В поисках нового Стива Джобса: Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты

В ПОИСКАХ 
НОВОГО 
СТИВА ДЖОБСА 

FINDING
THE NEXT
STEVE JOBS

HOW TO FIND, HIRE, KEEP, 
AND NURTURE CREATIVE TALENT

BY NOLAN BUSHNELL
WITH GENE STONE

В ПОИСКАХ 
НОВОГО 
СТИВА ДЖОБСА

Москва, 2018

НОЛАН БУШНЕЛЛ

И ДЖИН СТОУН

КАК НАЙТИ, НАНЯТЬ, УДЕРЖАТЬ 

И РАЗВИТЬ ТВОРЧЕСКИЕ ТАЛАНТЫ 

2-е издание (электронное)

УДК   005.331 
ББК   65.291.6

Б94

Бушнелл, Нолан.
     В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и 
развить творческие таланты [Электронный ресурс] / Нолан Бушнелл, Джин Стоун ; пер. с англ. В. В. Корягина. — 2-е изд. (эл.). —
Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf : 170 с.). — М. : ДМК Пресс, 
2018. — Систем. требования: Adobe Reader XI либо Adobe Digital 
Editions 4.5 ; экран 10".

ISBN 978-5-93700-037-8 

Советы по усовершенствованию творческого процесса от легенды 
Силиконовой долины и работодателя Стива Джобса! 
В 1972 году Нолан Бушнелл основал новаторскую игровую компанию 
Atari, а два года спустя нанял Стива Джобса, а также многих других креативных сотрудников. В данной книге Бушнелл объясняет, как найти, 
нанять и развить людей, которые могут помочь вашей компании достичь 
таких же успехов, каких достигла компания Atari или Apple. Советы 
Бушнелла кажутся нелогичными, удивительными и нетипичными. При 
поиске сотрудников он рекомендует не обращать внимания на дипломы, 
нанимать несносных людей (в ограниченном количестве), спрашивать о 
любимых книгах, задавать неразрешимые вопросы и читать их сообщения 
в Твиттере. 

Деловой мир меняется быстрее, чем когда-либо, и каждый день ваша 
компания сталкивается с новыми трудностями. Единственный способ 
решить эти проблемы заключается в наличии штата невероятно творческих людей, живущих не только в настоящем, но и в будущем, черпающих 
силу в своей непохожести на других и выдающих идеи, которые гарантируют вашей компании успех в то время, когда другие компании терпят 
неудачи!

УДК 005.331 
ББК 65.291.6

ISBN 978-0-9888795-0-8 (англ.)       
ISBN 978-5-93700-037-8 (рус.)    

© 2013, Nolan Bushnell and Gene Stone
© Оформление, перевод на русский язык, 
ДМК Пресс, 2014

Б94

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации.

Деривативное электронное издание на основе печатного издания: В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты / Нолан Бушнелл, Джин Стоун ; пер. с англ. В. В. Корягина. — М. : ДМК Пресс, 2014. — 168 с. — ISBN 978-5-94074-975-2.

Посвящается Стиву Джобсу 
и другим творческим людям в моей жизни

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение ....................................................9

ЧАСТЬ I.
Как найти и нанять нового Стива Джобса ........ 19

1. Сделайте рабочее место рекламой своей компании ............ 20
2. Проявляйте гибкость ........................................................... 25
3. Подходите к рекламе творчески ........................................... 28
4. Нанимайте вдохновленных и энергичных людей .................. 31
5. Не обращайте внимания на дипломы ................................... 34
6. Узнайте о хобби ................................................................... 37
7. Используйте сотрудников в качестве ресурса ...................... 40
8. Избегайте клонов................................................................. 42
9. Нанимайте несносных людей ............................................... 44
10. Нанимайте сумасшедших .................................................. 46
11. Найдите тех, над кем издеваются ....................................... 51
12. Обратите внимание на тех, кто подходит после
выступления ...................................................................... 53
13. Спросите о книгах .............................................................. 55
14. Прокатитесь на лодке......................................................... 57
15. Нанимайте людей, находящихся прямо у вас
под носом .......................................................................... 59
16. Почитайте Твиттер ............................................................. 63
17. Посетите творческие сообщества ...................................... 65
18. Опасайтесь позеров .......................................................... 69
19. Задавайте необычные вопросы .......................................... 72
20. Проводите глубинные интервью ......................................... 75

