Четыре шага к озарению: Стратегии создания успешных стартапов

Стив Бланк

Четыре шага
к озарению

Стратегии создания
успешных стартапов

Steven G. Blank

The Four Steps
to the Epiphany

Successful Strategies for
Products that Win

Fifth Edition

Стив Бланк

Четыре шага
к озарению

Стратегии создания
успешных стартапов

Перевод с английского

Москва
2016

УДК 658.8.011.1
ББК 65.291.33
Б68

ISBN 978-5-9614-4645-6 (рус.)
ISBN 0-9764707-0-5 (англ.)

© Steve Blank, 2014, 2013, 2007, 2002
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «АЛЬПИНА ПАБ ЛИШЕР», 2016

УДК 658.8.011.1
ББК 65.291.33

Б68

Бланк С.

Четыре шага к озарению: Стратегии создания успешных стартапов / Стив Бланк ; 
Пер. с англ. — М.: АЛЬПИНА ПАБ ЛИШЕР, 2016. — 368 с.

ISBN 978-5-9614-4645-6

Стив Бланк — один из самых влиятельных людей Кремниевой долины. «Четыре шага 
к озарению» — классическое руководство по стратегии бизнеса на все времена, от зарождения идеи до создания успешной компании, с помощью которого во всем мире работают и развиваются более 100 000 стартапов.
Именно здесь Стив Бланк впервые в мире сформулировал единственную на текущий 
момент эффективную методику разработки новых продуктов и создания новых бизнесов, 
основанную на научном методе проверки гипотез: методику развития потребителей 
(Customer Development). Стартапы — это не малые версии больших компаний и должны управляться радикально иначе, чем уже сложившиеся бизнесы; Стив Бланк объясняет, почему это так. Вместо того чтобы слепо следовать бизнес-плану, предпринимателю стоит пройти все четыре шага методики развития потребителей и создать такую 
систему обратной связи, которая позволит быстрее конкурентов проверять новые 
гипо тезы и внедрять их в жизнь.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими 
бы то ни было средствами, включая размещение в сети 
Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без 
письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.

Содержание

Предисловие. ПУТЬ ГЕРОЯ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Вступление. ПОБЕДИТЕЛИ И ПОБЕЖДЕННЫЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: модель разработки продукта  . . . . . . . . . 17

Глава 2. Путь к озарению: модель развития потребителей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Глава 3. Выявление потребителей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Глава 4. Верификация потребителей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Глава 5. Расширение клиентской базы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Глава 6. Выстраивание компании  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Библиография. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

Приложение А. Команда по развитию потребителей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

Приложение В. Контрольный список вопросов для модели 
развития потребителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Благодарности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365

Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367

Предисловие

ПУТЬ ГЕРОЯ

Легендарный герой, как правило, является созидателем — он открывает новую эпоху, 
создает новую религию, закладывает новый город или меняет образ жизни окружающих. 
Чтобы обнаружить нечто новое, нужно отказаться от старого и отправиться на поиски идеи, 
способной в перспективе породить невиданное ранее. 

Джозеф Кэмпбелл. Тысячеликий герой

Джозеф Кэмпбелл ввел в обиход понятие «путешествие героя», имея в виду сюжет, который 
повторяется в мифологии и религиях всех мировых культур. От истории Моисея и неопалимой 
купины до Люка Скайуокера, который встречает Оби-Вана Кеноби, путешествие всегда начинается с призыва к поиску. На первых порах герой не знает своего пути и не понимает, чем 
он закончится. Любой герой сталкивается с теми или иными препятствиями, но Кэмпбелл 
отмечает, что сюжет всех этих историй развивается по одной схеме. Речь идет не о тысяче 
разных героев, а об одном герое с тысячей лиц. 
Создание стартапа можно сравнить с путешествием героя. Все новые компании и продукты начинаются, можно сказать, с «мифологического» видения — представления о целях и перспективе, которое разделяют немногие. Именно это видение, живое и яркое, отличает предпринимателя от генерального директора крупной компании, а стартапы — от уже налаженного бизнеса. Предприниматель, создающий новую компанию, стремится воплотить свое 
видение в жизнь, доказав, что оно не мираж, а реальность. Чтобы добиться успеха, он должен 
нарушить статус-кво, набрать команду, разделяющую его взгляды, и совместно с ней проложить 
путь в неведомое, на котором его подстерегают опасности и сомнения. Его ждут препятствия, 
трудности, а порой и беды, а его движение к успеху — испытание не только для кошелька, это 
экзамен на выдержку, смекалку и храбрость. 
Большинство предпринимателей считают, что их путь уникален. На самом деле, то, что 
Кэмпбелл говорит о мифологических героях, применимо и к стартапам: как бы ни различались 
подробности путешествия, канва всегда одинакова. Стартаперы предпочитают, в большинстве 
своем, двигаться вперед без дорожной карты и полагают, что в их случае готовые модели или 
шаблоны неприменимы. Но это не так. Путь к успеху стартапа неоднократно пройден и хорошо изучен. Секрет в том, что никто до сих пор не писал про этот путь.

