Стратегический маркетинг

Стратегический 
маркетинг

On
Strategic 
Marketing

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
Boston, Massachusetts

Перевод с английского

МОСКВА
2016

Стратегический 
маркетинг

УДК 65.011; 339.138
ББК 65.290-2
 
С83

Стратегический маркетинг / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 224 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).

ISBN 978-5-9614-5894-7

Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный 
проблемам стратегического маркетинга.
Если вы недовольны результатами работы вашего маркетингового 
отдела и хотите улучшить показатели продаж компании, эта книга для 
вас. Из сотен статей журнала, посвященных стратегическому маркетингу, 
редакторы HBR отобрали самые полезные и актуальные на сегодняшний день. Из них вы узнаете, каковы преимущества клиентоориентированной стратегии, как с максимальной эффективностью использовать 
привязанность покупателей к бренду на протяжении всей их жизни, 
почему так  важно учитывать специфику женской психологии и, самое 
главное: как выстроить правильную стратегию бренда и перестать выбрасывать деньги на ветер.

УДК 65.011; 339.138
ББК 65.290-2

С83

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2013 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2016

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-5894-7 (рус.)
ISBN 978-1-4221-9152-1  (англ.)

Оглавление

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ МАРКЕТИНГА........................................................7

Роланд Раст, Кристин Мурман, Гурав Бхалла

ПОРА ПЕРЕСТАТЬ ВЫБРАСЫВАТЬ 

ДЕНЬГИ НА ВЕТЕР .......................................................................................23

Дэвид Эдельман

МАРКЕТИНГОВАЯ БЛИЗОРУКОСТЬ ....................................................39

Теодор Левитт

ПОРОКИ МАРКЕТИНГА —  ПРИЧИНЫ 

И ЛЕКАРСТВА .................................................................................................69

Клейтон Кристенсен, Скотт Кук, Тэдди Холл

СВОДНАЯ ОЦЕНКА БРЕНДА ...................................................................91

Кевин Лейн Келлер

ОГЛАВЛЕНИЕ

УГОЖДАЙТЕ ЖЕНЩИНАМ .................................................................. 113

Майкл Сильверстайн, Кейт Сейр

ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ НА ДЕЛОВЫХ РЫНКАХ .......131

Джеймс Андерсон, Джеймс Нарус, Ваутер ван Россум

ПРАВИЛЬНЫЙ ФАН-КЛУБ ВАШЕГО БРЕНДА ............................. 153

Сьюзан Фурнье, Лара Ли

ТО САМОЕ ЧИСЛО, КОТОРОЕ НУЖНО 

ВЫРАСТИТЬ ...................................................................................................173

Фредерик Райхельд

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ: КОНЕЦ ВОЙНЕ ..................................195

Филип Котлер, Нил Рекхем, Суй Кришнасвами

ОБ АВТОРАХ .................................................................................................221

П

Переосмысление 
маркетинга

Роланд Раст, Кристин Мурман, Гурав Бхалла

ПРЕДСТАВЬТЕ СЕБЕ БРЕНД-МЕНЕДЖЕРА, сидящего в офисе и разрабатывающего маркетинговую стратегию для продвижения нового 
энергетического напитка, выпущенного его компанией. Менеджер 
определяет целевые сегменты рынка, устанавливает цены, планирует кампанию продвижения и взаимодействие со средствами 
массовой информации. Эффективность бренда будет определяться 
совокупностью продаж и рентабельности, а его гонорар и карьерные перспективы будут зависеть от полученных цифр.
Что не так с нарисованной нами картиной? Этой фирмой —  как 
и очень многими фирмами —  все еще управляют так, словно она 
застряла в 1960-х годах, в эпохе рынка товаров широкого потребления, средств массовой информации и безличных сделок. А ведь 
у современных компаний есть в распоряжении мощнейшие технологии, позволяющие обращаться непосредственно к покупателям, собирать о них информацию и, исходя из этого, формировать 
свои предложения. А у современных покупателей есть возможность очень плотно общаться с производителями и друг с другом и определять, какие продукты и услуги они хотят получить. 

РОЛАНД РАСТ, КРИСТИН МУРМАН, ГУРАВ БХАЛЛА

Раньше об этом нельзя было и помыслить. Безусловно, большинство 
компаний использует CRM-системы и другие технологии, чтобы 
понять своих покупателей, но до тех пор, пока компании уделяют 
больше внимания продукту, а не работе с клиентами, ситуация 
не сможет существенно улучшиться. Чтобы выдерживать конкуренцию в современной агрессивной интерактивной среде, компании должны переключить внимание с заключения сделок на увеличение ценности постоянных клиентов. Иными словами, следует 
создавать продукты, подходящие для долгосрочных отношений 
с покупателем. А это означает изменение стратегии и структуры 
организации бизнеса, а также полную перестройку маркетингового отдела компании.

