Малый бизнес. Стратегии совершенствования на основе управления качеством

Малый бизнес: 
Стратегии совершенствования 
на основе управления качеством

Маслов Д. В., Белокоровин Э. А.

Москва, 2018

2-е издание (электронное)

ISBN 978-5-93700-048-4 
© ДМК Пресс, 2008

УДК 65.017.2+3
ББК 65.290-2

Если вы – руководитель малого предприятия и хотите сделать свой бизнес 
конкурентоспособным, быстро развивающемся, гибким и в тоже время правильно организованным, тогда эта книга для вас! Прочтя ее, вы получите ответы на 
постоянно возникающие у вас вопросы:

— в каком направлении следует развиваться, чтобы быть впереди конкурентов?
— по каким принципам проводить преобразования в компании?
— как создать конкурентоспособную организацию?
— как оптимизировать бизнес-процессы?
В издании также отражены мировые тенденции развития малого и среднего
предпринимательства, описаны принципы построения систем менеджментакачества и разработки стратегий совершенствования бизнеса. Широко представлен 
опыт ведущих предприятий Японии, их подходы и методы повышения конкурентоспособности в малом бизнесе. Кроме того, авторы приводят собственный опыт 
реализации программ улучшения качества на малых предприятиях России.
Книга рассчитана на руководителей малых и средних предприятий, молодыхпредпринимателей, а также будет полезна преподавателям и студентам экономических специальностей вузов. 

      Малый бизнес. Стратегии совершенствования на основе управления 
качеством [Электронный ресурс] / Д. В. Маслов, Э. А. Белокоровин. — 
2-е изд. (эл.). — Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf : 193 с.). — М. : 
ДМК Пресс, 2018. — Систем. требования: Adobe Reader XI либо Adobe 
Digital Editions 4.5 ; экран 10".

ISBN 978-5-93700-048-4

М31

Маслов, Дмитрий Владимирович.

Деривативное электронное издание на основе печатного издания: Малый 
бизнес. Стратегии совершенствования на основе управления качеством / 
Д. В. Маслов, Э. А. Белокоровин. — М. : ДМК Пресс, 2008. — 192 с. — 
ISBN 5-94074-389-7.

М31

УДК 65.017.2+3 
ББК 65.290-2

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя 
возмещения убытков или выплаты компенсации.

Содержание

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ БИЗНЕСА .................... 10
1.1. Философия современного предпринимательства ......................... 10
всеобщее управление качеством, процессный подход, модели бизнеса product 
out и market in, концепция внутреннего потребителя, советский школа качества, 
14 пунктов Деминга, хосин канри, зеркало удовлетворения
1.2. Удовлетворение запросов потребителей ...................................... 30
модель Кано, лояльность, увеличение числа постоянных клиентов, причины 
 ухода клиентов, 10 «P» ценности товара, маркетинг один-на-один, маркетинг 
по базам данных, RFM-анализ
1.3. Оптимизация качества бизнес-процесса ..................................... 45
циклы PDCA и SDCA, совершенствование, кайдзен, кружки качества, семь простых методов контроля качества: контрольный лист, стратификация, диаграмма Парето, диаграмма Ишикавы, гистограмма, диаграмма разброса, контрольные карты Шухарта

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕСА ..... 60
2.1. Премии в области качества .......................................................... 60
премия Деминга, национальная премия качества Малколма Болдриджа, Европейская премия качества, Японская премия качества: критерии и модель, этапы 
проведения конкурса, Российская премия качества
2.2. Самооценка компании .................................................................. 76
два подхода к самооценке, диагностическая самооценка по Конти, методики 
 самооценки по Далгаарду и Клеммеру, функциональная модель оценки менеджмента: критерии, методика самооценки
2.3. Эталонное сопоставление, или бенчмаркинг ............................... 88
история развития бенчмаркинга, основные виды, механизм проведения и стадии 
бенчмаркинговых проектов, методика непрерывного эталонного сопоставления 

ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ ПОЛУЧЕННОГО ОПЫТА 
И ЗНАНИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ...........................105
3.1. Реформирование системы управления в торговой фирме 
«Морсервис» .................................................................................... 106
оценка управленческой деятельности по критериям Японской премии качества, анализ уровня зрелости менеджмента, реформирование системы управления: 
 оптимизация организационной структуры, функциональное моделирование процесса принятия управленческих решений по IDEF/0, стандартизация порядка 
принятия управленческих решений на предприятии

