Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI

СИСТЕМА 
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Как разработать цели и KPI

Москва
2016

3-е издание, переработанное и дополненное

Елена Ветлужских

УДК 658.3; 331.221; 65.013
ББК 65.291.6; 65.245; 88.4
 
В39

Редактор П. Суворова

Ветлужских Е.
В39
 
    Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI / Елена 
Ветлужских. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Альпина Паблишер, 2016. 
— 218 с.

ISBN 978-5-9614-5059-0

Когда в компании появляются первые признаки снижения эффективности, руководство часто начинает менять систему мотивации и оплаты 
труда. Однако с точки зрения системного подхода явные сигналы — лишь 
следствие более глубинных причин. Система мотивации должна быть 
взаимосвязана с целями организации, составлять единое целое с другими 
бизнес-процессами и учитывать влияние, которое оказывает на результаты бизнеса в целом применение тех или иных инструментов в отдельно 
взятом подразделении. Следовательно, в первую очередь надо создать 
сбалансированную систему согласованных целей и показателей и лишь 
потом увязывать ее с системой мотивации и оплаты труда.
Все рекомендации автора, известного консультанта и бизнес-тренера, по созданию такой системы подкреплены примерами из российской 
практики.
Книга адресована в первую очередь собственникам компаний и топменеджерам и, конечно, будет полезна директорам по персоналу.

ISBN 978-5-9614-5059-0

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети Интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или 
публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

© Ветлужских Е.Н., 2008
© ООО «Альпина Паблишер», 2016

УДК 658.3; 331.221; 65.013
ББК 65.291.6; 65.245; 88.4

ОГЛАВЛЕНИЕ

От автора  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Глава 1. Системный подход. Определение корневой 
причины проблем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Глава 2. Определение стратегических целей компании . . . . . . . . 15

Глава 3. Какова структура совокупного дохода?  . . . . . . . . . . . . . . . 29

Глава 4. Принципы, влияющие 
на эффективность системы совокупных доходов . . . . . 35

Глава 5. Управляй базовой зарплатой. Совершенствуй 
постоянную часть ЗП  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Глава 6. Как связать цели компании и ССП с системой 
вознаграждения (переменной частью ЗП)?  . . . . . . . . . . . 73

Глава 7. Как сформировать систему оплаты 
(переменную часть ЗП) по результатам?. . . . . . . . . . . . . . 83

Глава 8. Как вознаграждать и удерживать топ-менеджеров?. . . . 111

Глава 9. Оценка сотрудников и предоставление 
обратной связи как необходимый компонент 
повышения эффективности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Глава 10. Критерии и ограничения эффективности 
систем вознаграждения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Глава 11. Что способствует привлечению 
и удержанию сотрудников?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Глава 12. Формирование корпоративной культуры, 
способствующей росту результативности  . . . . . . . . . . . 153

Глава 13. Ценность нематериальной мотивации  . . . . . . . . . . . . . . 163

Глава 14. Тенденции совершенствования системы 
мотивации и оплаты труда  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Глава 15. Эффективное управление сотрудниками . . . . . . . . . . . . 187

Глава 16. Управление изменениями  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Приложение.
Цели и KPI по составляющим ССП . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Литература. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

От автора

Мою первую книгу — «Мотивация и оплата труда. Инструменты. 
Методики. Практика» с удовольствием прочитали и начали использовать в своей работе специалисты, занимающиеся разработкой систем компенсации. Собственно, для них она и предназначалась. В книге были подробно описаны методы и схемы мотивации 
и оплаты труда, а кроме того, достаточно много внимания уделялось деталям, которые необходимо учитывать при разработке, приведено большое количество расчетов.
Книга «Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI» 
(в первом издании она называлась «Стратегическая карта, системный подход и KPI»), в отличие от первой, адресована топменеджерам, генеральным директорам компаний и собственникам 
бизнеса. В ней даны основные и, на мой взгляд, важные принципы 
и подходы, последовательные шаги: от определения целей и стратегии (построения стратегической карты предприятия) до разработки 
эффективной системы мотивации и оплаты труда, направленной 
на достижение целей компании и создание в ней сильной корпоративной культуры, позволяющей удерживать ценных специалистов.
В этой книге больше внимания уделяется идее о том, насколько 
важны для организации системный подход, а также комплексность 
и сбалансированность отдельных методов и технологий, которые 
должны быть интегрированы в единую систему управления и соответствовать бизнес-стратегии и ценностям компании.
Думаю, многие мысли и практические рекомендации, изложенные в книге, окажутся полезными для руководителей, поскольку 
именно от их решений зависит эффективность осуществляемых 
в компании проектов и судьба организации в целом. 