ЧАСТЬ II.
Как удержать и развить нового Стива Джобса ...77

Оглавление

21. Празднуйте ........................................................................ 80
22. Поддерживайте некоторую степень анархии ...................... 83
23. Поощряйте шутовство ........................................................ 86
24. Создавайте «кабинеты скунса» ........................................... 88
25. Воспитывайте справедливость .......................................... 92
26. Изолируйте ........................................................................ 94
27. Устройте конкурс плохих идей ............................................ 97
28. Празднуйте неудачи ........................................................... 99
29. Требуйте от сотрудников принятия риска ......................... 102
30. Вручайте «индюшек» ........................................................ 107
31. Наставляйте ..................................................................... 109
32. Обращайтесь с сотрудниками как со взрослыми
людьми ............................................................................ 113
33. Создайте творческую цепь ............................................... 115
34. Выделите место для творчества ....................................... 117
35. Устройте день демонстрации ........................................... 119
36. Поощряйте СДВГ ............................................................. 121
37. Создавайте предварительную нагрузку ........................... 123
38. Научитесь говорить с творческими сотрудниками ............ 125
39. Подумайте об игрушках ................................................... 127
40. Нейтрализуйте скептиков ................................................ 130
41. Записывайте возражения ................................................ 132
42. Поместите креативщиков в творческую среду .................. 136

43. Сделайте что-нибудь для богатых..................................... 140
44. Меняйтесь каждый день, каждый час ............................... 143
45. Бросайте кости ................................................................ 145
46. Сделайте процессы более гибкими .................................. 147
47. Побродите по Википедии ................................................. 150
48. Не полагайтесь на бухгалтерию ....................................... 153
49. Устраивайте случайные праздники .................................. 155
50. Перемешайте сотрудников .............................................. 157
51. Спите ............................................................................... 159
52. Заключение ..................................................................... 161

Оглавление

Благодарности ......................................... 165

Об авторах .............................................. 167

ВВЕДЕНИЕ

В 1980 году моя компания Chuck E. Cheese’s процветала, и я 
сорил деньгами. Я купил очень большой дом на Марсовом поле 
в Париже, прямо между Эйфелевой башней и Военной школой. 
Это был удивительный шестиэтажный дом площадью 15 000 
квадратных футов с мраморными лестницами и бассейном в 
подвале. В то время у нас с женой не было никакой мебели, так 
что мы подумали: почему бы не заполнить дом людьми?
Так мы и сделали. Мы устроили грандиозную вечеринку, пригласив всех, кого я знал в Chuck E. Cheese’s и в другой 
моей компании, Atari, а также всех моих старых друзей. Как ни 
странно, на новоселье в Париже приехало гораздо больше людей, чем на вечеринку, которую я незадолго до этого устраивал 
в своем доме в городе Вудсайд, Калифорния. Праздник длился 
от заката почти до рассвета.
Около 9 часов вечера я заметил в дверях своего бывшего 
сотрудника из компании Atari – Стива Джобса. Я улыбнулся, а 
Стив закатил глаза, вероятно, он был несколько ошарашен размером дома. В то время пока я переживал грандиозный период 
своей жизни, Стив оставался таким же, как и всегда: не особенно великим парнем.
«Привет, – сказал я ему, – рад, что ты смог приехать».
«Если ты устраиваешь вечеринку в Париже, я ни за что ее 
не пропущу, – ответил он. – В любом случае, мне нужен был 
отпуск». 
Я спросил, как долго он пробудет в городе, и он сказал, что 
несколько дней.
«Тогда давай позавтракаем завтра»,– предложил я, и он согласился.
Во время разговора я заметил, что Стив изменился со времени нашей совместной работы в Atari. На самом деле при 