Содержание

3.2. Применение самооценки для улучшения бизнес-процесса 
в ресторане «Соломбала» ................................................................. 125
экспресс-оценка на базе функциональной модели оценки менеджмента, вовлечение работников в процесс самооценки, выявление областей первоочередных улучшений, разработка плана мероприятий по совершенствованию системы 
 управления, повторная самооценка и анализ динамики улучшений
3.3. Разработка и проведение проекта бенчмаркинга в такси 
«Снежок» .......................................................................................... 139
определение объектов для бенчмаркинга, анализ бизнес-процесса эталонного предприятия, выявление ограничений по реализации проекта, реформирование процесса принятия и обработки заказов в такси, формирование корпоративной культуры, ориентированной на клиента и повышения качества предоставляемых услуг

ПРИЛОЖЕНИЯ ...................................................................... 152

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОПЫТ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО 
И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА ЯПОНИИ – ЛИДЕРОВ В ОБЛАСТИ 
КАЧЕСТВА ............................................................................. 153
практические примеры из деятельности по повышению качества управления 
 малых и средних предприятий – лауреатов Японской премии качества разных лет

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. СОДЕРЖАНИЕ ОЦЕНОЧНЫХ КАТЕГОРИЙ 
ЯПОНСКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВА ........................................... 168
содержание 8 базовых оценочных категорий и 23 оценочных групп Японской 
 премии качества

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА САМООЦЕНКИ ПО КРИТЕРИЯМ 
ЯПОНКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВА .............................................. 172
вопросник, предлагаемый экспертами Японского центра производительности 
для социально–экономического развития (JPC-SED) руководителям организаций для самооценки на базе критериев Японской премии качества

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЕВ 
ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТА ...... 177
содержание 5 критериев и 25 оценочных категорий Функциональной модели 
оценки менеджмента

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ВОПРОСЫ ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ 
ПО КРИТЕРИЯМ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ 
МЕНЕДЖМЕНТА .................................................................... 183
25 вопросов для самодиагностики системы менеджмента, соответствующие 
25 оценочным категориям Функциональной модели оценки менеджмента

Ï

Ð

ÅÄÈ

Ñ

ËÎÂ

È

Å

Ï

Ð

ÅÄÈ

Ñ

ËÎÂ

È

Å

ПРЕДИСЛОВИЕ

Идея написания этой книги возникла в Японии во время стажировки по получившей широкую известность в России «Президентской программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ». Страна восходящего солнца уже в 
середине 80-х шагнула в XXI век, и сегодня знак «Made in Japan» является символом высочайшего качества и признаком хорошего вкуса покупателя во всем мире. 
Однако еще не забыты те времена, когда «Сделано в Японии» означало низкосортный, плохой продукт.
В Японии мы не раз задавали вопрос, как удалось стране, полностью разрушенной 
во время Второй мировой войны, со скудными природными ресурсами и населением 
в 126 млн. человек на площади 2,2% от территории России превратиться в ведущую 
мировую державу? Однозначный ответ найти вряд ли возможно – это и национальный 
менталитет, и культурные особенности страны, и американские инвестиции. Однако, 
на наш взгляд, развитию государства способствовало грамотное построение экономики, в основе которой находится малый и средний бизнес. На улицах Токио, Иокогамы, Киото мы увидели бесчисленное количество магазинчиков, кафе, ресторанов. На 
одной из типичных улиц Осаки в радиусе пятидесяти метров мы насчитали 25 различных предприятий – все это малый бизнес, который приносит более 50% в ВВП государства и обеспечивает 78% всех рабочих мест в стране. 
По понятной причине может возникнуть вопрос: сфера услуг, торговля – это, по 
определению, прерогатива малого бизнеса, а как же производственные мировые гиганты Matsushita Electric, Sony, крупнейшие автомобильные концерны? – Японская 
промышленность имеет сбалансированную структуру, где на вершине находится одно крупное предприятие, а под ним множество средних и малых компаний. Например, подрядчики, производящие для автоконцернов двигатели, зеркала, сиденья и т. д. 
имеют своих более мелких субподрядчиков. Таким образом, японская промышленность приобретает «слоистую» структуру. – На корпорацию Mitsubishi работают около 1500 средних, малых и мельчайших предприятий. Создание подобной структуры в 
промышленности с широким «основанием» из небольших компаний, на наш взгляд, 
очень важно для развития и поддержки экономики страны.
Как показывает мировой опыт, малое предпринимательство является мощным рычагом для решения целого комплекса социально-экономических проблем: формирования среднего класса собственников; создания прогрессивной структуры экономики 
и конкурентной среды; обеспечения занятости населения путем создания новых предприятий и рабочих мест; насыщения рынка разнообразными продуктами и услугами.

