Прикладная информатика, 2007, №6 (12)

УВАЖАЕМЫЕ КОЛЛЕГИ!

Выпущенные в 2006–2007 годах 12 номеров нашего журнала Прикладная информатика
доказали, что он пользуется популярностью среди ITспециалистов. Только среди вузов за
эти два года у нас появились сотни подписчиков. Напоминаем, что первый номер периодического издания под названием Прикладная информатика вышел в свет 26 лет назад,
в 1981 году. Тогда это был сборник статей, публикуемый издательством «Финансы и статистика» 6 раз в год.
Редакционная коллегия ныне действующего созыва охватывает значительную часть
научнокреативного ITпространства России: от СанктПетербурга до РостованаДону; от
Смоленска до Иркутска. В составе редакционного совета работают именитые ученые России, Англии и Италии.
Данный номер, как и прежде, посвящен прикладным вопросам, причем состав материалов отражает два важных научных форума, прошедших в Москве и СанктПетербурге:

Международную конференцию ONLINE EDUCA MOSCOW 2007;
6ю международную выставку домашних электронных развлечений Home Interactive
Technologies HIT 2007.

Опубликованы статьи, связанные с применением информационных технологий и
экономикоматематических методов в следующих областях: Информационные системы
бизнеса, Концепция ITуправления, Технологии обучения, Подготовка ITспециалистов,
Конкурентоспособность выпускников вузов, Сети, Хаос и риски, Общество и информационные технологии, Управление эффективностью. Причем авторы статей представляют научную общественность Москвы, СанктПетербурга, РостованаДону, Челябинска и Королёва.
Редакционная коллегия, редакция журнала и издательство «Маркет ДС» поздравляют
всех читателей — научных работников и бизнесменов, преподавателей и студентов, аспирантов и докторантов — с Новым 2008 Годом!

Главный редактор
А.А. Емельянов

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ БИЗНЕСА
О.С. Веселова
Внедрение централизованных информационных систем
как способ реинжиниринга бизнеспроцессов операторов
связи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

КОНЦЕПЦИЯ ITУПРАВЛЕНИЯ
И.Б. Егорычев
Об автоматизации учета на бюджетном предприятии . . . . . . . 14

ТЕХНОЛОГИИ ОБУЧЕНИЯ
К.С. Жижин
Информационные технологии в контексте ускорения
профессиональной подготовки специалиста . . . . . . . . . . . . . . 19

П.Г. Мазеин, А.А. Савельев, С.С. Панов
Информационные технологии в обеспечении качества
образования по мехатронике и робототехнике. . . . . . . . . . . . . 22

ПОДГОТОВКА ITСПЕЦИАЛИСТОВ
С.С. Дмитриев, Т.М. Ландо
Как использовать потенциал студентов в образовательном
процессе. Реальные примеры из ITи других областей. . . . . . 31

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ВЫПУСКНИКОВ
В.М. Белый
Информационные технологии в дипломных проектах
выпускников Королёвского института управления,
экономики и социологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

СЕТИ
Г.Б. Гулиян
Распределенные сети: современные технологии и основы
проектирования. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

НАШ РЕПОРТАЖ
Международная конференция ONLINE EDUCA MOSCOW 2007 . . 74

6я выставка домашних электронных развлечений (Home Interactive Technologies) — HIT 2007 в СанктПетербурге: фотоотчет. 94

ХАОС И РИСКИ
Ю.А. Никандрова
Одномерные хаотические модели: с чего начать изучение? . . 102

ОБЩЕСТВО И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
В.В. Артюхин
Информационное общество и общество знаний —
реальность, формации или концепции? . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
А.А. Емельянов, Е.А. Власова
Решение задачи взаимного исключения и координации
процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

А.В. Габалин
Вопросы оптимизации структуры распределенных систем
обработки информации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

. . 141

Редакционная коллегия

Главный редактор

Емельянов А.А.
д.э.н., проф.

