление группами ....................................................254 Изменение стратегической линии: 1997 год ..............................................255 Вопросы ............................................................................................................256 Ситуация 12. Macon, Inc. ...................................................................................257 Исходные данные ............................................................................................257 Вопросы ............................................................................................................258
2 Содержание Ситуация 13. The Trophy Project .....................................................................260 Исходные данные .............................................................................................260 Вопросы ............................................................................................................263 Ситуация 14. The Blue Spider Project .............................................................264 Исходные данные ............................................................................................264 Начало проекта Blue Spider ...........................................................................266 Выбор менеджера проекта ............................................................................267 Начало работы .................................................................................................269 Новая роль ........................................................................................................272 Разрыв отношений ..........................................................................................273 Вопросы ............................................................................................................280 Ситуация 15. Corwin Corporation ....................................................................281 Исходные данные .............................................................................................281 Проект Peters Company ..................................................................................282 Начало работы .................................................................................................286 Вопросы ............................................................................................................291 Ситуация 16. Управление проектами развития информационных систем в Первом Национальном Банке ......................................................................293 История информационного отдела .............................................................293 Комитет по приоритетам ..............................................................................295 Жизненный цикл проектного предложения .............................................295 Жизненный цикл проекта .............................................................................298 Оценивание проекта ......................................................................................299 Финансирование проектов ...........................................................................300 Обзорные совещания по вопросам качества систем ................................301 Кадровое обеспечение команды проекта ...................................................302
3 Содержание Корпоративная база данных .........................................................................303 Краткий обзор .................................................................................................306 Вопросы ............................................................................................................307 Предметный указатель ......................................................................................308
««««»»»» От редакции К онцепция зрелости, ориентированная на достижение успеха в бизнесе, уже давно укоренилась в мировом сообществе. Успешные компании во всем мире развивают конкурентоспособность путем оценивания зрелости своих бизнеспроцессов. Зрелость же управления проектами имеет определенные особенности – ее следует рассматривать как инструмент развития фирмы через постоянное совершенствование методологии управления проектами, более глубокое ее интегрирование в общую систему управления компанией и достижение повторяемости успехов в выполнении проектов. Модели зрелости сегодня могут быть полезны как проектноориентированным компаниям, для которых проекты являются основной формой извлечения прибыли, так и любым другим фирмам, уделяющим большое внимание разработке новых продуктов, реорганизации и другим формам совершенствования бизнеса. Модель зрелости управления проектами позволяет вам увидеть свои сильные и слабые стороны, понять, где вы находитесь сейчас и где хотите оказаться. В ходе оценивания зрелости компания использует данную модель для того, чтобы исследовать, насколько хорошо протекают, контролируются и управляются ее бизнеспроцессы. Модель организационной зрелости управления проектами OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), которая разрабатывается сейчас Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI), призвана стать для организаций тем, чем стал Свод знаний PMBоK (Project Management