В

ВЕ

Д

ЕНИ

Е

В

ВЕ

Д

ЕНИ

Е

ВВЕДЕНИЕ

Мировые тенденции в менеджменте диктуют необходимость постоянного совершенствования качества бизнеса по всем направлениям деятельности компании. Непосредственный участник и катализатор механизма улучшения качества – потребитель 
со своими постоянно изменяющимися требованиями и ожиданиями. Качественный 
бизнес-процесс становится краеугольным камнем в развитии крупных, средних и малых предприятий во всем мире, поэтому всеобщее или тотальное управление качеством (total quality management – TQM) можно рассматривать как обязательный атрибут системы менеджмента любой организации, не зависимо от типа и размера.
Однако большинство подходов в менеджменте все же укореняются на почве крупного бизнеса. Действительно ли управление небольшим предприятиям – менее важное и сложное дело, должны ли малые компании лишь учиться на примерах больших? Крупные компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия 
на разработку новых методов ведения бизнеса. Эти исследования носят глобальный 
характер, а наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится методологическая база, они становятся независимыми 
инструментами в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-sigma – 
Motorola, методы Тагучи и Just-in-Time – Toyota, Poka-yoka – Matsushita, бенчмаркинг – Xerox.
В сложившейся ситуации, менеджер любой из миллионов малых компаний по всему миру вправе задать вопрос: «применимы ли эти методы для меня?». Действительно, повышение качества бизнеса напрямую связано с использованием современных 
подходов к управлению. Малые фирмы, не менее чем крупные компании, заинтересованы в построении и развитии систем управления на принципах TQM, с той лишь 
разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают 
в малом бизнесе. Кроме того, многие из современных методов сложны и непонятны 
для отечественного малого предпринимательства в силу культурных, экономических 
и исторических особенностей российского бизнеса.
Тем не менее, роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современных систем управления, и в мире, и в России, не совсем оправдана. Необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источника новых подходов в управлении. Бенчмаркинг, в частности, можно рассматривать как 
продукт малых и средних компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.

ÃËÀ

Â

À 1

ÃËÀ

Â

À 1

УПРАВЛЕНИЕ 
КАЧЕСТВОМ БИЗНЕСА

Ни одна компания сегодня не может продолжительное время добиваться успеха, не занимаясь постоянным поиском возможностей для совершенствования 
бизнеса. Причем этот процесс развития должен охватывать все направления 
деятельности компании, и каждый работник должен быть вовлечен в работу по совершенствованию. Только при выполнении этих условий организация 
может стать саморазвивающимся и самообучающимся организмом, быстро и 
адекватно реагирующим на изменение внешней среды, способным постоянно 
наращивать свой уровень конкурентоспособности.
В первом разделе мы поговорим о принципах управления, на которых необходимо строить свой бизнес сегодня, чтобы завтра добиться устойчивого положения на рынке и всегда быть на шаг впереди конкурентов.

1.1. Философия современного предпринимательства
В развитых странах к концу XX века сформировалось общество, главной фигурой которого является потребитель. Его требования, если они социально и 
экологически безопасны (а значимость фактора экологичности постоянно растет), обладают приоритетом над возможностями производителя и защищаются 
государством. В обществе потребления успех предпринимательства оценивается не только прибылью. Для общества недостаточно, чтобы предприниматель только отчислял ему определенную долю прибыли в виде налогов; необходимо, чтобы деятельность предпринимателя повышала качество жизни 
граждан через улучшение качества производимых продуктов и услуг.
Таким образом, ответственность за качество изделий и услуг лежит на производителе. Для производителя имеет ценность вся продукция, не содержащая дефектов, препятствующих ее реализации. Для потребителя же ценность 
имеют только те свойства продукта, которые соответствуют его ожиданиям. 
Современное представление о качестве разрешает это противоречие в пользу 
потребителя. Принцип максимального выполнения требований и пожеланий 
потребителя становится краеугольным камнем для современного предпринимательства, и должен быть заложен в основу проекта любого изделия или услуги. Однако производитель в разные исторические промежутки времени по

⇒ Принципы философии корпорации «Matsushita Electric» (производитель торговых марок «Panasonic», «Technics») определены ее основателем Коносукэ Мацусита в первые годы деятельности, когда компания объединяла несколько десятков человек.