Заместители главного редактора

Артюхин В.В.
к.э.н., доцент
Власова Е.А.

Редакционный совет

Мешалкин В.П.
чл.корр. РАН,
сопредседатель
Павловский Ю.Н. чл.корр. РАН,
сопредседатель
Саркисов П.Д.
акад. РАН,
сопредседатель
Поршнев А.Г.
чл.корр. РАН

Багриновский К.А. д.э.н., проф.
Козлов В.Н.
д.т.н., проф.
Коршунов С.В.
к.т.н., проф.
Мэйпл К.
Ph.D., проф.
Пузанков Д.В.
д.т.н., проф.
Росс Г.В.
д.т.н., д.э.н., проф.
Рубин Ю.Б.
д.э.н., проф.
Сухомлин В.А.
д.ф.м.н., проф.
Титарев Л.Г.
д.т.н., проф.

Члены редколлегии

Амбросов Н.В.
д.э.н., проф.
Бендиков М.А.
д.э.н., проф.
Бугорский В.Н.
к.э.н., проф.
Буянова Л.Н.
д.э.н., проф.
Волкова В.Н.
д.э.н., проф.

Диго С.М.
к.э.н., проф.
Дик В.В.
д.э.н., проф.
Дли М.И.
д.т.н., проф.
Емельянов С.А.
Звонова А.Н.
к.э.н.
Иванов Л.Н.
д.т.н., проф.
Литвинова О.А. к.э.н.
Малышев Н.Г.
д.т.н., проф.
Попов И.И.
д.т.н., проф.
Потемкин А.И. д.т.н., проф.
Салмин С.П.
д.э.н., проф.
Халин В.Г.
к.ф.м.н., проф.
Хубаев Г.Н.
д.э.н., проф.
Чистов Д.В.
д.э.н., проф.
Шахов Э.К.
д.т.н., проф.
Шориков А.Ф.
д.ф.м.н., проф.

О.С. Веселова

Внедрение централизованных информационных систем
как способ реинжиниринга бизнеспроцессов
операторов связи

Статья содержит обзор рынка связи, статистику по экономическим и другим показателям по состоянию на первое полугодие 2007 года. Выявлены основные проблемы
операторов связи (преимущественно фиксированной), предложена классификация
бизнеспроцессов и способ автоматизации бизнеспроцессов в зависимости от
класса. В статье предложен способ решения выявленных проблем операторов связи — реинжиниринг бизнеспроцессов с помощью программных комплексов с единым информационным центром, разработанный с учетом специфики отрасли связи.

Тенденции развития рынка связи
О

сновная
тенденция
российского
рынка связи — очень быстрый рост.
Это вполне естественно на фоне общего роста экономики страны. Спрос на
все услуги связи — сотовой, спутниковой,
фиксированной — растет. С ростом спроса
на услуги связи растет и конкуренция среди
компанийоператоров связи. Также растет
конкуренция между мобильной и фиксированной связью: доступность и удобство мобильной и сотовой связи начали постепенно вытеснять городские телефоны.
По данным MForum Analytics, степень
проникновения фиксированной связи в расчете на домохозяйство1 в трех Федеральных округах из 7 превышала уровень проникновения сотовой связи по количеству
активных абонентов2 по итогам 2006 года.
Степень проникновения фиксированной
связи в расчете на домохозяйство по итогам 2006 года составила 58,4%, степень
проникновения сотовой связи по количеству активных абонентов — 60,1%.