Глава 1

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД. 
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОРНЕВОЙ 
ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ

Если управление традиционным способом (по компонентам и с позиций 
«мира затрат») напоминает попытку управлять стаей диких котов, то компании, перешедшие на системный подход, достигают такого уровня внутренней 
дисциплины и внешней гибкости, что они начинают играть на рынке так, как 
если бы их конкурентами были слепые котята.
У. Детмер

Когда в компании появляются первые, но такие явные сигналы снижения эффективности бизнеса, как падение темпов прироста прибыли и объемов продаж, рост дебиторской задолженности и текучесть кадров, руководство начинает срочно проводить изменения.
Стандартные решения: модификация оргструктуры, реинжиниринг, совершенствование системы мотивации и оплаты труда.
Казалось бы, стоит только придумать новую систему вознаграждения — и все сотрудники будут мотивированны на работу, заинтересованы в достижении результата, повысится эффективность 
их деятельности, а значит, и всего бизнеса.
Но с точки зрения системного подхода явные сигналы — это лишь 
следствие каких-то корневых причин, и если их не найти, то проведенные традиционные изменения вряд ли будут успешными, хотя, 
возможно, они и дадут краткосрочный положительный эффект.
Проблема всегда глубже, чем ее очевидное следствие.
Кроме того, с точки зрения системного подхода, используемого Голдраттом в созданной им теории ограничений, «глобальный 

СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

оптимум не есть сумма локальных оптимумов. Нельзя получить 
самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета 
их взаимодействия между собой» [7].
Иными словами, Голдратт говорит о том, что оптимизация составляющих частей системы по отдельности в конечном счете приведет к потерям в системе в целом.
Задумайтесь! Мы тратим финансовые средства и время, чтобы 
внедрить новую систему вознаграждения, но почему-то не получаем ощутимого прироста результативности и зачастую делаем 
выводы, что, по-видимому, сотрудники (консультанты), разрабатывающие новую систему, не очень-то компетентны, или находим 
какую-либо другую причину этой неудачи.
«Долг любого компонента состоит в том, чтобы наилучшим образом способствовать достижению системной цели», — считает 
Голдратт, т. е., если применить это утверждение к системе мотивации и вознаграждения, получается, что ее изменение (совершенствование) без учета других составляющих компонентов, влияющих на доходность бизнеса, вряд ли значительно повысит его 
эффективность и конкурентоспособность.
Следовательно, задача генерального директора и топ-менеджмента заключается в координации и синхронизации усилий каждого 
компонента системы для получения наилучшего общесистемного 
результата [7].
Иначе говоря, если вы хотите, чтобы процесс непрерывных 
улучшений был эффективным, необходимо прежде всего, с учетом 
влияния на систему в целом, выявить:
 
1. Что изменять? (Умение выявлять проблемы и корневые причины 
проблем — основная и необходимая обязанность менеджера.) 
 
2. На что изменять? 
 
3. Как осуществить процесс изменений? 

ПОЧЕМУ ТАК ВАЖНО ПОНИМАТЬ, 
ЧТО ИМЕННО НУЖНО МЕНЯТЬ?

Если руководители не уверены в причинах, которые привели к создавшейся ситуации, значит, они не убеждены и в правильности 
принимаемых решений. 

Глава 1. Системный подход. Определение корневой причины проблем

Например, сначала топ-менеджеры загораются идеей реинжиниринга, затем проект перестает их устраивать (много «бумаготворчества», «углубления в детали», «нет ожидаемого результата»), 
и они начинают срочно внедрять принципы бережливого производства, а в сфере управления, например, решают создать департамент 
стратегического развития. Потом меняют свое решение, понимая, 
что эти полномочия лучше оставить за собой, а неплохо бы внедрить контроллинг, и на предприятии срочно создается соответствующий отдел, и т. д.
В результате у линейных руководителей и сотрудников создается впечатление, будто их топ-менеджеры сами не могут решить, 
что делать дальше и куда идти. Они мечутся то в одну, то в другую 
сторону, а затем опять возвращаются к тому, с чего начали. Если 
вы — руководитель, то, бросаясь из крайности в крайность, вряд ли 
можете ждать уважения со стороны топ-менеджеров и подчиненных, и не удивляйтесь, если они потом уйдут из компании…
При частых изменениях на предприятии каждое ваше новое 
предложение по какой-либо реорганизации (в особенности если 
это касается смены приоритетов) усиливает представление о том, 
что у вас нет уверенности в том, в каком направлении должна двигаться и развиваться компания.
А что происходит в ней самой? Подчиненные начинают предполагать, что ваши действия становятся все более непредсказуемыми 
и что у вас как у руководителя нет ни ясного представления о путях 
выхода из создавшейся ситуации, ни четко определенного плана.
В этой ситуации вам очень важно определиться с целями и стратегией развития компании (хорошо бы вместе с управленческой 
командой провести сессию стратегического планирования), а также 
выявить корневые причины проблем, которые мешают достижению краткосрочных результатов и, скорее всего, в будущем повлияют на выполнение долгосрочных целей. Далее, уже в зависимости 
от этих причин и поставленных целей, следует определиться с инструментами, необходимыми для устранения первых и достижения 
последних.
Конечно, одним из таких инструментов может быть совершенствование системы мотивации и вознаграждения на предприятии 
или системы компенсационных доходов (или, как ее называют 
во всем мире, Тотаl Rewards).

СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Но насколько совершенствование системы оплаты и вознаграждения — именно тот инструмент, который нужен для вашего предприятия, чтобы решить его проблемы или повысить результативность? И как это повлияет в целом на систему (компанию)?
Именно это я и имею в виду, когда отказываюсь без диагностики отвечать на вопросы клиента о необходимости изменения 
существующей у них в компании системы мотивации или оплаты 
труда.
Иначе говоря, прежде всего хорошо бы определить, является ли 
имеющаяся на предприятии система оплаты труда корневой причиной проблем? Или мы, работая над ее совершенствованием и потратив достаточное количество ресурсов, всего лишь создадим кратковременный эффект?
Тогда встает вопрос: как определить корневые причины возникших проблем, чтобы в дальнейшем провести работу по их устранению? Как попасть точно в цель?
Если вы спросите у специалистов, то они ответят, что существует несколько методов: анкетирование, интервью, известный всем 
SWOT-анализ. Но мне все больше нравится так называемый метод 
«Дерево текущей реальности» Голдратта [7], который я уже давно 
использую в своей практике диагностики, и с каждым разом все 
больше убеждаюсь в его эффективности. Он не только доступен, 
нагляден и убедителен для самих участников процесса, но и служит хорошим аргументом в поддержку ваших доводов перед генеральным директором и собственниками компании.
«Дерево текущей реальности» в форме диаграммы показывает 
причинно-следст венные связи, объединяющие все серьезные проблемы, с которыми мы сталкиваемся постоянно.
Голдратт предлагает начать с формулирования нежелательных 
эффектов, а затем рассмотреть предположения о причинах их появления. Нежелательный эффект (НЭ) — это то, что оказывает негативное влияние на результат, например данный нежелательный эффект препятствует достижению цели. Вы выбираете из множества 
установленных НЭ пять наиболее нежелательных, выстраиваете 
причинно-следственную связь имеющихся эффектов и определяете 
корневые причины существования НЭ.
Если вы уберете корневую причину, то нежелательный эффект исчезнет. Если данный эффект, нижележащий на диаграмме 

Глава 1. Системный подход. Определение корневой причины проблем

и являющийся причиной другого, расположенного на уровень 
выше, не будет существовать, то и следующий тоже должен исчезнуть. 
Очень важно найти корневые причины и проблемы, а затем 
определиться, с какой корневой причины начинать работу (учитывая сферы их влияния и степень значимости), т. е. определить, 
решение какой проблемы приведет к наилучшим результатам.
Чтобы убедиться, что вы все сделали правильно, нужно пройтись по цепочке снизу вверх, убрав корневую проблему, и задать 
себе вопрос: избавитесь ли вы от 70% НЭ?
Метод построения причинно-следственных взаимосвязей годится не только для обнаружения корневых проблем. Настоящая 
сила этого метода в том, что, строя «дерево» причин и следствий, 
мы убеждаем и себя, и других. 
Построение «Дерева текущей реальности» проиллюстрировано 
на рисунке 1.1. 
Сначала с топ-менеджерами производственно-торговой компании 
мы набросали список нежелательных эффектов, и вот что получилось:
 
1. Снижение прибыли. 
 
2. Рост конкуренции (появление московских представительств 
на местном рынке).
 
3. Невыполнение планов по объему продаж отделом продаж. 
 
4. Низкое качество продукции собственного производства.
 
5. Большой размер дебиторской задолженности.
 
6. Затоваренность склада.
 
7. Перепроизводство. 
 
8. Неритмичность поставок (невыполнение сроков поставок).
 
9. Претензии от клиентов.
 10. Текучесть среди менеджеров по продажам.
 11. Отсутствие системы маркетинга и ценовой политики.
 12. Отсутствие системы развития и обучения персонала (обучение проводится редко и бессистемно).
 13. Устаревшая система вознаграждения, которая не мотивирует 
на достижение результата.

Отбросив нежелательные эффекты, на которые нельзя повлиять (рост конкуренции), после построения «Дерева текущей реальности» мы получили две основные корневые причины:

СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

 
• во-первых, отсутствие компетентного НR-директора, финансового директора и маркетолога;
 
• во-вторых, неэффективная система мотивации и вознаграждения.

Не всегда руководителям компаний нравится осваивать какие-то 
инструменты или вникать в их суть. «Незачем», — считают они, 

Рис. 1.1. «Дерево текущей реальности» (курсивом выделены, на 
мой взгляд, корневые причины. — Прим. авт.)

Невыполнение планов по объему 
 
ж
а
д
о
р
п

Снижение прибыли
 

Низкое качество 
продукции 
собственного 
производства

Затоваренность 
склада 
Большой объем
дебиторской  
задолженности 

Недостаточная 
компетентность 
руководителей 
и сотрудников
 

Перепроизводство  

Дефицит денежных средств
 

Претензии
от клиентов  
Текучесть
менеджеров 
по продажам

Невыполнение
сроков 
поставок
 

Отсутствие системы 
планирования, 
бюджетирования  

Отсутствие системы 
 обучения и оценки
 

Отсутствие компетентного
 НR-директора, финансового 
директора, маркетолога

Отсутствие 
маркетинга, 
ценовой 
политики

Неэффективная 
система мотивации 
и вознаграждения