Культивирование отношений с клиентом

Не так давно у компаний, стремящихся донести информацию 
до широкой публики, была только одна реальная возможность для 
этого: обратиться разом к очень широким слоям населения, преимущественно используя односторонние средства массовой информации. Данные о покупателях черпались прежде всего из совокупной статистики продаж, собранной рыночными аналитиками. 
Прямого общения фирмы с отдельными покупателями практически 
не было. Сегодня компании имеют столько разнообразных возможностей общаться с клиентами, что подобный массовый маркетинг 
стал примитивным и несерьезным.
Врезка «Построение отношений» показывает, в каком направлении двигается большинство компаний и куда все неизбежно 
должны прийти, чтобы сохранить конкурентоспособность. Ключевое различие между традиционной компанией и компанией, ориентированной на клиента, заключается в том, что первая заточена 
под продвижение продуктов и брендов, а вторая —  под обслуживание клиентов и потребительского сегмента. В компании второго 
типа общение с клиентом индивидуализировано, взаимно или как 
минимум информация очень точно нацелена на узкие сегменты 
рынка. Подобная стратегия может представлять большую трудность для фирм, где информацией о покупателе владеют (или контролируют оную) дистрибьюторы, как часто бывает со многими 

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ МАРКЕТИНГА

компаниями, продающими фасованные товары. Однако сегодня 
все больше и больше фирм имеет доступ к данным, необходимым 
для персонализированной работы с клиентами.
Например, В2В-компании предпочитают, чтобы менеджеры 
по работе с ключевыми клиентами и администраторы баз данных 
пользователей в первую очередь сосредоточились на удовлетворении потребностей клиентов, а не на продаже продукта. Компания 
IBM организует свою работу согласно нуждам клиентов, таким 
как, например, энергосбережение и объединение серверов, а свою 
маркетинговую деятельность ориентирует на продукт под определенного потребителя. Один из примеров подобной архитектуры —  
«Система ускорения процесса страхования» компании IBM.
Специалисты по технологиям и по работе с клиентами IBM работают с ведущими клиентами в таких сферах, как иски, ведение 
нового дела и страхование, чтобы обеспечить скорость и эффективность процессов. Вместо того чтобы фокусироваться на краткосрочных продажах продукта, IBM оценивает эффективность исходя 
из долгосрочности отношений с клиентом.

Идея вкратце

Никогда ранее компании не владели 
столь мощными технологиями, помогающими понять клиентов и общаться 
с ними. Тем не менее многие фирмы 
до сих пор работают так, как будто они 
застряли в 1960-х годах —  в эпохе массового потребления, средств массовой 
информации и безличных операций.

Чтобы конкурировать в агрессивной 
интерактивной среде, компаниям следует переключить внимание с совершения сделок на максимальное усовершенствование ценности продукта для 
покупателя. Это значит, что продукты 
и бренды должны быть подчинены 

отношениям с клиентами. И также это 
означает, что следует изменить отдел 
маркетинга —  традиционно занимающегося текущими продажами, —  превратив его в «отдел работы с клиентами»: заменить директора по рекламе 
на директора по работе с клиентами, 
не столько продвигающего продукт, 
сколько культивирующего потребности 
клиентов; принять новые показатели 
производительности, взять под крыло 
маркетинга все отделения, связанные 
с работой с клиентами, —  от отдела 
технологий и исследований до отдела 
обслуживания.

РОЛАНД РАСТ, КРИСТИН МУРМАН, ГУРАВ БХАЛЛА

Построение отношений

Строится менеджером 
по работе с продуктом

Многие компании все еще зависят от менеджеров по работе с продуктом и от одностороннего массового маркетинга, продвигающего продукт большому числу клиентов.

Строится менеджером 
по работе с клиентами

В этой системе необходимы менеджеры 
по работе с клиентами, которые вовлекают в двустороннее общение отдельных 
клиентов или узкие их сегменты, выстраивают долгосрочные отношения, продвигают любые продукты, которые потребитель оценит выше всего в определенный 
период времени.