5 От редакции Body of Knowledge) для проектов. Модель OPM3 позволит фирмам понять концепцию зрелости управления проектами, оценить свой уровень зрелости и выбрать оптимальный путь ее повышения. Также модель поможет выполнить внутренний бенчмаркинг – во времени (сравнение с собственными показателями на более раннем этапе) и внешний (сравнение с показателями других подобных организаций). Компании различных размеров и типов в различных отраслях и культурах получат возможность использовать повсеместно принятые стандарты управления проектами. С 1998 года сотни добровольцев провели многие часы за разработкой модели OPM3. Команда разработчиков проанализировала более 30 современных моделей, выявляя те их преимущества, которые было бы желательно повторить, и те недостатки, которых хотелось бы избежать. Создатели модели OPM3 выявили 170 разновидностей наилучших подходов – собственных (являющихся собственностью компаний) и общедоступных, таких как модель зрелости Беркли (Berkeley university of California), CBP (Center for business practices), проектная структурная модель ESI International, CMM SEI (Capability Maturity Model Software Engineering Institute) университета КарнегиМеллона (CarnegieMellon University) и Модель зрелости для управления проектами PMMM (Project Management Maturity Model) Гарольда Керцнера, которая представлена в этой книге. Все они функционируют, основываясь на одной и той же идее: измерить достигнутый на данный момент уровень зрелости и с учетом этого составить подробные рекомендации на будущее. Министерство Обороны США помогало финансировать разработку первоначальной модели зрелости возможностей (Capability Maturity Model, CMM) и теперь использует ее в качестве стандартной при выборе деловых партнеров. Корпорации ожидают от поставщиков продуктов и услуг, что они будут стремиться к непрерывному совершенствованию. «Компания, которая считает, что достижение зрелости можно привязать к однойединственной временной точке, выглядит глупо, – утверждает Керцнер. – Зрелость – это непрерывный процесс. Организации должны стремиться к тому, чтобы учитывать последние достижения в области управления проектами, заимствовать лучшие подходы у других фирм и реализовывать изменения». Судя по всему, недалек тот день, когда соответствие компаний определенному уровню, измеренному и подтвержденному при помощи модели зрелости, будет столь же необходимо для успешного бизнеса, как и соответствие стандарту качества серии ISO 9000 сегодня. Алексей Баженов, вицепрезидент московского отделения PMI, заместитель генерального директора по управлению проектами компании «АйТи». Февраль 2003 года
6 От редакции С тратегическое планирование для управления проектами – тема достаточно новая. Нельзя не признать, что в последние несколько лет качество российского корпоративного управления меняется к лучшему: стратегическое управление перестало быть экзотикой, превратившись в неотъемлемую часть управленческой деятельности успешных российских компаний. Управление проектами как метод достижения стратегических целей начинает применяться в различных областях деятельности. Экономическая действительность предъявляет высокие требования к способностям организаций быстро, адекватно и с минимальными затратами реагировать на изменения окружающей среды. В книге, предлагаемой вашему вниманию, Гарольд Керцнер показывает, как в ходе последовательного достижения четырех уровней зрелости в управлении проектами вывести организацию на пятый уровень, обеспечивающий компанию гибким, постоянно совершенствующимся механизмом конкурентной борьбы. На реальных примерах Керцнер демонстрирует, как путем формирования общего понятийного аппарата, общих процессов, слияния различных управленческих технологий в одну, введения бенчмаркинга и закладывания основ постоянного совершенствования можно превратить организацию в чуткий эффективный рыночный механизм. Появление этой книги на русском языке позволит большому числу компаний получить представление о способе формирования предпосылок для долговременного успеха, уже доказавшем свою эффективность. Дмитрий Литвак, директор по операциям компании «Арсеналъ», группа компаний «АйТи». Февраль 2003 года