В Северозападном, Уральском и Дальневосточном Федеральных округах степень
проникновения фиксированной связи в расчете на домохозяйство по итогам 2006 года
превышала соответствующий показатель
проникновения сотовой связи по количеству активных абонентов (табл. 1).
По данным MForum Analytics, в 2006 году
прирост проникновения фиксированной
связи в расчете на домохозяйство в зависимости от Федерального округа составлял от
0,7 до 2,3%, прирост проникновения сотовой связи по количеству активных абонентов в зависимости от Федерального округа
составлял от 4,1 до 10,3%.
По прогнозам MForum Analytics, по итогам 2007 года в РФ во всех Федеральных
округах проникновение сотовой связи по
количеству активных абонентов превысит
соответствующий показатель проникновения фиксированной связи в расчете на домохозяйство.
Министерство информационных технологий и связи РФ публикует следующую

ITбизнес Информационные системы бизнеса
3

1 Для определения степени проникновения фиксированной связи более корректно использовать показатель
в расчете на домохозяйство, так как одно домохозяйство использует, как правило, не более одного фиксированного телефона.
2 Для определения проникновения сотовой связи по количеству активных абонентов MForum Analytics учитывает только SIMкарты, активные за последний месяц, с учетом фактора, что значимая доля абонентов сотовой
связи в РФ имеет в активном пользовании более одной SIMкарты. По итогам 2006 года на одного активного абонента в РФ в среднем приходилось около 1,15 активных SIMкарт.

статистику по отрасли за 1е полугодие
2007 года (табл. 2).
Как видно из статистики, за 1е полугодие
2007 года выросли доходы по отрасли в целом, но снизились доходы от использования

таксофонов. Это обусловлено большим количеством мобильных телефонов, доступностью и дешевизной мобильной связи.
Суммарные показатели по фиксированной связи (междугородная, внутризоновая

4
ITбизнес Информационные системы бизнеса

Внедрение централизованных информационных систем как способ реинжиниринга бизнеспроцессов операторов связи

Таблица 1

Степень проникновения телефонной связи по Федеральным округам по итогам 2006 года, %

Федеральный округ
Сотовая связь
по количеству
активных абонентов

Фиксированная связь
в расчете
на домохозяйства

Фиксированная связь
в расчете на численность
населения

Итого по РФ
60,1
58,4
31,1

Центральный
64,1
61,8
37,8

Северозападный
67,3
68,5
38,7

Южный
58,3
52,1
21,0

Приволжский
62,3
56,1
29,2

Уральский
57,0
59,4
32,5

Сибирский
53,8
53,1
27,0

Дальневосточный
51,9
57,8
29,9

Таблица 2

Сравнительные данные по доходам операторов телефонной связи

Доходы

1е полугодие 2007 года
(млн руб.)
в % к 1му полугодию
2006 года

Всего
Традиционные
операторы
Всего
Традиционные
операторы

Доходы от основной деятельности
от населения
480 281,8
259 616,8
168 163,3
76 524,9
128,6
126,1
119,9
121,4

Междугородная, внутризоновая и международная телефонная связь
от населения

55 072,2

21 118,2

41 373,9

20 915,2

130,3

129,3

126,3

129,6

Местная телефонная связь в городской местности
от населения

59 577,7

33 773,2

43 486,8

30 887,1

112,0

109,1

113,4

114,7

Местная телефонная связь в сельской местности
от населения

5504,6

4378,9

5377,8

4318,9

106,8

106,9

106,7

106,8

Доходы от соединений, предоставленных
с использованием всех типов таксофонов
от населения

123,9

107,7

87,1

78,7

30,7

27,8

24,0

21,9

Подвижная связь
от населения
205 763,0
177 182,5
6937,9
5842,0
121,2
129,1
118,6
121,9

Доходы от услуг присоединения и пропуска
трафика
63 819,4
20 829,2
186,7
103,4

и международная телефонная связь, местная телефонная связь в городской местности, местная телефонная связь в сельской
местности) 120 154,5 млн руб. также существенно ниже показателей подвижной (мобильной) связи — 205 763 млн руб., что также обусловлено доступностью мобильной
связи. Количественные показатели представлены в табл. 3.
В настоящее время многие операторы
связи имеют одинаковый набор услуг, который они могут предложить абонентам. Привлечь новых абонентов операторы пытаются
за счет формирования различных тарифных планов: комбинирование имеющихся
услуг с различной ценовой политикой. Завоевывать рынок и новых абонентов за счет
снижения цен на услуги связи не эффективно, так как цены снижены до предела
и следующее понижение приведет к тому,
что оказание услуг станет убыточным для
операторов связи.
Теперь для привлечения новых клиентов
операторы должны предлагать новые услуги,
новые сервисы, повышать качество связи.

