Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Покупка
Основная коллекция
Артикул: 622842.02.99
Доступ онлайн
190 ₽
В корзину
«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» — история грандиозного преоб- разования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании. Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.
Герстнер, Л. Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании / Герстнер Л., - 2-е изд. - Москва :Альпина Пабл., 2016. - 320 с.: ISBN 978-5-9614-5007-1. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/914105 (дата обращения: 28.03.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
Луис Герстнер

Кто сказал, 
что слоны 
не могут 
танцевать?

Жесткие реформы 
для выживания компании

Louis V. Gerstner, Jr.

Who Says
Elephants
Can’t
Dance?

Inside IBM’s
Historic Turnaround

HarperBusiness
An Imprint of HarperCollinsPublishers

Луис Герстнер

Кто сказал, 
что слоны 
не могут 
танцевать?

Жесткие реформы 
для выживания компании

Перевод с английского

3-е издание

Москва
2016

УДК 004:65.0
ББК  32.97-4+65.290
 
Г39

Перевод с английского М.  Шалунова
Научный редактор В.  Ионов

Герстнер Л.
Г39 Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для 
выживания компании / Луис Герстнер ; Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: 
Альпина Паблишер, 2016. — 320 с.

ISBN 978-5-9614-5007-1

«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» — история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример 
вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной 
индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора 
IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу 
компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме 
того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании.
Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям, студентам 
и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

УДК 004:65.0
ББК 32.97-4+65.290

ISBN 978-5-9614-5007-1 (рус.) 
ISBN 0-06-052379-4 (англ.) 

© Louis V. Gerstner, Jr., 2002
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паб лишер», 2016

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение 
в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Оглавление

Предисловие ...................................................................................................................................7

Введение  .......................................................................................................................................11

Часть 1. Мертвая хватка

Глава 1. Уговоры  ........................................................................................................................19

Глава 2. Объявление ...................................................................................................................27

Глава 3. «Питье из пожарного крана» ........................................................................................37

Глава 4. В поле ............................................................................................................................47

Глава 5. Операция «Медвежья хватка» ......................................................................................55

Глава 6. Остановить утечку (и воздержаться от поспешного формирования видения) ..............61

Глава 7. Создание команды лидеров .........................................................................................75

Глава 8. Создание глобальной компании ...................................................................................83

Глава 9. Воскрешение бренда ....................................................................................................89

Глава 10. Изменение корпоративной философии в сфере оплаты труда ...................................93

Глава 11. Опять на берегу .......................................................................................................... 103

Часть 2. Стратегия

Глава 12. Краткая история IBM .................................................................................................. 111

Глава 13. Делаем крупные ставки .............................................................................................. 117

Глава 14. Услуги — ключ к интеграции ....................................................................................... 123

Глава 15. Создание самой крупной компании — 
разработчика программного обеспечения ................................................................ 131

Глава 16. Открытие фирменного магазина  .............................................................................. 141

Глава 17. Выход из стека и сужение портфеля ........................................................................... 147

Глава 18. Возникновение е-бизнеса .......................................................................................... 157

Глава 19. Размышления о стратегии .......................................................................................... 167

Часть 3. Культура

Глава 20. Корпоративная культура ............................................................................................. 171

Глава 21. Перевернутый мир ..................................................................................................... 179

Глава 22. Руководство на основе принципов ............................................................................ 189

Кто сказал, что слоны не могут танцевать?

6

Часть 4. Полученные уроки

Глава 23. Главное — знать (и любить) свой бизнес ................................................................... 205

Глава 24. Исполнение: здесь стратегия заканчивается .............................................................. 213

Глава 25. Личное лидерство  ...................................................................................................... 219

Глава 26. Слоны все же могут танцевать .................................................................................... 225

Часть 5. Наблюдения

Глава 27. Отрасль ....................................................................................................................... 237

Глава 28. Система ....................................................................................................................... 241

Глава 29. Наблюдатели .............................................................................................................. 247

Глава 30. Корпорации и общество ............................................................................................. 255

Глава 31. IBM: прощальный поклон .......................................................................................... 261

Приложения

Приложение А ............................................................................................................................ 267

Приложение B ............................................................................................................................ 298

Приложение С ............................................................................................................................ 312

Эта книга посвящена тысячам сотрудников IBM,
которые ни разу не махнули рукой
ни на свою компанию, ни на своих коллег,
ни на самих себя.
Именно они — герои возрождения IBM