Введение

каждой последующей встрече он выглядел более взрослым и 
одевался все лучше. В этот вечер он был одет в свои  обычные 
джинсы Левис 501, но, что примечательно, они были чистыми. 
И хотя его волосы были по-прежнему длинными, он на самом 
деле вымыл их, перед тем как прийти.
Кроме того, манеры Стива были безупречны. Казалось, 
будто он  воспитал себя. Хотя он был отличным сотрудником в 
Atari, никто не мог сказать, что он отлично вел себя с людьми. 
В то время его новая компания Apple была уже довольно успешной  с объемом продаж около ста миллионов долларов, однако этот показатель даже близко не приближался к показателям 
Atari или Chuck E. Cheese’s. В 1980 году выручка компании Atari 
составляла около двух миллиардов долларов, а выручка компании Chuck E. Cheese’s – около пятисот миллионов. Я еще не жалел о том, что отказался от третьей части собственности Apple, 
хотя уже начинал думать, что это могло оказаться ошибкой.
Я очень гордился Стивом и чувствовал себя причастным к 
его успеху. Компания Atari во многом ему помогла. Мы продавали ему компоненты компьютера и микропроцессоры по 
себестоимости – на самом деле практически все ранние компоненты устройств Apple поступали из Atari без наценки. Модулятор Apple, очень сложное устройство, позволявшее подключать компьютер Apple II к телевизору, был создан на основе 
наших разработок.
Стив и я провели следующий день вместе. Я показал ему 
свои любимые места, в том числе кафе «Два маго», где мы в 
течение нескольких часов говорили о творчестве. Я сказал ему, 
что в Париже возникли мои лучшие идеи: «Здесь есть что-то, 
наталкивающее на великие мысли». Он согласился с этим.
Затем мы в течение нескольких часов гуляли по городу. Я 
продолжал показывать свои любимые достопримечательности, 
однако Стива больше всего интересовали две вещи: творчество, 
которое он ощущал, и архитектура. 
«Действительно здорово видеть так много проявлений творчества, – сказал он. – Так много людей, которые зарабатывают 

Введение

на жизнь, занимаясь любимым делом». Он рассуждал о парижских салонах, которые посещали писатели и художники. Затем 
он сказал, что «компьютер позволит еще большему количеству 
людей проявить творчество».
Примерно в это же время Стив начал воспринимать компьютер в качестве велосипеда для наших умов. «Если вы посмотрите на список самых быстрых животных, то вы не найдете в нем человека, – сказал он, – однако если вы дадите ему 
велосипед, то он сможет выиграть гонку».
Архитектура города также очаровала его. Он видел простоту и единый стиль зданий, многие из которых имели семь или 
восемь этажей и были сделаны из одинакового  желтого камня. Исходящая от них элегантность и согласованность вселяли 
чувство гармонии.
Я не воспринимал Париж с точки зрения простоты и единообразия. Однако Стив считал, что вы могли спуститься на 
парашюте в любом месте города и понять, что вы находитесь 
именно в Париже. «Существует не много городов, где вы могли 
бы это сделать, – отметил он. – Здешняя архитектура является 
отличительным знаком всего города».
Именно этой парижской простоте должна была подражать 
компания Apple.  
После долгой прогулки мы снова зашли в кафе. Я заказал 
капучино, а Стив заказал себе чай – он был настоящим чаеманом. Я спросил его, как, по его мнению, обстояли дела в Apple, 
и он признался, что считает компанию недостаточно инновационной. Он не был доволен выпускаемой продукцией и пытался представить, как должны выглядеть компьютеры следующего поколения и какие инновации могли возникнуть вместе 
с ними. 
«Как понять, что будет представлять собой следующий прорыв?» – спросил он.
Я ответил: «Ты должен быть в курсе всего, что происходит, и 
уметь адаптироваться к этому. В твоем случае следует выявить 
то, что людям нравится в самых последних высокопроизводи