Продукт

Продукт

Покупатель

Покупатель

Крупные В2В-компании, как правило, поднаторели в плане 
работы с клиентами, а у некоторых подобных компаний прогресс 
очень заметен. Они все больше рассматривают отношения с клиентами как развивающиеся в течение времени, и они могут передавать клиентов в разные отделы организации, прода ющей различные 
бренды, когда потребности покупателей меняются. Например, Tesco, 
ведущая розничная компания Великобритании, недавно серьезно 
вложилась в аналитику, что позволило ей лучше удерживать клиентов. Компания Tesco использует дисконтные карточки постоянных покупателей (клубные карты). С их помощью компания собирает информацию о клиентах: отслеживает историю посещений, 

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ МАРКЕТИНГА

покупки и способ их оплаты. Эта информация помогает продавать 
свой товар в соответствии со вкусами местного населения, делать 
клиентам индивидуальные предложения и использовать различные форматы магазинов: от удаленных гипермаркетов до магазинов 
у дома. Согласно отчетам Wall Street Journal, покупатели, которые, 
к примеру, впервые покупают подгузники в магазине Tesco, получают по электронной почте купоны не только на влажные салфетки 
для малышей и игрушки, но и на пиво. Анализ баз данных показал, 
что молодые отцы обычно покупают больше пива, потому что у них 
нет возможности проводить много времени в пабах.
Компания American Express активно отслеживает поведение 
покупателей и откликается на изменения, предлагая иные услуги. 
Фирма использует анализ покупательской базы данных, а также 
алгоритмы определения «следующего самого популярного продукта» у клиентов, согласно изменениям в досье, и управляет 
рисками владельцев карточек. Например, первая покупка авиабилета бизнес-класса по золотой карте может инициировать приглашение получить платиновую карту. Или в связи с изменившимися 
обстоятельствами клиент может сделать дополнительную карту 
с определенным лимитом на траты —  для ребенка или наемного 
работника. Предлагая подобную услугу, American Express расширяет покупательную способность уже существующих клиентов 
также на круг доверенных лиц: членов семьи или партнеров, представляя бренд потенциальным новым клиентам.
Компания American Express, выстраивая стратегию, также 
балансирует между покупателями и продавцами, чтобы создать 
долгосрочные ценностные отношения и с теми и с другими. Например, компания может использовать данные о демографии, о примерах покупок и информацию о кредитах, чтобы заметить, что владелец карточки переехал в новый дом. Компания American Express 
извлекает выгоду из этого события, предлагая специальные скидки 
для членов клуба, покупающих мебель у продавцов, состоящих 
в их сети.
Одна известная нам компания, оказывающая услуги по страхованию и финансовому консалтингу, также рекомендовала покупки 
на различные важные случаи жизни. К примеру, клиентов, которые 
потеряли спутника жизни, сопровождала команда, предлагающая 

РОЛАНД РАСТ, КРИСТИН МУРМАН, ГУРАВ БХАЛЛА

им определенные, подобранные для них продукты. Когда клиент, 
имеющий счет или кредитную карту, женится, ему предоставляются особые условия приобретения страховки дома или автомобиля, а также ипотеки. Новоселам компания предлагает кредиты 
под залог домашнего имущества либо инвестиционные продукты, 
выпускникам вузов —  страхование съемного жилья.

Изобретение маркетинга заново

Оставим в стороне эти блестящие примеры. Руководство компаний 
все еще лицемерно рассуждает о работе с клиентами, фокусируясь 
в первую очередь на продаже товаров и услуг. Директорам и менеджерам следует инициировать смену стратегии от сделок к отношениям с клиентами и создать культуру, структуру и инициативы, 
необходимые для воплощения этой стратегии в жизнь.
Как должна выглядеть организация, ориентированная на клиента? Хотя ни одной компании не удалось создать структуру, фокусирующуюся на клиенте, мы можем различить ее черты в ряде 
компаний, которые совершают этот переход. Самым сильным изменением должна стать реструктуризация отделения маркетинга, превращение оного в «отдел работы с клиентами». Первая задача бизнеса —  замена традиционного директора маркетингового отдела 
новым типом лидера —  директором по работе с клиентами.

Директор по работе с клиентами

Должность директора по работе с клиентами становится все более 
привычной в различных компаниях по всему миру. На сегодняшний день их более 300, а в 2003 году было около 30. Такие разные компании, как Chrysler, Hershey’s, Oracle, Samsung, Sears, 
United Airlines, Sun Microsystems и Wachovia, теперь имеют своих 
директоров по работе с клиентами. Но слишком часто директора 
по работе с клиентами стараются создать традиционную организацию, просто более ориентированную на клиентов. В целом эта 
должность плохо определена, что, возможно, служит причиной 
сомнительного качества, обычного для занимающих ее менеджеров: директора по работе с клиентами пребывают на своем 
посту меньше всех.