Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

Линн, Сарине и Майклу,  

Скотту и Ким и четверым 

нашим замечательным внукам — 

Сиднею, Элле, Мэтью и Зоуи, 

которым так легко отвечать «да» 

на все их просьбы

HOWARD BEHAR

with Janet Goldstein

It's Not About 
the Coffee 

Leadership Principles 
from a Life at Starbucks

Portfolio

ГОВАРД БЕХАР

при участии Джанет Голдстайн

Дело 
не в кофе

Корпоративная культура 
Starbucks

Перевод с английского

8-е издание

Москва
2016

УДК 640.442+658.3
ББК 65.431.15+65.291.6-21
Б55

ISBN 978-5-9614-5103-0 (рус.)
ISBN 978-1-59184-192-0 (англ.)

© Howard Behar, 2007
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2015
Издано по лицензии Portfolio, подразделения Penguin Group, USA

Бехар Г.
Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Говард Бехар при участии Джанет Голдстайн ; Пер. с англ. — 
8-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 186 c.

ISBN 978-5-9614-5103-0

Компания должна рассматривать и своих сотрудников, и своих клиентов прежде всего как людей, тогда все остальное придет 
само собой — такова основная идея этой книги. Если руководитель относится к сотрудникам как к партнерам, а не как к одному 
из ресурсов, те добиваются фантастических результатов, если он 
видит в клиентах не источник дохода, а людей, которым он оказывает услугу, те возвращаются снова и снова. Автор формулирует десять основных принципов лидерства, ориентированного 
на человека, и подробно разбирает их, приводя многочисленные 
примеры из истории сети кофеен Starbucks.

УДК 640.442+658.3
ББК 65.431.15+65.291.6-21

Б55

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то 
ни было средствами, включая размещение 
в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских 
прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru 

Переводчик М. Суханова

• 5 •

 

Содержание

Предуведомление ......................................................................................9

Предисловие .............................................................................................11

ВВЕДЕНИЕ
Только о людях, обо всех людях ............................................................17

1. САМООСОЗНАНИЕ 
Всегда носить одну и ту же шляпу .....................................................25

2. ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ 
Делать то, что правильно, а не то, что хорошо 
для карьеры ..............................................................................................43

3. САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ
Тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник ...........................63

4. ЧУТКОСТЬ
Забота должна быть неподдельной ..................................................77

5. УМЕНИЕ СЛЫШАТЬ ПРАВДУ
У вещей есть голос ..................................................................................91

6. ОТКРОВЕННОСТЬ
Только правда звучит правдоподобно..............................................109

7. АКТИВНОСТЬ
Мыслить как человек действия, действовать 
как человек мысли .................................................................................123

8. ПРОТИВОСТОЯНИЕ ТРУДНОСТЯМ
Мы прежде всего люди..........................................................................135

9. АВТОРИТЕТ
Спокойный негромкий голос посреди 
оглушительного шума .........................................................................147

• 6 •

ДЕЛО НЕ В КОФЕ

10. СМЕЛЫЕ МЕЧТЫ
«Да» — самое могущественное слово на свете ...............................163

Благодарности ........................................................................................171

Предметный указатель .........................................................................175

Работы в мире — как грязи.
Сделанная кое-как, она пачкает руки, рассыпается прахом.
Но вещь, достойная мастерского исполнения,
совершенна по форме, чиста, и ее суть несомненна.
Греческие амфоры для вина или масла,
горшки индейцев хопи для хранения зерна
выставляются в музеях,
но мы знаем, для чего они предназначались.
Кувшин просит налить в него воды,
а человек — дать ему настоящую работу.