Четыре шага к озарению

Те из нас, кого можно назвать «предпринимателями по жизни», не раз совершали собственное «путешествие героя», увлекая за собой команду и инвесторов. По пути мы все делали 
по-своему, прислушиваясь к добрым советам и следуя плохим советам или вообще не слушая 
никаких советов. Примерно на пятый или шестой раз, по крайней мере, некоторые из нас 
осознавали, что все наши успехи и поражения определяются некими определенными закономерностями. А именно, существует верный путь к успеху; путь, который можно повторить; 
путь, который позволяет снизить значительную часть рисков и избежать страшных опасностей; 
путь, который позволит вашему стартапу вырасти в крупную процветающую компанию. И вот 
одному из нас пришло в голову запечатлеть этот путь на страницах книги, которую вы держите в руках.

Исследование пути

Концепция «развития потребителей» родилась в то время, когда я работал консультантом 
у двух венчурных фирм, которые вложили ни много ни мало $12 млн в мой последний неудавшийся стартап. Моя мама все спрашивала меня, не собираются ли они потребовать свои 
деньги назад. Когда я ответил, что они не только не хотят получить деньги обратно, но и интересуются, нельзя ли им как-нибудь вложить средства в мою следующую компанию, она 
помолчала немного, а потом в абсолютно русской манере сказала: «Только в Америке мостят 
улицы золотыми слитками». Обе фирмы спрашивали моего совета по поводу своих портфельных компаний. К своему удивлению, мне понравилось смотреть на другие стартапы со сто роны. 
Ко всеобщему восторгу, мне сразу удавалось разглядеть то, на что следовало обратить внимание. В то же время две молодые компании попросили меня войти в их правление. И вот, 
в перерывах между работой в правлении и консалтинговой деятельностью, я наслаждался 
своим первым опытом «отстраненного участия».
Поскольку теперь не я лично вел стартап, я получил возможность занять выгодную позицию 
в качестве бесстрастного наблюдателя. Теперь я смог взглянуть на процесс гораздо глубже, 
чем раньше. И тогда я увидел, что среди хаоса вырисовываются определенные закономерности. Все, с чем я сталкивался в своих первых стартапах, очевидно, повторялось и с другими. 
Все те же дилеммы, те же проблемы, те же противостояния: менеджеры крупных компаний 
и предприниматели, основатели и профессиональные управленцы, разработка и маркетинг, 
маркетинг и продажи; а также несоблюдение сроков, невыполнение планов, «утекающие 
сквозь пальцы» деньги, поиски дополнительного финансирования. Я начал ценить то, как 
венчурные капиталисты мирового уровня разработали настоящие «шаблоны» стандартных 
проблемных ситуаций: «О, все понятно, у этой компании Х проблема № 343. Вот шесть способов, как можно ее решить, а вот такими будут вероятные результаты». Правда, никто в точности так не говорил, но некоторые инвесторы обладали настоящим чутьем на такие вещи.
И тогда в моем мозгу зашевелилась мысль: если известные венчурные капиталисты могут 
увидеть и иногда предсказать проблемы определенного типа, не значит ли это, что проблемы 
носят структурный, а не случайный характер? Не существует ли каких-то фундаментальных 