Основная цель управления (сформулирована в 1929 г.)
Осознавая свой долг как промышленников, мы будем работать над 
улучшением жизни общества и повышением его благосостояния и надеемся внести вклад в развитие мировой культуры.

Кредо компании (формулировка 1929 г.)
Продвижение вперед может быть только при единении и сотрудничестве всех работников. Работа в компании должна идти в единстве и 
сплоченности, на основе искреннего участия всех работников.

Принципы компании (сформулированы в 1933 г.)
– 
Служение обществу. Согласно «Основной цели управления» компании, нашей первейшей обязанностью, как промышленников, должно быть служение обществу.
– 
Справедливость и честность. Справедливость и честность будут в 
самой основе нашей жизненной позиции; без этого никто, даже самый талантливый и образованный человек, не может быть образцом для подражания.
– 
Единение и согласие. Единение и согласие есть кредо компании; как 
бы ни были хороши в отдельности собранные в компании люди, без 
их единения и согласия она будет бессильным людским скопищем.
– 
Неустанная борьба за совершенствование. Именно последовательные и неустанные усилия являются единственным условием 
достижения наших целей; без этого нельзя добиться ни истинного 
мира, ни роста.
– 
Вежливость и скромность. Без вежливости к людям и скромности 
не будет порядка в обществе; правильные манеры и скромная добродетель украшают отношения в обществе и, значит, могут создать 
людям лучшую жизнь.
– 
Адаптируемость. Прогрессивное развитие может быть только в 
гармонии с естественным ходом вещей; надежды на успех не будет, если не соответствовать общественным условиям и впадать в 
искусственность.
– 
Признательность и благодарность. Чувство признательности и 
благодарности придает нам безграничную радость и энергию; глубина этого чувства позволит перенести все трудности и станет источником истинного счастья.

⇒ Компания «Musashino», типичный представитель малого бизнеса Японии, лауреат Японской премии качества 2000 года. Персонал – 
360 человек. Предприятие занимается профессиональной уборкой офисов и торговых помещений, предоставляет напрокат швабры, половики, 
санитарно-гигиеническое оборудование и т.п.
В основе философии «Musashino» находится принятая в 1978 году 
корпоративная миссия «Семь энергий» – семь принципов, которыми 
руководствуется компания в своей деятельности:

1. Мы должны быть лучше, чем вчера.
2. Мы должны быть полезными людям.
3. Компания – это большая семья.
4. Прибыль компании определяет степень удовлетворения клиентов.

5. Мы должны прислушиваться к желанию клиентов.
6. Мы должны использовать возможности, которые делают нас 
лучше.
7. Мы должны оставить после себя последователей.

⇒ Корпорация «Asahi Breweries», один из ведущих производителей 
пива и безалкогольных напитков Японии, лауреат Японской премии качества 1997 года.
Философскую концепцию компании «отвечать на желание потребителя наивысшим качеством» отражают 7 основных принципов:
1. Фокусирование внимания на удовлетворении потребителя.
2. Постоянное проведение опросов потребителей.
3. Создание новых сортов пива на основе изучения вкусов и предпочтений наших потребителей.
4. Укрепление сбытовых ресурсов на основе совершенствования каналов распределения.
5. Обеспечение потребителей свежей продукцией высочайшего качества в кратчайшие сроки.
6. Создание новых стратегических союзов с иностранными партнерами.
7. Использование маркетинговых стратегий, ориентированных на 
определенные регионы.

⇒ Компания «Yoshida Original», производитель сумок из натуральной 
кожи, лауреат Японской премии качества 1998 года, в течение 33 лет с 
момента основания неизменно проповедует идею «сумок ручной работы, в которых бережно сохранен характер кожи».
Принципы философии компании: «Прежде всего клиент» и «Длительные отношения с клиентом» основаны на осознании того, что 
клиенты понимают «всю прелесть оригинальных товаров, сохраняющих 
присущий коже характер». Это формирует основную концепцию управления – «Отслеживая изменения во вкусах потребителей, поставлять 
полюбившиеся покупателям сумки из натуральных материалов».