Для поддержания конкурентных преимуществ такой социальнозначимой области
связи, как местная телефонная связь (также используются понятия «фиксированная»,
«городская»), в частности компании МГТС,
маркетологам компании следует внимательно изучить спрос абонентов, тенденции
рынка, прогнозы аналитиков. Для того чтобы составить конкуренцию компаниям, предоставляющим услуги мобильной связи,
операторам фиксированной связи уже недостаточно просто телефонизировать новые помещения и сдавать в аренду каналы,
для привлечения новых абонентов им необходимо расширять перечень оказываемых
услуг, разрабатывать качественно новые
подходы к обслуживанию абонентов.
Многие компании, предоставляющие услуги связи, предлагают новые конвергентные услуги, объединяя возможности фиксированной и мобильной связи. Например,
компании МТС и «КомстарОТС» совместно
оказывают услуги по объединению офисной телефонной сети и корпоративных мобильных телефонов в единую сеть (Fixed

ITбизнес Информационные системы бизнеса
5

О.С. Веселова

Таблица 3

Прирост пользовательского оборудования по видам связи

Наименование показателя
1е полугодие
2007 года
(тыс. ед.)

в % к соответствующему периоду
предыдущего
года

Прирост за
1е полугодие
2007 года

Местная телефонная связь

Абонентские устройства, включая абонентские
устройства учрежденческих станций (без таксофонов)

44 430,4
102,7
388,8

Абонентские устройства ГТС и СТС
42 927,3
102,1
282,1

Основные абонентские устройства ГТС и СТС
41 975,5
102,5
340,6

Квартирные абонентские устройства ГТС и СТС
33 484,7
102,2
320,8

Основные квартирные абонентские устройства
ГТС и СТС
33 416,3
102,3
327,2

Абонентские устройства ГТС и СТС, подсоединенные к учрежденческим телефонным станциям
1503,1
124,3
106,8

Абонентские устройства подвижной связи

Подвижная связь
164 110,3
116,2
9541,0

Mobile Convergence — FMC), также имеет
место
подобное
сотрудничество
между
МТС и МГТС: в конце 2006 года была запущена услуга «Мобильный домашний» —
абонентам предлагалось иметь единый номер городского и домашнего телефона,
а также возможность переадресации звонков между мобильным и домашним телефоном в случае, если по одному из номеров не
отвечают. «Мобильный домашний» относится к набору конвергентных услуг, которые до настоящего момента предоставлялись компаниями группы «Система Телеком»
преимущественно корпоративным пользователям. Совместная услуга МТС и МГТС доступна для абонентов цифрового фрагмента
сети МГТС, охватывающего 40% домохозяйств, в которых проживают около 4 млн
москвичей.
Безусловно, оказание конвергентных услуг — выход для операторов фиксированной связи, спрос на чьи услуги в последнее
время снижается, но говорить об отмирании фиксированной телефонной связи как
виде городской связи пока рано.
МГТС активно развивает таксофонную
сеть: в Москве установлено более 8 тысяч
таксофонов, часть из которых с выходом
в Internet; активно проводит цифровизацию
сети, что позволяет оказывать абонентам
новые услуги; обеспечивает телефонизацию новых районов Москвы. МГТС является
одним из первых операторов местной телефонной связи, оказывающим услугу приема и отправки SMSсообщений с городского телефона на городской и мобильный.
Предоставление новых услуг хоть и является одним из основных способов привлечения новых клиентов, но это далеко не
единственный способ поддержания конкурентных преимуществ компании. Имея возможность предоставлять абонентам различные самые современные услуги, но при
этом, не имея возможности быстро и в полном объеме получить данные о спросе на
вновь выведенную на рынок услугу, не имея
механизмов обмена данными между подразделениями внутри организации, компания теряет возможность оперативно реагировать
на
изменения
рынка,
не
имея
отлаженных механизмов по реализации
процессов оказания этих услуг, либо если
эти процессы проходят нерационально или
слишком дорого, то качество оказания услуг снижается, а, следовательно, спрос на
них падает, при этом снижается рейтинг
компании, портится репутация оператора,
компания начинает терять свои конкурент
ные преимущества, и соответственно прибыль, которую компания получает от оказания услуг связи.