Предисловие

Откровенно говоря, мысль написать книгу никогда не приходила мне 
в голову. Я не писатель. До сегодняшнего дня у меня не было ни времени, 
ни желания спокойно сидеть и размышлять о своей тридцатипятилетней 
работе. Мне не хватало терпения и выдержки для работы над книгой. 
К тому же на протяжении всей своей деловой жизни я остерегался высказываться на тему о том, как нужно управлять компаниями.
Кому в действительности нужны мои мысли? Сам я всегда много 
читал, но только не о бизнесе. Когда круглые сутки пропадаешь в офисе, 
дома уже не хочется читать о чьей-то бизнес-карьере.
По моему убеждению, нельзя успешно управлять предприятием, 
не вылезая из-за письменного стола. Именно поэтому за девять лет 
работы в компании International Business Machines Corporation я проехал больше миллиона миль и встретился с тысячами клиентов, бизнес-партнеров и сотрудников IBM. В последние два года, когда стали 
поговаривать о моем скором уходе на пенсию, мне казалось, что надо 
готовиться к глобальным вопросам, которые обычно задают уходящим 
генеральным директорам: об экономике, мире и будущем. Но вместо 
этого, к моему удивлению, на крупных и небольших совещаниях нередко звучало: «Как вам удалось спасти IBM?», «Что вы увидели, когда 
попали туда?», «Какие были проблемы?», «Что именно вы делали, чтобы 
вернуть компанию к жизни?», «Чему вы научились?».
Это, как оказалось, было интересно многим: немало компаний, организаций и даже правительств испытывают те же проблемы, что и IBM, 

Кто сказал, что слоны не могут танцевать?

8

оказавшаяся в начале 1990-х гг. на грани краха. Данная тема особенно 
интересовала деловых людей за пределами США, перед которыми стояла задача превращения традиционных предприятий в агрессивных 
и гибких игроков мировой экономики.
Не так давно, уже после того как я объявил о намерении уйти с занимаемого поста, меня поразила редакционная статья в американской 
газете USA Today с пожеланием в мой адрес заняться чем-нибудь более полезным, чем написание книги и игра в гольф. Что ж, неплохая 
мысль, но после объявления об отставке на меня обрушились тысячи 
писем и электронных сообщений с просьбой рассказать о моем опыте 
управления IBM. (А еще мне предложили сниматься в телевизионной 
рекламе вместе со звездами гольфа Джеком Никлаусом и Гарри Плейером.) Можно сказать, что я, хотя и не без колебаний, уступил «требованиям общественности» и решил заняться книгой, отодвинув гольф 
на второй план.
Вот так я пришел к идее поведать историю возрождения IBM.
Конечно, эта книга никогда не появилась бы без героев из числа моих 
коллег из IBM, которые помогли мне вернуть компанию на лидирующие 
позиции. Во многом эта книга принадлежит им в той же мере, как и мне. 
Таких руководителей было немало, но в первую очередь мне хотелось бы 
назвать Денни Уэлша и Сэма Палмизано, создавших нашу компанию; 
Джона Томпсона, организовавшего наше подразделение Software Group; 
Эбби Конштамм, собиравшую все хаотичные идеи и объединявшую их 
в один из наиболее сильных брендов в мире; Ника Донофрио, который 
был моим посредником между миром высоких технологий и миром 
менеджмента; Джерри Йорка, Рика Томана и Джона Джойса — трех 
финансовых гениев, которым удалось привить культуру эффективности, дисциплины и взвешенного подхода компании, в которой она 
практически отсутствовала, когда я пришел туда; Ларри Рикарди, моего коллегу на протяжении многих лет, чей ум и советы помогали нам 
в критических ситуациях, и, наконец, Тома Бучарда, который, будучи 
главой отдела по работе с персоналом, принял на себя основную тяжесть 
перемен в культуре IBM.
Перечислять имена можно до бесконечности. Тысячи сотрудников 
IBM, которые ответили на призыв, энергично взялись за дело и прекрасно работали, когда мы втянулись в изматывающий, временами 
пугающий, но неизменно захватывающий процесс возрождения выдающейся компании. Всем им я посвящаю эту книгу.

