Построение управленческой команды

Ю.Н. Лапыгин

Построение управленческой 

команды

Москва

Инфра-М

2016

Ю.Н. Лапыгин

Построение управленческой 

команды

Монография

Москва

Инфра-М; Znanium.com

2016

Лапыгин, Ю.Н.

Построение управленческой команды: монография / Ю.Н. Лапыгин. –

М.: Инфра-М; Znanium.com, 2016. – 300 с.

ISBN 978-5-16-105132-0 (online)

Монография 
посвящена 
формированию 
управленческих 
команд 
в 

организациях.

Показаны 
основные 
компетенции 
команд, 
методы 
и 
инструменты 

построения управленческих команд, а также специфика самоуправления 
сформированными командами.

Для студентов, мечтающих стать руководителями, и руководителей, 
мечтающих создать свою команду, а также для аспирантов и магистров, 
проводящих диссертационные исследования в области эффективного 
управления персоналом.

ISBN 978-5-16-105132-0 (online)
© Ю.Н. Лапыгин, 2006, 2016

Содержание 

ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................................................5

РАЗДЕЛ 1. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОМАНДЫ................................................................ 7

ГЛАВА 1. «ТРАМПЛИН» ДЛЯ ПРЫЖКА В БУДУЩЕЕ ................................................................................... 7

1.1. Стратегическое развитие организаций .................................................................................... 7
1.2. Стратегические компетенции команд ...................................................................................... 8
1.3. Новое направление деятельности лидеров организаций ........................................................ 11

ГЛАВА 2. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ КАК ЯВЛЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ............................... 15

2.1. Потребность в команде ............................................................................................................ 15
2.2. Командообразование как явление ............................................................................................. 17
2.3. Системное командообразование .............................................................................................. 24

ГЛАВА 3. ЛИДЕРСТВО В КОМАНДЕ .......................................................................................................... 30

3.1. Стратегия и типология руководителей организации ............................................................ 30
3.2. Харизматические параметры руководителей ........................................................................ 31
3.3. Лидерство................................................................................................................................... 32
3.4. Стили лидерства........................................................................................................................ 42
3.5. Качества лидера как командного игрока................................................................................. 50

ГЛАВА 4. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ КОМАНДЫ ............................................................................. 56

4.1. Навыки эмоционального интеллекта ...................................................................................... 56
4.2. Четыре измерения эмоционального интеллекта ................................................................... 59
4.3. Эмоциональные установки команды........................................................................................ 67

ГЛАВА 5. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД................................................................................ 72

5.1. Виды групп, составляющих команды ....................................................................................... 72
5.2. Эффект команды ....................................................................................................................... 89
5.3. Типология команд ..................................................................................................................... 100
5.4. Принципы работы.................................................................................................................... 107

ГЛАВА 6. ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД.................................................................... 113

6.1. Общая характеристика управленческих команд .................................................................. 113
6.2. Характеристики членов управленческой команды ............................................................... 116
6.3. Характерисктика размеров управленческой команды ......................................................... 128
6.4. Отдельные характеристики управленческих команд........................................................... 132

РАЗДЕЛ 2. ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД .............................................. 140

ГЛАВА 7. СПОСОБЫ ПОСТРОЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ ........................................................ 140

7.1. Подходы к построению команды............................................................................................ 140
7.2. Методы командообразования................................................................................................. 157
7.3. Приемы формирования команд............................................................................................... 166

ГЛАВА 8. ФАКТОРЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ....................................................................................... 169

8.1. Этапы жизненного цикла команды........................................................................................ 169
8.2. Этапы построения команды................................................................................................... 175
8.3. Направления командообразования.......................................................................................... 181

ГЛАВА 9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ............................................................................... 187

9.1. Командные цели развития....................................................................................................... 187
9.2. Стратегия создания эффективной команды ....................................................................... 188
9.3. Динамика развития команд..................................................................................................... 194

ГЛАВА 10. ВНУТРИКОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ..................................................................................... 199

10.1. Групповое обучение ................................................................................................................ 199
10.2. Управление внутренней интеграцией................................................................................... 201
10.3. Общая мечта .......................................................................................................................... 206

РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНИЕ СФОРМИРОВАННОЙ КОМАНДОЙ ............................................. 210

ГЛАВА 11. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ....................................................... 210

11.1. Виды эффективности и методы оценки ............................................................................. 210
11.2. Культура и эффективность групп ....................................................................................... 216
11.3. Эффективность групп и команд........................................................................................... 218
11.4. Факторы эффективной работы .......................................................................................... 228
11.5. Мониторинг эффективности команды ............................................................................... 229

11.6. Методы повышения эффективности и рекомендации ...................................................... 232

ГЛАВА 12. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ.................................................................................................... 235

12.1. Методы управления командой ............................................................................................. 235
12.2. Управление в проблемных ситуациях ................................................................................... 245
12.3. Межличностные коммуникации ........................................................................................... 261

ГЛАВА 13. ПРОБЛЕМЫ САМОУПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ....................................................................... 266

13.2. Развитие на принципах самоорганизации............................................................................ 266
13.3. Самоорганизация целевых и проектных команд ................................................................. 270
13.4. Проблемы поощрения в самоорганизуемых командах ........................................................ 274
13.5. Проблемы самоуправления в команде соратников ............................................................. 278

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................................................... 282

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК............................................................................................... 283

СЛОВАРЬ ............................................................................................................................................... 287

Введение 

Еще каких-нибудь двадцать лет тому назад слово «команда» в 

отечественной науке об управлении сочеталось чаще со словами 
«административная система», чем с такими словами как управление, 
сплоченность, синергия и т.д.

В жестко детерминированной советской системе командно
административного управления главной целевой функцией было 
эффективное исполнение централизованно принятых решений, 
поэтому селекция директорского корпуса обеспечивала естественный 
отбор командиров производства особого рода. Формирование 
команды соратников, сплоченных разделяемой ответственностью за 
достижение согласованных целей, скорее было исключением, чем 
правилом.

Разгосударствление 
и 
приватизация 
изменили 
облик 

хозяйствующих субъектов и систему управления в них. С одной 
стороны, свобода, а, с другой стороны, ответственность собственника 
за принимаемые решения, позволили сделать управление более 
гибким и эффективным.

Эффективным, потому, что управленческие команды обладают 

преимуществом.

Эффект команды достигается в силу сочетания таких факторов 

как саморегулирование интенсивности труда, сокращение потерь 
рабочего времени за счет самоорганизации, а коллективное принятие 
решений 
не 
только 
обеспечивает 
получение 
более 
сильного 

результата, но и мотивирует работников, ведет к их сплочению и 
разделению ответственности за конечный результат.

Эффект образуется за счет экономии времени и денег на 

сокращении промежуточных звеньев управления, в силу того, что 
команда состоит из разных, но дополняющих по различным 
параметрам друг друга работников. Взаимодействие улучшает 
коммуникации при делегировании функций и формирует особую 
социокультуру, за счет передачи знаний и опыта членов команды друг 
другу осуществляется самообучение.

Факторы отказа от командообразования опасения руководителя 

о том, что в команде произойдет утечка информации, либо опасения 
внутренней конкуренции, либо по причине неумения организовать 
эффективное взаимодействие в коллективе. Кроме того, у отдельных 
руководителей может просто отсутствовать потребность в командной 
работе по причине их интровертированности либо самодостаточности 
в силу качеств личности.

И, 
как 
показывает 
отечественная 
практика, 
некоторые 

предприятия, во главе которых стоят руководители, не признающие 
командной работы, преуспевают в бизнесе. Почему так? 

Отчасти такое положение обусловлено тем, что оставшиеся еще 

у власти «красные директора» прекрасно освоили рыночные 
отношения, но по-прежнему склонны к авторитарному стилю 
управления. Отчасти успех руководителей-одиночек обусловлен их 
мощным эмоциональным интеллектом, существование которого лет 
10 тому назад доказал Дэниел Гоулман. Отчасти обозначенный успех 
представляет собой следствие удачной конъюнктуры рынка для 
товаров и услуг отдельных предприятий. Однако скоротечный успех 
подобных 
руководителей 
не 
носит 
системного 
характера 
и 

сопровождается накоплением специфических проблем.