Необходимость реинжиниринга
бизнеспроцессов операторов связи

Большинство операторов фиксированной связи России — компании работающие
десятки лет с устоявшимися правилами ведения бизнеса и оказания услуг. Большая
часть рынка фиксированной связи Москвы до недавнего времени принадлежала
МГТС. С вступлением в силу нового закона
«О связи» на рынок вышли альтернативные
операторы связи, однако до сих пор доля
рынка, которая принадлежит МГТС, очень
высока — 77,2%, «КомстарОТС» — 10–12%,
остальной рынок занимают альтернативные
операторы связи.
Рынок не стоит на месте, также законодательство требует от операторов более
качественного оказания услуг и работа «по
старинке» становится все менее эффективной. Для оптимизации процесса управления компанией, повышения прозрачности бизнеса, реализации требований рынка, а также повышения эффективности деятельности и увеличения прибыли компании,
руководство, как правило, принимает решение о пересмотре (реинжиниринге) бизнеспроцессов, проходящих внутри организации.
Компании, подобные МГТС, обслуживающие порядка 4,5–5 млн абонентов, имеют
в своем штате несколько тысяч сотрудников различных специальностей, квалификации, опыта и возраста. Управлять такой
компанией крайне сложно, и многие процессы, проходящие в ней, просто сложи6
ITбизнес Информационные системы бизнеса

Внедрение централизованных информационных систем как способ реинжиниринга бизнеспроцессов операторов связи

лись исторически и зачастую не имеют регламентов выполнения тех или иных действий. Во многих компаниях имеющиеся бизнеспроцессы слабо формализованы, либо
вообще отсутствуют. Отлаженные, четко
описанные и формализованные бизнеспроцессы имеют лишь единицы.
Пытаясь успеть за активно развивающимся рынком связи, сохранить конкурентоспособность и лидирующие позиции, операторы связи используют информационные технологии: внедряют корпоративные
информационные системы, аналитические
системы, системы бухгалтерского и кадрового учета, массового документооборота,
расчета стоимости оказанных услуг (биллинговые системы), CRMсистемы, и речи
о ведении учета вручную не ведется. Однако внедрение информационной системы —
только половина дела. Если процесс не отлажен до внедрения системы, то ее использование в этом случае внесет лишь путаницу и не приведет к желаемому результату.
Бизнеспроцессы, автоматизированные
с помощью информационных систем, имеют четко заданную последовательность действий, строгие правила переходов с очередного шага на следующий. И если реальные процессы оператора связи не соответствуют тому, что реализовано в информационной системе, то внедрение информационных систем в таких условиях влечет за
собой определенные трудности: использование привычных методов работы уже невозможно, а работа согласно новым бизнеспроцессам еще не отлажена. Это может привести к дестабилизации деятельности оператора связи.
Если для компании основная задача внедрения информационной системы — реинжиниринг бизнеспроцессов, то информационные системы могут стать хорошим помощником только в том случае, когда реинжиниринг проведен еще до внедрения, либо
процессы проходят практически одновременно, т.е. определены процессы «as to be»,
и соответствующие требования заложены
во внедряемую информационную систему,