Предисловие

9

У меня не было ни соавтора, ни автора-«призрака» (а потому, скорее 
всего, эта книга — мой последний литературный труд; я и не подозревал, что это так тяжело). Ответственность за возможные ошибки 
и недоразумения, с которыми может столкнуться читатель, целиком 
лежит на мне. Я высказывал только собственные взгляды, которые 
не обязательно совпадают с мнением IBM Corporation или других сотрудников компании.
Мне очень помогли мои давние коллеги в IBM. Среди них Джон Яата, 
Марк Харрис и Майк Винг, внесшие значительный вклад в подготовку 
книги. Мишель Андрл проявила завидное терпение, перерабатывая 
невероятное число вариантов рукописи. Хочу поблагодарить их и всех, 
кто помогал мне.

Введение

Эта книга — не автобиография. Не думаю, что она интересна кому-нибудь, кроме моих детей (да и в этом-то я не до конца уверен). Однако, 
чтобы в какой-то мере обрисовать истоки моих взглядов, я все же привожу краткую историческую справку.
Я родился 1 марта 1942 г. в Минеоле, штат Нью-Йорк, — главном 
городе округа Нассау, Лонг-Айленд.
Мой отец начал свою карьеру как водитель молоковоза и в конце 
концов стал экспедитором в компании F&M Schaeffer Brewing Company. 
Моя мать работала секретарем, торговала недвижимостью, а затем стала 
администратором в местном колледже. Вместе со своими тремя братьями — одним старшим и двумя младшими — я жил в Минеоле до 1959 г., 
когда уехал в колледж.
Мы были дружной католической семьей, представлявшей средний 
класс. Всем, что мне удалось в жизни, я обязан своим родителям. Мой 
отец был очень независимым человеком с большой любовью ко всему 
новому и внутренней силой, который не нуждался в одобрении и поддержке других людей. Моя мать была очень строга, трудолюбива и амбициозна в отношении всех своих детей. Она воспитала в нас стремление 
к совершенству, достижениям и успеху.
В доме Герстнеров образование стояло на первом месте. Родители 
перезакладывали дом каждые четыре года, чтобы оплатить наше обучение. Я ходил в среднюю школу, потом в Чэминад — католическую школу 
в Минеоле. Я окончил ее в 1959 г. и уже собирался стать священником, 

Кто сказал, что слоны не могут танцевать?

12

когда в колледже Дартмут мне предложили хорошую стипендию. Это 
была большая удача при нашем финансовом положении, и в сентябре 
1959 г. я отправился в Дартмут, даже не посмотрев на студенческий 
городок.
Через четыре года я окончил его со степенью бакалавра технических 
наук и сразу же поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где проучился 
два года. (В то время можно было, получив среднее специальное образование, пойти сразу в бизнес-школу; сегодня такая практика по большей 
части прекратилась.)
В возрасте 23 лет я окончил Гарвард и пошел в бизнес.
В июне 1965 г. я поступил на должность менеджера консалтинговой 
компании McKinsey & Company в Нью-Йорке. Для начала мне дали задание изучить систему оплаты труда руководящих работников в компании Socony Mobil Oil Co. Никогда не забуду свой первый рабочий 
день. Я понятия не имел об оплате труда руководящих работников 
и совершенно не представлял себе нефтяную отрасль. К счастью, я был 
младшим в команде. Но в мире McKinsey все делалось быстро, и через 
несколько дней я уже ехал на встречу с руководителями высшего звена, 
которые были на десятки лет старше меня.
Девять лет спустя я поднялся в компании McKinsey до уровня старшего партнера. Я отвечал за финансовую деятельность и был членом совета высших руководителей. Как партнер я курировал трех крупнейших 
клиентов, двое из которых были финансовыми компаниями.
Самым важным из того, чему я научился в McKinsey, было умение детально вникать в основы деятельности любой компании. В McKinsey все 
были помешаны на глубоком анализе положения компании на рынке, 
ее конкурентоспособности и стратегии.
В тридцать я понял, что карьера в сфере консалтинга не для меня. 
Хотя мне нравились интеллектуальная работа, динамичность и взаимодействие с высокопоставленными руководителями, роль советника 
лиц, принимающих решения, все больше теряла привлекательность. 
Помню, как я сказал себе: «Я не хочу больше быть человеком, который 
приходит и представляет отчет тому, кто сидит на другом конце стола; 
я сам хочу быть на его месте, принимать решения и действовать».
Как и многие другие преуспевающие партнеры из McKinsey, я неоднократно получал от клиентов предложения перейти к ним на работу, 
но ни одно из них не казалось мне достаточно привлекательным. Однако 
в 1977 г. от компании American Express, моего крупнейшего клиента, поступило такое предложение, перед которым невозможно было устоять. 

Доступ онлайн
190 ₽
В корзину