В 
книге 
рассмотрены 
ключевые 
компетенции 
команды 

управления, методы формирования управленческих команд и 
специфика управления созданной командой соратников.

Наряду с рассмотрением команды с различных позиций 

современного менеджмента и построение типологии команд, в книге 
дан подход к командообразованию с позиций теории эмоционального 
интеллекта, теории ролевой структуры команды, а также моделей 
типологии личностей.

Показано, 
что 
формирование 
команды 
лучше 
всего 

осуществлять из различных типов личностей, предрасположенным к 
исполнению различных в ролей в команде, за счет чего реализуется 
такое свойство любой системы как эмерджентность путем проявления 
закона 
синергии. 
Групповое 
обучение 
и 
сплочение 
группы 

осуществляется эффективнее всего в процессе формирования 
стратегии развития организации, когда потенциальные члены 
команды в результате диалога формируют философию развития и, как 
следствие, стратегические цели, разделяемые участниками указанного 
процесса. При этом сам процесс формирования стратегии не может 
продуктивно проходить, если в составе команды отсутствуют 
определенные 
типы 
личностей, 
в 
наибольшей 
степени 

предрасположенные к лидерству на различных этапах: анализа 
ситуации во внешней и внутренней среде, творческого процесса 
формирования видения организации и формулирования строгих 
целей, а затем детализации стратегии до уровня проектов, программ и 
отдельных значимых мероприятий.

Содержание будет интересно не только профессиональным и 

начинающим руководителям, но преподавателям.

Раздел 1. Ключевые компетенции команды

Глава 1. «Трамплин» для прыжка в будущее
Стратегическое развитие организаций
Стратегические компетенции команд
Новое направление деятельности лидеров организаций
Причины ошибок лидеров команд
Три задачи стратегического управления с помощью малых групп

1.1. Стратегическое развитие организаций

Организационное развитие, направленное на приобретение 

работниками организации авангардных ценностей, необходимых для 
обеспечения стратегических изменений и эффективности в будущем, 
представляет собой веление времени, которое стало неотъемлемой 
частью рыночных отношений как за рубежом, так и в современной 
России.

Стратегическое развитие организаций определяется развитием 

самих работников и происходит в условиях динамично изменяющихся 
параметров внешней и внутренней среды организации, поэтому 
происходят как процессы слияния организаций, так и разделения, 
которые сопровождаются обменом знаний и опыта работников. 
Определение стратегии развития связано со многими факторами, в том 
числе и тем этапом жизненного цикла организации, на котором 
находится развитие корпоративной культуры организации. 

Определением 
стратегических 
направлений 
развития 

организаций начинается внутрифирменное планирование. Тем самым 
общая (корпоративная) стратегия наполняется содержанием, как 
правило, состоящим из функциональных стратегий (политик), 
стратегически значимых проектов и программ, которые состоят из 
взаимосвязанных мероприятий, для реализации которых необходимы 
ресурсы. Таким образом, стратегия представляет собой совокупность 
политик, межфункциональных проектов и программ. 

Стратегическое 
развитие 
осуществляется 
в 
условиях 

ограниченности ресурсов у организации. Недостающие ресурсы 
организация должна выявить во внешней среде и определить 
возможности, предоставляемые внешней средой, для их получения. 

Реализация 
планов 
сопряжена 
с 
потребностью 
внесения 

изменений в организацию. Указанные изменения в первую очередь 
касаются самого ценного ресурса организации – людей, которые на 

уровне подсознания сопротивляются изменениям, чем создают 
препятствия 
на 
пути 
реализации 
стратегии 
организации. 

Эффективность стратегических изменений определяется в первую 
очередь обоснованностью достижения стратегических целей развития 
организации – так называемая целевая эффективность. 

Изменения, 
обусловленные 
российскими 
экономическими 

реформами, побуждают руководителей организаций, не дожидаясь 
подсказок со стороны, разрабатывать стратегию своего поведения в 
части развития организации, что делает актуальным разработку 
процедур 
формирования 
стратегии 
организации, 
определения 

содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением 
стратегических изменений.