сотрудники оператора связи начинают постепенно переходить на новый регламент
выполнения работ. Это поможет избавиться
от автоматизации устаревших бизнеспроцессов, а также провести внедрение информационной системы максимально гладко.
Большинство операторов связи имеют
децентрализованную структуру организации бизнеса. Это может быть связано с делением телефонных узлов по территориальному признаку (например, в МГТС каждый телефонный узел относится к какомулибо району Москвы), с историей развития
сети оператора: например, компания развивала свою сеть, приобретая более мелкие телефонные компании по всей стране.
Каждое отделение (филиал, телефонный
узел) компании имеет собственное руководство, организационную структуру, бухгалтерию, организацию бизнеспроцессов, информационные системы с обособленным
хранилищем данных, т.е. отделения изолированы друг от друга.
В каждом обособленном подразделении
бизнеспроцессы
проходят
поразному,
в некоторых подразделениях вообще отсутствуют четкие бизнеспроцессы, что приводит к ухудшению качества обслуживания
клиентов и понижению прибыли не только
подразделения, но и всей компании.
Изза использования децентрализованных информационных систем процессы ведения абонентских данных, данных об оказанных услугах, тарификации, формирования отчетности (как бухгалтерской, так
и аналитической) проводятся в каждом подразделении, затем информация из каждого
подразделения агрегируется в едином центре, обрабатывается и формируется картина по организации в целом. Таким образом,
получение достоверной картины по всей
компании затягивается на длительное время, в процессе обработки информации задействовано множество ресурсов, как человеческих, так и системных. Такой процесс
обработки данных слишком затратен для
компании, как во временном, так и в финансовом аспекте. Если абонент хочет иметь

ITбизнес Информационные системы бизнеса
7

О.С. Веселова

несколько телефонов на разных телефонных узлах, то ему придется по отдельности
обращаться на каждый телефонный узел,
чтобы подать заявку на установку телефона, а операторам этих узлов придется заносить в систему одни и те же данные об абоненте и регистрировать заявку. Это увеличенные в несколько раз временные затраты
как для клиента компании, так и для ее сотрудников. При сведении данных со всех узлов по организации в целом необходимо
иметь механизмы выявления таких абонентов, которые имеют телефоны на нескольких узлах, в противном случае могут сильно
исказиться статистические данные.
Существует и другая проблема децентрализации данных: под каждый глобальный бизнеспроцесс (группу бизнеспроцессов) разработано (или приобретено) собственное программное обеспечение, никак
не взаимодействующее с программным
обеспечением, автоматизирующим параллельные или смежные бизнеспроцессы.
Для получения данных по бизнеспроцессам, проходящим внутри компании, оценки
деятельности компании, приходится агрегировать информацию, полученную от различных информационных систем, приводить
данные к единому формату, формировать
новые отчеты, что влечет за собой потерю
времени и части данных, либо «задвоение»
данных, привлечение большого количества
ресурсов. Помимо этого встает вопрос
о разработке процедур взаимодействия
и интеграции между системами, что также
требует значительных затрат. Этот способ
автоматизации не является самым прозрачным для ведения бизнеса.
Подобный способ приемлем в случае,
когда используется программное обеспечение различных производителей для автоматизации процессов разных классов.
При децентрализованной схеме ведения
бизнеса, и как следствие децентрализованной организации информационных систем,
компания достаточно сложна в управлении,
а ведь во многом бизнес оператора связи
зависит от управляемости, и как следствие

от единообразия систем, чтобы максимально быстро реагировать на изменения, вызванные потребностями рынка.
Выявив основные проблемы бизнеса и
поняв необходимость проведения реинжиниринга бизнеспроцессов, необходимо выбрать способ его проведения. Существует
несколько способов провести реинжиниринг.