Введение

тельных компьютерах, когда деньги не играют решающей роли, 
а затем найти способ сделать эти вещи дешевыми и доступными».
«Ну, именно этим я и занимаюсь», – ответил он, давая понять, что Apple II предназначался для того, чтобы «сделать доступной вычислительную мощность». Я согласился. Во многих 
отношениях компьютер Apple II был мощнее мэйнфреймов 
IBM десятилетней давности.
Мы говорили на многие другие компьютерные темы, от скорости обработки данных до 16-битной архитектуры. В основном 
мы пытались предсказать будущее. Стива занимала эволюция 
продуктов Apple. «Как оставаться впереди всех?» – задавался 
он вопросом.
«Тебе следует мысленно перенестись в будущее и спросить 
себя: “Что должен уметь делать мой компьютер?” – сказал я. – 
“Что он не может делать сейчас из того, что я от него хочу?“».
Он кивнул. «Мы пытаемся сделать это. Однако это трудно. 
Очень сложно найти людей, которые могут думать таким образом».
Он также был убежден, что его конкуренты постоянно копировали Apple: «Существуют паразиты, готовые присвоить 
все, что мы придумали», – кипятился он.
Я сказал ему, что подражание является формой комплимента, он это понял.
Затем он вздохнул. «Все хотят, чтобы я один выдавал все 
идеи. Так сильную компанию не построить».
Он объяснил, что ему необходимо, чтобы в компании генерировалось больше творческих решений. Мы оба признали, что 
инновации являлись ключом к будущему и то, что инновации 
должны были исходить от всех людей в Apple, а не только от 
главы компании.
Тогда я понял, что Стиву Джобсу требовалось найти других 
Стивов Джобсов. 
Мы провели остаток дня, обсуждая вопросы, связанные 
с творчеством. Я тогда дал Стиву десятки советов, многие из 

Введение

которых он записал. Я считал, что тоже должен записать их и 
опубликовать в виде книги. 
Сейчас, три десятилетия спустя, я это сделал.

***

Одной из идей, которую мы со Стивом обсуждали, было 
понятие правила. Мы оба считали, что творчество не может 
процветать при наличии строгих правил. Таким образом, книга, которую вы читаете, не содержит правил. Вместо этого она 
содержит так называемые «понги».
Слово «понг» возникло вместе с видеоигрой, которую я создал с моим другом, инженером Алом Алкорном, в 1972 году. 
Понг – это совет, а в случае с данной книгой – совет, призванный помочь усовершенствовать творческий процесс. Он 
применяется только там, где совет полезен или необходим, в 
отличие от правила, применяемого в любой ситуации.
Видимо, поэтому большинство правил не работает. Ситуации бывают разные. Необходима гибкость. Если вы попытаетесь применить одни и те же правила к каждому человеку или 
обстоятельству, вы окажетесь в бесплодной пустыне. В такой 
среде ростки творчества будут чахнуть и умирать. Постоянное 
применение жестких правил душит воображение. 
Например, когда я был генеральным директором компании 
Atari и еще достаточно молодым, чтобы попытаться установить 
правила – сотрудникам было запрещено приводить в офис своих собак. В конце концов, на рабочих местах было достаточно хаоса и без них. Однако в то время мы нашли блестящего 
инженера, который так сильно любил свою собаку, что был готов отказаться от предложения работать с нами, если бы мы не 
разрешили приводить ее на работу. Если бы мы не ослабили 
ограничение, то не смогли бы нанять этого человека и воспользоваться его выдающимися творческими способностями.
Однако исключение не решало эту проблему. Когда другие 
сотрудники увидели, что этот человек пришел на работу со сво