Предисловие.  Путь героя

ошибок, которые рискуют совершить те, кто запускает свой бизнес и берется управлять стартапами? Может, стартапы сами провоцируют возникновение своих проблем и могли бы их 
устранить с помощью определенных способов? Но когда я заговаривал об этом со своими 
друзьями-инвесторами, они повторяли все время одно: «Да просто стартапы всегда так работают. Мы столькими уже управляли — с ними по-другому не получится».
После моего восьмого и, наверное, последнего стартапа E.piphany стало очевидно, что 
способ управлять стартапами «по-другому» существует. Концепция Джозефа Кэмпбелла о повторяющихся мифологических сюжетах применима к идее построения успешного стартапа. 
Любой стартап (зародился ли он как новое подразделение в крупной корпорации или у основателя в гараже) следует определенному шаблону — это ряд этапов, следуя которым можно 
предотвратить «блуждание в тумане» на ранних стадиях существования бизнеса. Взгляните 
на те стартапы, которые пошли этим путем. Смотрите на них снова и снова.
Итак, что же ведет одни стартапы к успеху, а другие — к распродаже офисной мебели? 
Ответ прост: те, что сумели пережить несколько тяжелых лет, не следовали традиционной 
модели запуска, ориентированной на продукт, навязанной специалистами по управлению 
продуктом или венчурными капиталистами. Путем проб и ошибок, нанимая и увольняя, все 
успешные стартапы приходили к другой модели, которая параллельна модели развития продукта. В частности, они развивались и жили по принципу «обучайся и изучай» — изучай 
и учись понимать потребителей. Я называю этот процесс «развитием потребителей» в противовес «развитию продукта». Все успешные стартапы следуют именно этим путем, сознательно или нет.
В этой книге подробно представлена модель развития потребителей. Эта модель представляет собой концепцию-парадокс: ей следуют все успешные стартапы, но ни один не сформулировал ее. Ее основные положения противоречат общепринятым правилам, тем не менее им 
следуют те, кто потом добивается успеха.
Это тропа, скрытая у всех на виду.

Вступление

ПОБЕДИТЕЛИ 
И ПОБЕЖДЕННЫЕ

Что, если все, что вы, по вашему мнению, знаете о выведении продукта на рынок, неверно? 
Что бы вы сделали по-другому, если бы знали, что только одна из десяти попыток создания 
нового продукта приводит к рождению прибыльного бизнеса? Стали бы вы продолжать вести 
дела так же, как сейчас, неделя за неделей, год за годом? Вы, вероятно, удивитесь, но факты 
таковы, что и крупные, и небольшие компании, и огромные корпорации, и новорожденные 
стартапы проваливают девять из десяти попыток запуска нового продукта. Для этого не обязательно прожечь миллиарды долларов, продвигая новинку на рынок, где покупатели вовсе 
не ждут ее. И все же снова и снова предприниматели возвращаются к тем процессам, которые 
ведут к поражению.
История повторяется постоянно и касается всех категорий товаров и услуг, будь то высокие 
или простые технологии, потребительские или b2b-продукты. Некоторые провалы стали нарицательными примерами в истории предпринимательства.

 
■ Volkswagen Phaeton. Volkswagen изучил все уроки Toyota по запуску премиального бренда 
Lexus и проигнорировал их. Цена провала на сегодняшний день составила $500 млн.

 
■ Photo CD от Kodak. Kodak предложил владельцам фотокамер возможность записывать 
свои фотографии на компакт-диск и просматривать их на телевизионном экране. Это 
предложение опередило время на десять лет. Оно было адресовано массовым потребителям, которые оказались не готовы принять его. В то же время реальный рынок ранних 
пользователей был проигнорирован. Цена провала: $150 млн.

 
■ Segway. Идея была рассчитана на всех жителей планеты, которые ходят пешком. При 
этом совершенно ускользнуло из вида, что стоит все-таки сконцентрироваться на платежеспособных потребителях. Цена провала на сегодняшний день: $200 млн.

 
■ Newton от Apple. Компания оказалась права насчет перспективности рынка КПК, но ей 
бы выйти на него на пять лет попозже. Она же повела себя так, как будто имела дело 
с существующим рынком. Цена провала: $100 млн.

 
■ Jaguar X-Type. Создание недорогого автомобиля по типу Ford под громким именем Jaguar 
отпугнуло состоятельных клиентов. Цена провала: $200 млн.