1. Описать и проанализировать бизнеспроцессы своими силами.
При этом, как правило, в компании проводят реорганизацию, формируют новую
организационную структуру, проводят кадровые назначения. И на этом все заканчивается. Налаживание механизмов работы
ложится на специалистов, которые возглавляют подразделения. Это требует их отвлечения от основной работы, при этом они будут прекрасно разбираться в предметной
области, но не иметь опыта по описанию
и реинжинирингу бизнеспроцессов. На
первый взгляд такой способ может показаться самым экономичным, но неизвестно
какова будет цена отвлечения специалистов высокого уровня от их основной работы, а также качество выполнения работ этими специалистами по выделению, формализации процессов и их реинжинирингу.
Итогом работы такого специалиста будет
регламент проведения какихлибо работ
в зоне его ответственности. «Сквозных»
бизнеспроцессов компании, описанных
с использованием, например CASEтехнологии, руководство не получит. И будет достаточно сложно изучить массу регламентов,
а потом на их основании провести реинжиниринг. Привлечение специалистов компании к описанию бизнеспроцессов необходимо, но не в качестве исполнителей, а в качестве консультантовэкспертов.
2. Привлечение консалтинговой компании для формализации и реинжиниринга
бизнеспроцессов.
Такой способ считается наиболее эффективным и дорогостоящим, однако его
внедрение быстро окупается. Компания получает четкую организационную структуру
8
ITбизнес Информационные системы бизнеса

Внедрение централизованных информационных систем как способ реинжиниринга бизнеспроцессов операторов связи

с учетом специфики ее бизнеса, формализованную схему бизнеспроцессов с подсчитанными затратами на каждый процесс,
указанными исполнителями, контролерами
и т.д. Результатом реинжиниринга являются
процессы «as to be», внедрение которых
можно осуществлять как собственными силами, так и силами консалтинговой компании. Для внедрения собственными силами
необходимо сформировать команду из сотрудников компании, которые должны обладать достаточными полномочиями и поддержкой высшего руководства компании,
а также достаточной компетенцией в проходящих и налаживаемых бизнеспроцессах.
В книге Майка Робсона и Филипа Уллаха
«Практическое руководство по реинжинирингу бизнеспроцессов» содержатся требования к команде, внедряющей реинжиниринг бизнеспроцессов: «Работа старших
менеджеров состоит в том, чтобы выработать направление движения организации
и довести это до своих подчиненных. Разработка стратегии, которая поможет организации на выбранном пути, — это тоже работа старших менеджеров. Любые значительные изменения направления, стратегии или
политики следует объяснять сотрудникам
организации, чтобы они смогли понять и затем исполнить свою роль. Членам команды
реинжиниринга также требуется видимая
поддержка и указания. Реинжиниринг бизнеспроцессов — это радикальные изменения, каких еще никогда не было в организации. Изза этого команде реинжиниринга
требуются постоянные уверения старших
менеджеров, что они признают не только
объем изменений, но и их внутреннюю сущность, и готовы преодолеть все трудности
и поддерживать проект до конца. Некоторым командам, кроме того, требуется регулярное подбадривание сверху, особенно на
ранних стадиях, чтобы они мыслили творчески и не ограничивали себя в чемлибо. Вообще говоря, менеджеры высшего звена не
входят в команду реинжиниринга, и поэтому
они должны устраивать регулярные встречиобзоры, чтобы показать поддержку команде

реинжиниринга. Также очень эффективно,
если они вменят себе в обязанность как бы
случайно встречаться с членами команды
и использовать эту возможность, чтобы
вдохновить и поддержать их. Такое поведение намного более эффективно, чем записки (мемо) или неактуальные послания.
Дальнейшая роль старших менеджеров состоит в том, что они должны взять на себя
обязанность разобраться самим, что такое
реинжиниринг бизнеспроцессов и каковы
вероятные последствия выбора этого инструмента. Уже имеется слишком много примеров, когда старшие менеджеры начинали
реинжиниринг бизнеспроцессов в своих
организациях только потому, что так надо,
не понимая понастоящему суть преобразований, а затем обнаруживали, что они не готовы справиться со сложностями радикальных изменений» [5].
Не в каждой компании достаточно специалистовуправленцев, которых можно отвлечь от основной работы, и направить их
деятельность на внедрение реинжиниринга. Есть риск, что у них не хватит знаний
и опыта для проведения такой работы.
«Не вызывает сомнений, что квалифицированная и опытная внешняя поддержка
может здорово помочь в проведении реинжиниринг бизнеспроцессов. Тем не менее,
выбранные консультанты должны продемонстрировать перечень проектов в данной
области, в которых они участвовали, и их
идеологией должно быть развитие внутренних ресурсов, чтобы знание и опыт могли
появиться в самой организации. К сожалению, слишком много примеров, когда большие консалтинговые компании заключают
договора на огромные суммы на проведение реинжиниринга, а не на то, чтобы помочь внутренним ресурсам компании провести реинжиниринг»[5].
3. Использовать имеющиеся модели организации бизнеспроцессов операторов
связи, например eTOM.
Модель еТОМ (enhanced Telecom Operations Map) — расширенная карта бизнеспроцессов оператора связи. В группу разITбизнес Информационные системы бизнеса
9