««««»»»» Вступительное слово П обедить в десятиборье может только тот, кто обладает исключительной спортивной подготовкой. Десятиборье – изнуряющее и требующее от спортсмена полной самоотдачи состязание. Как правило, десятиборец имеет превосходную подготовку в одном или двух видах спорта, в остальных же девяти или восьми его успехи умеренно хороши. Задача состоит в том, чтобы продемонстрировать наилучшие показатели по всем десяти видам спорта в целом. Десятиборцы, так же как и другие спортсмены, должны соревноваться в различных видах спорта, чтобы знать, смогут ли они преуспеть во всех сразу. Им приходится внимательно изучать своих конкурентов, чтобы знать их сильные и слабые стороны. Они должны перенимать опыт других спортсменов, которые выкладываются на 5% больше – на те самые 5%, которые отделяют победу от участия. При этом все участники вынуждены соревноваться в таких условиях, когда требования к спортсмену, желающему победить, неизбежно и неуклонно возрастают. Работа менеджера проекта сродни труду десятиборца, а данная область бизнеса, как и спорт, предполагает сильную конкуренцию. Подобно десятиборью, PMBoK (Project Management Body of Knowledge – Cвод по управлению проектами, далее по тексту PMBoK) включает разные “виды спорта” (девять областей знаний). “Десятиборцы” в управлении проектами – это компании, которые управляют стоимостью, временем и качеством на уровне проектов. Проектноориентированные компании должны искать пути поиска наилучших методик в условиях сильной конкуренции и применять их к своим процессам, системам и средствам. Такой метод непрерывного совершенствования путем
8 Вступительное слово оценки и сравнения носит название бенчмаркинг, в соответствии с определением дра Керцнера. Корпорация Nortel стремится выиграть десятиборье, но осознает, что это невозможно без проведения внутреннего и внешнего бенчмаркинга и постоянных улучшений. Внутренний бенчмаркинг похож на внутренние соревнования по десятиборью, на которых спортсмен учится в дружественной обстановке. Возможности обучения расширяются, когда в соревнованиях принимают участие лучшие в данном классе. В последние полтора года компания Nortel принимала участие в проводимом Керцнером пятиступенчатом исследовании, названном Project Management Maturity Model – моделью зрелого управления проектами (далее по тексту РМММ). Эти пять этапов отражают движение Nortel в направлении проведения внешнего бенчмаркинга и усовершенствований. Более 400 менеджеров проектов корпорации Nortel уже приняли участие в первом этапе, на котором определяется, используется ли при управлении проектами общий язык, то есть терминологическое пространство. Nortel использует эту начальную оценку в качестве основы для дальнейших улучшений. В конце 2000 года компания Nortel завершает этап 1 и переходит к этапам 2 (общие процессы) и 3 (общая методология). Др Керцнер предложил в рамках РМММ ряд методов оценки “десятиборья в управлении проектами”. Присвоив программам улучшения наивысший приоритет и осознав безотлагательную необходимость их реализации, а также проведя повторные сравнения с начальным уровнем, фирма Nortel добилась заметных успехов и намерена продолжать движение в направлении внешнего бенчмаркинга и постоянного совершенствования, что позволит ей стать лучшей в управлении проектами. РМММ дра Керцнера представлена во внутренней сети корпорации Nortel, а результаты ее применения вычисляются автоматически, что позволяет участникам всегда иметь актуальную информацию. Сводная информация по каждой области бизнеса публикуется ежемесячно и являет подтверждение того факта, что компания Nortel сосредоточилась на идеях пятиступенчатой модели (общий язык, процессы, методология, бенчмаркинг и непрерывные улучшения). Итак, использование этой модели привело к взрослению и развитию проектноориентированной компании мирового класса. Часто говорят, что “для того чтобы нечто улучшать, необходимо уметь измерять улучшения” и что “нужно тщательно анализировать свои ожидания”. РМММ Керцнера предлагает реальный способ определения зрелости. Остальное зависит от компании: формулировать ожидания и изучать полученные результаты. Билл Маршалл (Bill Marshall), Nortel Global Project Process Standards
««««»»»» Предисловие И скусство управлять проектами не может возникнуть само по себе (во всяком случае, за относительно небольшой период времени) без опоры на ту или иную форму стратегического планирования управления проектами. И хотя сами принципы стратегического планирования известны уже несколько десятилетий, понимание их применимости к управлению проектами пришло сравнительно недавно. Сегодня, когда многие компании осознали те выгоды, которые дает им управление проектами, стратегическое планирование стало рассматриваться как задача с наивысшим приоритетом. Настоящая книга разбита на две большие части. В первой из них (главы 1–3) рассматриваются принципы стратегического планирования и их связь с управлением проектами. Вторая часть (главы 4–10) содержит подробное описание модели РМММ, которая предлагает общие рекомендации по стратегическому планированию применительно к управлению проектами. На пути к достижению зрелости в управлении проектами могут быть выделены различные уровни (стадии развития). Также разработаны различные инструменты для оценивания того, насколько далеко продвинулась организация в своем стремлении достичь зрелости. Значимость РМММ нашла подтверждение в промышленности. Так, одна крупная компания требует от своих менеджеров и исполнительного персонала, чтобы они каждый месяц сдавали экзамен на предмет владения инструментами оценивания и периодически (раз в отчетный период) использовали эти инструменты для того, чтобы отслеживать фактическое движение компании в сторону достижения зрелости.
Доступ онлайн
390 ₽
В корзину