Кайдзен: ключ к успеху японских компаний

По свя ща ет ся Кэнъ и ти На кая, 
за слу жен но му про фес со ру в от став ке 
То кий ско го уни вер си те та, 
ко то рый от крыл для ме ня но вые 
го ри зон ты, ко гда я был сту ден том

McGRAW-HILL PUBLISHING COMPANY
New York St. Louis San Francisco Auckland Bogotá Caracas
Hamburg Lisbon London Madrid Mexico Milan Montreal
New Delhi Oklahoma City Paris San Juan São Paulo Singapore
Sydney Tokyo Toronto

MASAAKI IMAI

KAIZEN
KAIZEN

THE KEY TO JAPAN’S 
COMPETITIVE SUCCESS

МАСААКИ ИМАИ

КАЙД
КАЙД
ЕН
ЕН

КЛЮЧ К УСПЕХУ 
ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ

Москва
2016

Перевод с английского

9-е издание

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
И50

ISBN 978-5-9614-5565-6 (рус.)
ISBN 0-07-554332-X (англ.)

© The KAIZEN Institute, Ltd., 1986
 
(KAIZEN is a trademark 
of The KAIZEN Institute, Ltd.)
 
All rights reserved
© Ю. Адлер, предисловие «Со вер шен ст во — от куда оно бе рет ся?», 2004
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2016

УДК 65.011
ББК 65.290-2

Имаи М. 

Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи ; Пер. 
с англ. — 9-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 274 с.
ISBN 978-5-9614-5565-6

Кайдзен — это постоянное стремление к совершенству всего, что мы делаем, 
воплощенное в конкретные формы, методы, технологии и обращенное к людям. 
Хотя концепция кайдзен и родилась в Японии, она получила широкое распространение повсюду в мире и многократно убедительно доказала свою эффективность, причем не только в промышленности, но и в сфере услуг и в общественных 
организациях.
Эта книга — первоисточник. Ее автор, М. Имаи, именно здесь впервые ввел 
термин «кайдзен» и призвал читателей за пределами Японии обратить внимание 
на огромные возможности менеджмента по-японски. Его призыв не остался незамеченным.
Прежде всего эта книга адресована руководителям предприятий и организаций 
во всех областях человеческой деятельности, всех размеров и форм собственности. 
Она также представляет интерес для менеджеров всех уровней, сотрудников служб 
качества, управления персоналом, маркетинга и др. Студенты и аспиранты соответствующих специальностей найдут в книге много полезного. Не должны обойти ее вниманием консультанты в области общего менеджмента и менеджмента 
качества.  

И50

Все права защищены. Никакая часть этой книги не 
может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети Интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или 
публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Перевод Т. Гутман

Научный редактор Ю. Адлер

Редакторы П. Суворова, С. Турко

СОДЕРЖАНИЕ

Пре ди сло вие к русскому изданию  ......................................................................7
Со вер шен ст во — от ку да оно бе рет ся? ..............................................................11
Бла го дар но сти .........................................................................................................19
Спи сок ил лю ст ра ций ............................................................................................21
Глос са рий .................................................................................................................23
Пре ди сло вие ............................................................................................................31
Кайд зен бро са ет вы зов .........................................................................................33

Гла ва 1. КОН ЦЕП ЦИЯ КАЙД ЗЕН ...................................................................37

Цен но сти кайд зен ....................................................................................... 37
Кайд зен и ме недж мент .............................................................................. 41
Вне дре ние кон тро ля ка че ст ва в кайд зен ............................................... 44
Кайд зен и TQC ............................................................................................ 48
Кайд зен и сис те ма пред ло же ний ............................................................ 49
Кайд зен и кон ку рен ция ............................................................................ 50
Менеджмент, ори ен ти ро ван ный на про цесс, и менеджмент, 
ори ен ти ро ван ный на ре зуль тат ......................................................... 51

Гла ва 2. СО ВЕР ШЕН СТ ВО ВА НИЕ НА ВОС ТО КЕ И ЗА ПА ДЕ ..................57

Кайд зен и ин но ва ции (1).......................................................................... 57
Кайд зен и ин но ва ции (2).......................................................................... 64
Кайд зен и из ме ре ния ................................................................................. 71