⇒ Компания «Honda Clio» занимается продажей и ремонтом автомобилей «Хонда». Персонал насчитывает 184 человека. На протяжении 
последних 5 лет компания, взяв курс на установление прочных отношений с потребителем, удерживает лидирующее в стране положение по 
объему продаж (8 автомобилей в месяц в расчете на одного сотрудника).
Управление компании построено на принципах большой семьи. Все 
мероприятия по укреплению корпоративной культуры проводятся с непосредственным участием руководителей компании. Ежедневно перед 
открытием салона продаж персонал во главе с директором проводит 
уборку близлежащей территории. Еженедельно устраиваются чайные 
церемонии, где руководители делятся опытом с молодыми сотрудниками, обсуждаются возникающие в процессе работы вопросы, происходит 
обмен мнениями. Компания имеет два учебных центра, где регулярно 
проходят семинары по вопросам повышения качества обслуживания. 
Каждый месяц генеральный директор ведет занятия с молодыми специалистами по темам, касающимся удовлетворения потребителей.

⇒ Опыт корпорации «Matsushita Electric».
Компания «Matsushita Electric» являет собой типичный пример проповедника корпоративной культуры. Основные принципы философии 
компании, которые были перечислены нами выше, представляют собой 
объект постоянного внушения в подсознание служащих.
Например, в каждом подразделении компании ежедневно проводятся утренние линейки, где кто-то из сотрудников по очереди зачитывает 
«Семь принципов компании» и высказывается относительно того, какие действия он предпринимает, чтобы следовать этим принципам. По 
окончании линейки работники вместе поют гимн компании.
В 2003 году руководство «Matsushita Electric» выдвинула девиз для 
всех своих сотрудников «Каждый из вас владелец компании!». Этот девиз размещен во всех кабинетах каждого из подразделений, так чтобы 
текст постоянно находился в зоне внимания сотрудников. Кроме того, 
компания подтверждает этот девиз делом и стимулирует корпоративный дух работников, выплачивая премии акциями предприятия.

⇒ Опыт компании «Musashino».
Главной особенностью стиля управления «Musashino» является применение «Управленческого плана», который распространяется среди сотрудников как конкретный курс действий, а в качестве психологической 
поддержки используется приведенная выше корпоративная миссия «Семь 
энергий». «Управленческий план» ежегодно формулирует президент фирмы. Это, своего рода, послание  президента включает долгосрочный бизнес-план, финансовый план, управленческий курс и ключевые стратегии по отдельным направлениям деятельности с дальнейшей разбивкой 
на индивидуальные целевые показатели для каждого работника Каждый 

работник компании постоянно имеет при себе экземпляр плана и использует его в качестве руководства при выполнении работы.
Презентация «Управленческого плана» проходит на ежегодном 
«Собрании по объявлению управленческого плана. Участниками собрания являются высшее руководство «Musashino», представители «головных» банков, деловые партнеры. На этом собрании происходит 
раздача присутствующим «Управленческого плана» с последующим 
двухчасовым разъяснением его содержания президентом компании. 
Затем, на организуемых два раза в год «Семинарах по изучению политики» президент в доступной форме объясняет содержание управленческого курса и его ключевые аспекты всему персоналу компании, 
включая работников на неполном окладе. Кроме того, каждую неделю 
со вторника по пятницу проводятся «утренние семинары», на которых 
президент, используя «Управленческий план» и «Пособие по управленческой терминологии» (содержит 1865 терминов), дает разъяснения по 
конкретным аспектам работы.

⇒ Компания «Bando Chemical Company». Производство ремней безопасности. Длительное время в компании планирование было привилегией высшего руководства, однако планы на установленный период 
постоянно не выполнялись на несколько процентов, что заставило руководство изменить систему управления.
Ежемесячный объем выпускаемой продукции компании сначала 
имел тенденцию к снижению, но поднимался к концу месяца, однако 
план полностью не выполнялся. Руководство компании приняло решение изменить систему утверждения производственных планов на месяц. Высшее руководство сначала предложило проект месячного плана 
и пути его реализации. Затем проект был предоставлен непосредственно работникам для детального обсуждения на рабочих местах. В итоге 
цели, первоначально предложенные руководством, были значительно 
снижены работниками в процессе обсуждения.
Действительно, завышенные цели руководства вынуждали работников искусственно устранять расхождение, чтобы достичь первоначально предложенного значения. Когда процесс установления целей 
изменился от нисходящего к восходящему, привычный в начале и середине месяца «перекос» в графике объема производства исчез, и производство пошло в соответствии с линией цели. Таким образом, планы на месяц стали выполняться. Следует также отметить, что цель, 

устанавливаемая в результате дискуссии на рабочих местах, увеличивалась месяц за месяцем и в конце шестого месяца стала на 20% выше значения, предложенного руководством.