МАРДЖ ПИРСИ

Быть нужным

Предуведомление

Х

отя эта книга озаглавлена «Дело не в кофе», о кофе 
в ней, конечно же, говорится: она — о людях и о кофе. 
Без людей, которые закупают, обжаривают, доставляют, готовят и подают кофе, у нас не было бы Starbucks. 
Истинная сущность Starbucks как раз в том и состоит, что 
кофе без людей не бывает.
И второе замечание в том же духе: хотя эта книга посвящена корпоративной культуре Starbucks, вы не найдете того, что 
в ней сказано, ни в каких официальных руководствах компании. В действительности в Starbucks не существует рецептов 
для успешного продвижения и нет ни единого документа, 
который бы предписывал лидеру использовать какие-либо 
приемы или придерживаться определенных взглядов. У нас 
каждый должен найти собственный способ принести пользу 
организации и людям, для которых мы работаем. О Starbucks 
написано немало книг и статей с самых разных точек зрения. 
Здесь я рассказываю о своем личном пути, о тех уроках, которые усвоил, применял и передавал другим — и до того, как 
стать одним из лидеров Starbucks, и во время своего пребывания в компании. Скромно надеюсь, что эти принципы и мой 
опыт помогут вам найти свой путь к успеху и осуществлению 
ваших самых смелых замыслов.

• 11 •

Предисловие

Д

ля меня большая честь представить читателю книгу 
Говарда Бехара о принципах лидерства, в соответствии с которыми он жил и действовал во время своего пребывания в Starbucks, и я горжусь, что Говард оказал 
мне такое доверие. Это самый серьезный и искренний человек, какой только может быть на свете, он абсолютно чужд 
любому притворству или хвастовству. Говард всегда правдив — в чем бы ни заключалась правда. Напористый стиль 
помогает ему быстро прорываться через наслоения, не имеющие отношения к делу, и докапываться до сути. А еще он 
отличается исключительной пылкостью, эмоциональностью 
и полным неумением скрывать свои чувства. Всегда видишь 
его позицию (а заодно и свою), и мы всегда стоим плечом 
к плечу в любых испытаниях, касаются ли они кого-то из нас 
лично или нашей организации.
Как руководитель он настоящий клад — прирожденный 
лидер с набором навыков, превосходящим то, чем могут 
похвастаться первые лица многих и многих компаний. То, 
что Говард выбрал нас в 1989 г., когда мы были маленькой 
региональной компанией, — большая удача для меня, для 
Starbucks и для него самого, я думаю, тоже. С самых первых 
дней своего пребывания у нас он стоял за то, что «наш бизнес — это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям».
Это побуждающее к действию и практичное руководство — книга о людях и о том, как важно всегда думать о них 
в первую очередь; о роли, которую мы все играем в создании 
корпоративной культуры, дающей компании жизнь, поддерживающей ее развитие и движение вперед.

• 12 •

ДЕЛО НЕ В КОФЕ

Работая в Starbucks, Говард постоянно показывал нам, 
что выдающийся бизнес должен обладать совестью. Его 
собственное более чем тридцатилетнее пребывание на руководящих должностях — отличный пример того, как можно преуспевать, совершая добрые дела. Благодаря помощи 
и наставлениям Говарда я стал значительно более сильным 
руководителем, и мне отлично известно, что источник его 
ни с чем не сравнимого влияния на меня, наших сотрудников и наших клиентов — не только опыт, но и неиссякаемая 
доброжелательность в сочетании с огромной любовью к нашему делу.
Оглядываясь на историю достижений Starbucks, можно заметить, что у нас все получалось на удивление своевременно. 
Прежде всего, мы, похоже, всегда умели в нужный момент 
найти нужного человека для нужной работы. Если бы Говард 
Бехар и Орин Смит не пришли когда-то к нам, компания развивалась бы совсем иначе, так что сейчас нам наверняка было 
бы далеко до нынешнего уровня предприимчивости и изобретательности. А еще нам очень недоставало бы того особого химического соединения, которое составилось из нас 
троих: мы понимали друг друга почти без слов, одинаково 
видя и цели, и пути их достижения.
Чтобы понять динамику наших взаимоотношений, нужно, как мне кажется, начать со следующего факта. Я желаю 
мечтать, мечтать и мечтать, а Говард тоже рад мечтать, но 
прежде чем устремиться к своей большой мечте, он обязательно отступит на пять шагов и посмотрит, что здесь может 
быть не так (даже если речь идет об идее, которую он всей 
душой поддерживает и жаждет воплотить в жизнь). Эта динамика с ее творческими конфликтами наложила свой отпечаток на всю деятельность компании, где оптимизм сочетается 
с осторожностью. Мы никогда не гнали на поворотах. Точка 
зрения компании по разным вопросам могла меняться, но 
мы всегда двигались в одном направлении. Ни разу у нас не 
возник спор о цели, к которой мы идем, — только о путях ее 
достижения.