Гла ва 3. КАЙД ЗЕН И ВСЕ ОБ ЩИЙ КОН ТРОЛЬ КА ЧЕ СТ ВА ....................75

Кон троль ка че ст ва за ни ма ет ся ка че ст вом лю дей ................................ 75
Япон ский и за пад ный под ход к кон тро лю ка че ст ва .......................... 78
Сле дуй те цик лу PDCA (Раз ви тие кон цеп ции ко ле са Де мин га) ...... 91
Стандартизируйте результаты ............................................................... 105
Кайд зен на ос нов ном уров не ................................................................. 108

Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний

Гла ва 4. ПРАК ТИ КА КАЙД ЗЕН ......................................................................111

Кайд зен для ме нед же ров  ....................................................................... 112
Кайд зен обо ру до ва ния ............................................................................ 113
Кайд зен для груп пы ................................................................................. 122
Ин ди ви ду аль ный кайд зен ...................................................................... 138
Сис те ма пред ло же ний ............................................................................. 139

Гла ва 5. МЕ НЕДЖ МЕНТ КАЙД ЗЕН ..............................................................151

Меж функ цио наль ный ме недж мент ..................................................... 153
Раз вер ты ва ние по ли ти ки ........................................................................ 166
Струк ту ри ро ва ние (раз вер ты ва ние) ка че ст ва .................................... 176
Все об щий уход за обо ру до ва ни ем (TPM) ........................................... 181

Глава 6. ПОДХОД КАЙДЗЕН К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ ..........................185

Про бле ма — в ме недж мен те ................................................................. 185
Кайд зен и от но ше ния ме ж ду ру ко во дством  и со труд ни ка ми  ...... 187
Ме недж мент и со труд ни ки: вра ги или со юз ни ки? ........................... 194
Куль ту ра про из во ди тель но сти .............................................................. 199
Обя за тель ст ва выс ше го ме недж мен та ................................................. 224

Глава 7. ИЗ МЕ НЕ НИЕ КОР ПО РА ТИВ НОЙ КУЛЬ ТУ РЫ .........................227

При го вор ка че ст ву вы но сит по тре би тель .......................................... 227
От но ше ния с по став щи ком ................................................................... 231
Из ме не ние кор по ра тив ной куль ту ры: вы зов За па ду ....................... 235
Под ве де ние ито гов ................................................................................... 245

При ло же ние A. 3-MU — кон троль ный лис ток дей ст вий кайд зен ..........249
При ло же ние B. Кайд зен-дви же ние 5-S (пять ша гов) ................................251
При ло же ние C. Пять W и од но H ..................................................................253

При ло же ние D. Кон троль ный спи сок че ты рех M ................................... 255
При ло же ние E. Ин ст ру мен ты кайд зен для ре ше ния про блем ................257
При ло же ние F. Пре мии Де мин га ...................................................................261
При ло же ние G. Кайд зен-дей ст вия в Canon: кон крет ная си туа ция .........265

Об ав то ре ...............................................................................................................273

ПРЕ ДИ СЛО ВИЕ  
К РУССКОМУ 
ИЗДАНИЮ

У
важаемый читатель! Вы держите в руках легендарную книгу Масааки Имаи «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний». Масааки Имаи — гуру менеджмента, изучающий 
с середины 1950-х годов управленческие инструменты японских компаний 
и распространяющий их философию по всему миру. Основа данной философии — особое видение всего происходящего на предприятии с точки 
зрения создаваемой ценности и потерь. В соответствии с этим подходом 
каждая операция над материалом, деталью или документом, каждое движение человека, работа станков или компьютеров рассматриваются с позиции того, какую добавленную ценность они приносят для конечного 
потребителя. Если наличие этих операций не обусловлено потребностями 
клиента — это потери.
Звучит шокирующе, но трудно найти производственный цех или офисное помещение, не зараженное вирусом потерь. Более того, это как инфекция — потери распространяются за пределы производства и заражают не 
только всю организацию, но и поставщиков! Вирус потерь очень широко 
распространен. Если посмотреть на производственный или административный процесс «глазами клиента», становится понятно, что запасы, транспортировка материалов, перемещение людей, ожидание следующей стадии 
работы, переналадка оборудования — все это потери. К сожалению, потери 
не так просто идентифицировать и действительно трудно избавиться от 
них навсегда. Но как человеческое здоровье зависит от влияния вирусов, 
также и здоровье производства может определяться присутствием или отсутствием вируса потерь.
В своей книге Масааки Имаи пишет о том, как идентифицировать потери, 
организовать их плановое и систематическое снижение, и главное, как не оста

Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний

навливаться на достигнутом уровне. И основной помощник в этом — кайдзен, 
что в переводе с японского означает «постоянные улучшения».
Масааки Имаи рассказывает о различиях японских и западных подходов к 
инновациям. Основное отличие заключается не столько в самом осуществлении изменений, сколько в том, что происходит потом. Создавая что-то новое 
сегодня, японские компании готовы к его дальнейшему улучшению уже завтра. 
И чем скорее начать усовершенствование, тем меньше потребуется доделок. 
Это и есть кайдзен — дополнение к инновациям, обеспечивающее их максимальную эффективность. При этом эффект от усовершенствований сравним 
с результатом внедрения инновации, а затраты — меньше во много раз.
Во время чтения книги может сложиться впечатление, что Кайдзен имеет 
дело с маленькими улучшениями, в то время как инновации, новое оборудование, информационная система — это большое и существенное изменение. 
Для того чтобы следовать требованиям глобализации и развития технологий, 
многие организации, включая государственные учреждения и частные предприятия (как производства, так и сферы услуг), демонстрируют приверженность стратегии крупных инноваций. Кайдзен же — это не мода на месяц или 
год. Это не просто набор разрозненных улучшений, применяемых без цели. 
Кайдзен не означает улучшение ради улучшений. Кайдзен — это долгосрочная 
стратегия, которая ориентирована на достижение конкретных целей и которая 
задействует каждого сотрудника независимо от его функций и занимаемой 
должности. Эталоном применения кайдзен является корпорация TOYOTA, 
чья производственная система заслужила высший статус Lean Production 
(Бережливое производство).
Читатели, уже знакомые с основами кайдзен, согласятся с тем, что большинство инструментов достаточно просты для понимания и использования. 
Поэтому основной вопрос, который встает перед компанией, выбирающей 
путь кайдзен, — «Как вовлечь всех сотрудников в процесс улучшений и как 
этим процессом управлять?» Рассмотрим пример: для приготовления яичницы с беконом нам нужны свинья и курица. Но какую разную цену они 
«платят» за участие в нашем блюде! Если в результате изменений мы жертвуем 
людьми, то потом даже те, кто полностью разделял новые подходы, будут с 
опаской относиться к происходящему. Описание примеров выстраивания 
взаимоотношений начальства и подчиненных в японских компаниях позволяет понять глубинные основы подхода кайдзен, как управленческой 
концепции, ориентированной на людей.
Когда Масааки Имаи спросили, каковы минимальные условия внедрения 
кайдзен, он ответил: «Во-первых, приверженность высшего руководства, 
во-вторых, приверженность высшего руководства и, в-третьих, приверженность высшего руководства». Таким образом, Масааки Имаи подчеркивает 
исключительную важность разделения принципов кайдзен высшим эшелоном компании. Эффективное вовлечение сотрудников производится путем 
изменения собственных установок и только через полное принятие философии кайдзен.