О.С. Веселова

работчиков входят крупнейшие зарубежные операторы связи, производители OSS/
BSS, консультанты и системные интеграторы, а в настоящее время присоединяются
и российские телекоммуникационные компании. Модель достаточно дорогостоящая,
и не каждая российская организация рискнет «подгонять» свой бизнес под западную
модель: сложность связана с отсутствием
адаптации еТОМ (терминологической и понятийной) к российской действительности.
Существует версия «eTOM порусски»,
однако решение в настоящее время доступно только членам TM Forum (TeleManagement Forum — международная организация,
которая занимается вопросами развития
и оптимизации бизнеса операторов связи,
стандартизацией управления сетями связи
нового поколения и построением OSS/BSS
систем нового поколения), которые автоматически обладают законным правом доступа ко всем наработкам TM Forum.
4. Внедрение информационных систем
как способ реинжиниринга бизнеспроцессов.
Требования современного бизнеса таковы, что необходимо своевременно, качественно и оперативно получать информацию
для принятия управленческих решений.
Для того чтобы повысить управляемость
компании, прозрачность бизнеса, получать
быструю и достоверную информацию по
компании в целом, многие операторы связи принимают решение о внедрении централизованной информационной системы
с единым хранилищем данных для всей компании.
При принятии решения о внедрении единой централизованной информационной
системы необходимо определить цели —
для чего внедряется система, что она должна принести компании.
Как правило, называются следующие
причины:

повышение эффективности деятельности компании;
повышение прибыли компании;

снижение затрат;
повышение
качества
обслуживания
клиентов, предоставления услуг;
централизация бизнеса;
оптимизация эксплуатации и управления сети;
повышение скорости обработки данных, получения информации;
унификация бизнеспроцессов различных подразделений.

Все это возможно, если использовать
оптимальный подход к автоматизации.
Ниже в табл. 4 представлена возможная
классификация бизнеспроцессов операторов связи. Для каждого класса бизнеспроцессов указан способ его автоматизации.
Как видно из таблицы, большинство процессов оператора связи не могут быть автоматизированы путем приобретения коробочного продукта, а требуют разработки
специфического программного обеспечения, удовлетворяющего требованиям каждого бизнеспроцесса.
При автоматизации бизнеспроцессов
класса I достаточно приобрести готовое
программное обеспечение, удовлетворяющее требованиям компании. На ITрынке существует множество продуктов, автоматизирующих обеспечивающие бизнеспроцессы, так как большинство из них строго
регламентировано законодательством абсолютно для всех компаний независимо от
специфики их деятельности.
При автоматизации бизнеспроцессов
класса II для ряда процессов нет необходимости разрабатывать продукт, ориентированный именно на операторов связи (например, для проведения маркетинговых исследований), а для ряда процессов необходимо программное обеспечение, разработанное специально для операторов связи. Это
программное обеспечение может быть как
частью программного комплекса, автоматизирующего деятельность оператора связи,
так и автономным продуктом.
Для автоматизации бизнеспроцессов
класса III также подойдет автономное про10
ITбизнес Информационные системы бизнеса

Внедрение централизованных информационных систем как способ реинжиниринга бизнеспроцессов операторов связи