 Резюме
 Полезные источники

Литература
Интернет
1.2. Удовлетворение запросов потребителей

⇒ Токийский «Диснейленд» – самый большой парк развлечений 
в Юго-Восточной Азии. По результатам последних опросов посетителей парка, 94-98% из них хотели бы вернуться в «Диснейленд» 
снова.

Приведем десять загадок Токийского «Диснейленда», над которыми полезно задуматься менеджерам в качестве, своего рода, case 
study:

1. Для чего предназначен подземный лабиринт «Диснейленда»?
2. Почему в туалетах нет зеркал?
3. Почему существует целых 300 инструкций для персонала?
4. Почему очереди на аттракционы имеют извилистую форму?
5. Почему даже в дождливую погоду вытираются стулья и столы, стоящие под открытым небом?
6. Почему после того, как попадаешь на территорию парка, все окружающие строения становятся невидимыми?
7. Почему каждый сектор территории окрашен в свой цвет?
8. Почему всего один вход в парк?
9. Почему персонал называют «актерами»?
10. Почему очень много взрослых, несмотря на то, что это парк развлечений?

Возможно, ответы на какие-то загадки очевидны, какие-то секреты 
откроются при первом посещении парка. В целом, «Диснейленд» – это 
успешный бизнес, основная стратегия которого – удовлетворение потребителей.

⇒ Опыт пивоваренной компании «Asahi Breweries».
Один из способов, который использует компания для убеждения неопределившихся клиентов сделать повторную покупку, – это полная открытость производственного процесса для любого клиента компании. 
Каждый человек может приехать на один из 12 заводов «Asahi» и посетить бесплатную экскурсию по заводу. Завод спланирован так, что 
все производственные объекты, начиная с цехов по обработке сырья и 
цехов, где происходит брожение, и заканчивая линиями розлива и цехом утилизации отходов производства, расположены вокруг основного 
офисного здания, где находится круговая обзорная панорама для экскурсий.
Как любой потенциальный потребитель, вы можете приехать на завод, где в течение 10–15 минут комплектуется группа из 8–10 человек. 
Затем во главе с девушкой-экскурсоводом группа отправляется в кинозал, где вам будет показан 15-минутный фильм, рассказывающий об 
истории предприятия и принципах бизнеса компании. После фильма 
вы направитесь на экскурсию по стадиям процесса производства пива с профессиональными комментариями экскурсовода. По окончании 
25-минутной экскурсии вам будет предложено бесплатно продегустировать продукцию предприятия.

⇒ Компания «Mitsubishi Heavy Industries» занимается производством 
оборудования для электроэнергетики.
При внедрении паровой турбины менеджеры компании определили ключевые параметры, оказывающие влияние на качество производимого продукта, и оценили ожидаемую степень удовлетворения 
по каждому параметру по пятибалльной шкале. Затем был проведен 
опрос потребителей с просьбой оценить степень своего удовлетворения по тем же параметрам. По результатам анализа двух оценок были определены области, где разрыв между ожидаемым и реальным 
удовлетворением потребителей составил более 0,5 пункта (рис. 11). 
По этим направлениям был произведен более глубокий анализ причин низкой удовлетворенности клиентов, сделаны соответствующие 
выводы и приняты решения, позволившие лучше удовлетворять потребности клиентов.

⇒ Опыт компании «Musashino».
Положив в основу управления принцип «Клиент прежде всего!», 
компания «Мусасино» ставит цель постоянно держать обратную связь 
с потребителем. Шесть основных видов «касаний», во время которых происходит непосредственный контакт с клиентами, помогают определить круг 

потребителей, предпочитающих обслуживание, сопровождаемое личным 
общением. Руководством «Мусасино» принята стратегия концентрации 
именно на этой группе потребителей помогает лучше понимать и, следовательно, удовлетворять их запросы и ожидания, повышая их лояльность 
и пополняя ряды постоянных клиентов. Шесть видов касаний и применяемые методы изучения мнений клиентов отражает табл. 1.

В случае необходимости «Группа по жалобам и расторжению контрактов» вносит предложение по совершенствованию бизнес-процессов на экспертизу «Комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей». Данные, накопленные в системе информационной