Пре ди сло вие к русскому изданию

Кайдзен требует малых материальных ресурсов, но огромных усилий. 
Поэтому, думая об использовании кайдзен, многие менеджеры опасаются 
за успех начинания из-за дефицита времени, которого катастрофически не 
хватает даже в обычном режиме работы. Если разобраться в том, что же собой 
представляет «обычный режим», станет ясно, чем вызваны эти опасения. Значительная доля работы руководителя сводится к разрешению уже возникших 
проблем. Умение «тушить пожары» высоко ценится на предприятии, и часто 
гораздо выше, нежели предотвращение этих «пожаров».
Автор нацеливает читателя на недопущение проблем, рассказывая о многочисленных примерах следования по пути совершенствования процессов, подводя к идее о том, что выстроенный, продуманный процесс непременно даст 
положительный результат. Главный рецепт недопущения «пожаров» — это 
стандартизация, в которой руководителю помогают ведущие специалисты и 
рядовые сотрудники. Таким образом, высвобожденное время менеджер может 
использовать на улучшение процессов и операций. Совершенствование процессов становится ключевой регулярной функцией менеджера, демонстрирующей сотрудникам убежденность и следование стратегии кайдзен.
Впервые эта книга была издана в 1986 году, и по сей день она остается актуальной, особенно сегодня, когда весь мир ощутил финансово-экономические 
потрясения. Глобальный кризис показал несостоятельность архитектуры, в 
которой менеджмент первичен. Мир очень быстро меняется, и на смену моделям управления конца XX века придут другие подходы. Их точных очертаний 
пока не знает никто, хотя с уверенностью можно сказать, что в основе новой 
главенствующей системы будет гуманистический подход. Человеческая личность станет в этой модели ключевым звеном, а значит, в ее основе будет не 
разобщение, а диалог, не приказы, а вовлечение.
Мы от всей души желаем читателям применить идеи данной книги на 
практике и тем самым подобрать свой ключ к успеху.

Николай Канарейкин,
Андрей Гавриченков,
KAIZEN Institute Россия

СО ВЕР ШЕН СТ ВО  
ОТ КУ ДА ОНО БЕ РЕТ СЯ?

Все про грес сы —
ре ак ци он ны,
ес ли ру шит ся че ло век.

 А. Воз не сен ский
Э
та кни га опе ре ди ла вре мя. Она поя ви лась в се ре дине 80-х го дов еще про шло го ве ка, но сра зу по па ла 
в раз ряд бест сел ле ров. И до сих пор ее вни ма тель но изу ча ют там, где все рь ез 
ду ма ют о со вер шен ст ве и о со вер шен ст во ва нии. При шло вре мя сде лать в совер шен ст во ва нии оче ред ной шаг — и вот она, кни га Ма саа ки Имаи «Кайд зен: 
ключ к успеху японских компаний», пе ред ва ми, те перь на рус ском язы ке. 
 Ав тор ис крен не пы та ет ся рас ска зать чи та те лю о тех осо бых чер тах японско го ме недж мен та, ко то рые от ли ча ют его от то го, что при ня то счи тать 
эта ло ном ме недж мен та на За па де, пре ж де все го в США. На эти осо бые черты мож но бы ло бы не об ра щать осо бо го вни ма ния, при пи сав их на цио нальным осо бен но стям, ри со вой куль ту ре, ре ли гии, ес ли бы не те вы даю щие ся 
дос ти же ния, ко то рые де мон ст ри ру ет Япо ния по сле Вто рой ми ро вой вой ны, 
вот уже бо лее 50 лет. 
Ко неч но, ус пех в биз не се оп ре де ля ет ся слож ной со во куп но стью мно жест ва са мых раз ных фак то ров, ус ло вий и об стоя тельств. Но не все они иг рают оди на ко вые ро ли. И, мо жет быть, важ ней шее дос ти же ние кон ца про шлого — на ча ла ны неш не го ве ка — это осоз на ние осо бой ро ли ме недж мен та 
в судь бе биз не са. Пре ж де все го речь идет о пер вом ли це. Как го во рит ся, 
«ка ков поп, та ков и при ход». Имен но пер вый ру ко во ди тель или его ко манда (что еще луч ше) оп ре де ля ет судь бу ор га ни за ции в же ст ком гло баль ном 
рын ке, где уже не дей ст ву ют при выч ные пра ви ла и за ко ны, но еще не ста ли 
при выч ны ми, и да же по нят ны ми, но вые. А что бы судь ба ста ла бла го по лучной, ру ко во ди тель дол жен доб ро воль но и осоз на нно взять на се бя роль 
ли де ра, а зна чит, и ли дер скую от вет ст вен ность со все ми вы те каю щи ми отсю да весь ма да ле ко иду щи ми по след ст вия ми.

Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний

 Воз ни ка ет ес те ст вен ный во прос: «По че му на про тя же нии мно гих сто летий всех уст раи вал на чаль ник, шеф, босс, ме нед жер, а те перь вдруг по да вай 
вам ли де ра?» От вет прост и сло жен од но вре мен но. В за пад ном соз на нии (а 
зна чит, и у нас в стра не то же) дол гие ве ка Де ло по чи та лось вы ше, чем чело век — объ ект экс плуа та ции. Че ло век был без за щи тен пе ред про из во лом 
на чаль ст ва, о чем пи са ли, на при мер, та кие ав то ри те ты, как Го голь и Диккенс. По нят но, что на чаль ст ву это нра ви лось, да же очень нра ви лось. И это 
лег ко объ яс ни мо. Все бы так и ос та ва лось по сей день, ес ли бы не од на малень кая за гвозд ка. 
Нежда нно-нега дан но и поч ти не за мет но из ме нил ся ми ро вой ры нок. Будь 
это в про шлом, на вер но, ска за ли бы, что про изош ла оче ред ная все мир ная науч но-тех ни че ская ре во лю ция. А по сколь ку мы как раз сей час все это пе ре жива ем и про цесс мо жет за нять еще не один де ся ток лет, то на зва ние при ду мать 
по ка не ус пе ли. Прав да, нам от это го не лег че, по сколь ку за ко ны рын ка не 
ждут, по ка им при ду ма ют пра виль ные на зва ния, и не объ яв ля ют за ра нее о 
пе ре ме не пра вил иг ры, упо вая на на шу со об ра зи тель ность и до гад ли вость. 
Но вые пра ви ла, ко то рые лю ди изо всех сил пы та ют ся по нять и изу чить, 
ви ди мо, за став ля ют пе ре ос мыс лить роль че ло ве ка в ор га ни за ции. Мно гие 
за да чи, ко то рые тра ди ци он но счи та лись ин же нер но-тех ни че ски ми, те перь 
ста но вят ся со циотех ни че ски ми, что ра ди каль но ме ня ет под ход к их ре ше нию. 
По сте пен но ста но вит ся яс но, что биз не су не вы год но, на при мер, рас смат ривать со труд ни ков как объ ект экс плуа та ции. Он мо жет рас счи ты вать на не что 
го раз до боль шее, ес ли сде ла ет сотруд ни ков (а во все не на ем ных ра бот ни ков) 
свои ми парт не ра ми в биз не се. А парт не рам нуж ны ли де ры, а не на чаль ни ки. 
Слу чи лось так, что япон цы пер вы ми до это го до ду ма лись. И не толь ко до дума лись, а еще и реа ли зо ва ли прак ти че ски. Ре зуль тат мы зна ем.
Вот по че му вы сей час чи тае те пре ди сло вие к этой книж ке. Итак, во главу уг ла по став лен че ло век — глав ная цен ность и выс шее дос тоя ние лю бой 
ор га ни за ции, стре мя щей ся как мож но доль ше со хра нять на рын ке кон курен то спо соб ность, а зна чит, ра бо чие мес та и пер спек ти ву дос той ной жиз ни. 
При ме ни тель но к япон ско му опы ту обыч но го во рят о «пя ти ве ли ких систе мах соз да ния от но ше ний ме ж ду че ло ве ком и ор га ни за ци ей». Да вай те их 
крат ко рас смот рим, что бы луч ше по ни мать со дер жа ние этой кни ги.

1. Сис те ма по жиз нен но го най ма. Здесь речь идет не столь ко о юри диче ских обя за тель ст вах, сколь ко о до го во ре «по умол ча нию», при нимае мо му ор га ни за ци ей доб ро воль но и в од но сто рон нем по ряд ке. На 
пер вый взгляд ка жет ся, что в ус ло ви ях на шей ста ны это про сто невоз мож но, по край ней ме ре сей час. Но бо лее под роб ное рас смот ре ние 
по ка зы ва ет, что та кая ре ак ция — ско рее все го ре зуль тат инер ции 
мыш ле ния. По жиз нен ный найм — это же про сто пер вый шаг к превра ще нию на ем но го ра бот ни ка в со труд ни ка. Как ина че сде лать его 
ло яль ным по от но ше нию к ор га ни за ции? 
2. Сис те ма обу че ния на ра бо чем мес те. По нят но, что са мо го что ни на 
есть выс ше го об ра зо ва ния ни ко гда не дос та точ но для не по сред ст вен