В теоретическом плане интерес представляют вопросы, 

связанные с самим алгоритмом разработки стратегии организации: 
формированием 
философии 
бизнеса 
организации 
на 
основе 

результатов анализа стратегических проблем организации и ее 
конкурентного положения, а также на основе формирования команды 
управления на уровне организации.

Прикладные вопросы разработки стратегии заключаются не 

только в определении параметров, влияющих на выбор варианта 
разработки стратегии и самих методов, за которыми следуют модели 
детализации 
стратегии 
и 
вопросы 
осуществления 
реальных 

стратегических изменений.

1.2. Стратегические компетенции команд

Как утверждают профессор Лондонской школы бизнеса Гарри 

Хамел и профессор Школы бизнеса Мичиганского университета К.К. 
Прахалад1, главной проблемой конкуренции за будущее является 
опережающее создание компетенций2, обеспечивающих переход к 
реализации возможностей, которые проявятся в будущем, а также 
поиск нового применения существующих ключевых компетенций 
организаций.

В то же время, то, что было ключевой компетенцией на 

протяжении 
нынешнего 
десятилетия, 
может 
стать 
обычной 

способностью в следующем десятилетии. Так, в качестве примера Г. 
Хамел и К.К. Прахалад приводят ситуацию тридцатилетней давности, 

1
Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня/ Пер. 

с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2002. — 288 с., С.173.
2
Компетенции как совокупность технологий и умений, представляющих собой систему 

знаний (совокупность понятий и определений) и опыта (совокупность развитых до определенной 
степени, заложенных от природы в работников, способностей, и приобретенных в процессе их 
деятельности специфических навыков) - прим. автора.

когда качество, измеряемое числом дефектов на одну автомашину, 
было ключевой компетенцией японских автомобилестроительных 
компаний.

Для того, чтобы обладать качествами ключевой компетенции, 

умения работников организации должны быть уникальными, что 
влияет на потребительскую ценность и цену выпускаемого продукта. 

Подтверждением тому, что решающим фактором успеха в 

процессе развития экономики будет человек, являются результаты 
опроса пятилетней давности, проведенного среди 2000 руководителей 
из 23 стран: все большее значение приобретает новаторское 
мышление, а цент тяжести управления перемещается от оптимизации 
использования машин и финансовых ресурсов к человеку3. Результаты 
исследования выявили также, что 90% сотрудников не довольны 
своими начальниками. Кроме того, было установлено, что только 
хорошо 
налаженный 
коммуникационный 
процесс, 
вовлечение 

сотрудников в процесс принятия решений, дух коллективизма и в 
первую очередь более человечное отношение к сотрудникам могут 
привести к  положительным изменениям.

Используя шахматную терминологию, Питер Дойль отмечал в 

свое время4: первопроходцы рынка (лидеры) получают важнейшее 
преимущество 
первого 
хода, 
который 
при 
правильном 
его 

использовании, возможно, обернется лидерством на рынке и высокими 
прибылями, которые формируются под воздействием таких факторов 
как:

наглядное отличительное преимущество;
более высокие цены;
издержки переключения;
экономия, обусловленная накопленными знаниями и ростом 
масштабов производства.
В создании компетенций 
движущими силами
выступает 

стремление к лидерству
в предоставлении выгод потребителям 

поставляемых товаров и услуг. В этих условиях фирмы «конкурируют 
в области способностей». При этом самыми ценными компетенциями
являются 
те, 
которые 
обеспечивают 
переход 
к 
широкому 

разнообразию рынков для будущих продуктов и услуг. 

Умения, как характеристика и конкретных работников, и 

рабочих групп, и, тем более, команд управления являются наиболее 
значимой составляющей ключевой компетенции любой организации.

3
Энкельмани Н.Б. Харизма. Личностные качество достижения успеха в профессиональной 

и личной жизни: Пер с нем. – М.: АО «Интерэкспресс», 2000. – 272 с., С.125.
4
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер с англ под ред. Ю.Н. Каптуревского –

СПб: Изд-во «Питер», 1999. – 560 с., С. 202.

Конкурентная борьба организаций за ключевые компетенции 

превращается 
в 
борьбу 
между 
командами 
менеджеров 
этих 

организаций на всех этапах формирования новых знаний и нового 
опыта. 

На первом этапе, когда идет разработка и приобретение

навыков и технологий, цель конкуренции заключается в том, чтобы 
приобрести или разработать навыки или технологии, составляющие 
конкретную ключевую компетенцию. Ресурсные рычаги на этом этапе 
заключаются в основном в умении получить доступ и «впитать» новые 
умения. 

На втором этапе проявляется конкуренция за синтез ключевых 

компетенций в процессе множественного применения одних и тех же 
навыков (см. рис.1.1).

Борьба за максимизацию доли ключевого продукта проявляется 

на третьем этапе конкуренции и касается того, что обычно называют 
ключевыми продуктами или, если речь идет об услугах, ключевыми 
платформами (это обычно промежуточное звено между ключевой 
компетенцией и конечным продуктом). 

Перечисленные выше действия на четвертом этапе закладывают 

основу для создания монополий в некоторых сферах ключевых 
компетенций, 
проявляющихся 
в 
выпуске 
конечной, 
а 
не 

промежуточной продукции, желательно из готовых деталей и 
снабженных собственным товарным знаком. 

Конкурентная борьба в области

1. Разработки и 
приобретения 
умений и 
технологий

2. Синтеза 
ключевых 
компетенций

3. Максимизации 
доли ключевого 
продукта

4. Максимизации 
доли конечного 
продукта

Рис. 1.1. Этапы конкурентной борьбы команд за компетенции

Ключевые компетенции являются самыми долговременными, 

наивысшего порядка значимости, факторами создания стратегии 
организации в целом и формирования ее кадровой политики, в 
частности. Во главе процесса формирования ключевых компетенций 
стоят лидеры организаций.

1.3. Новое направление деятельности лидеров 
организаций

В основе традиционного представления о лидере лежит 

предположение, что люди бессильны и не видят будущего, что они не 
способны изменить настоящее, и единственными спасителями 
оказываются столь редкие «великие люди». В этом случае лидеры 
являются конструкторами, служителями и учителями, то есть, они, 
прежде всего, отвечают за обучение других, окружающих их людей.

Лидеры стремятся ориентироваться на созданный ими образ 

будущего, а не на прошлое и не на своих конкурентов, понимая при 
этом, что скорость организационного обучения стратегическому 
развитию 
может 
быть 
надежным 
источником 
конкурентных 

преимуществ, 

Обычно выделяют три направления деятельности лидера: 

формирование общего видения будущего; выявление и анализ 
ментальных моделей; развитие в работниках системного мышления.

Большинство практикующих лидеров, как утверждает Питер 

Сенге – профессор Массачусетского Технологического института5 –
согласны с тем, что главная задача лидера заключается в 
формировании 
философии 
развития 
организации6, 
которая 

представляет собой сочетание видения, миссии и стратегических 
целей развития организации.

Особенно видение, как общая картина будущего, важно на 

начальных этапах формирования стратегии, поскольку оно задает 
долговременную ориентацию и делает обязательным обучение 
работников организации, необходимое для реализации стратегии. 
Понимание работниками организации ментальных (интеллектуальных) 
моделей и методов формулирования стратегических гипотез также 
важно на ранних этапах подготовки стратегических изменений. 
Поэтому лидерство проявляется в настоящее время в умении 
конструировать новое состояние организации в процессе разработки 
или выбора адекватных стратегий развития. В этом смысле лидеры 
видят свои организации как инструменты изменения и обучения 
общества в целом. 

Традиционно организации рассчитаны на удовлетворение 

первых трех уровней потребностей человека по Маслоу: еда, крыша 
над головой, чувство принадлежности к какому-либо сообществу, в то 

5
Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: 

ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 408 с., С. 328.
6
См. подробнее Лапыгин Ю.Н. Основы стратегического управления. (Курс лекций. Части 1 

и 2). - Владимир: Изд-во ВлГУ, ВГПУ, ВИБ, 2002. – 189 с.