Editor's choice —
выбор главного редактора

Чтобы решения доводились до исполнения, 
одного желания недостаточно. Всю систему управления 
компанией, все бизнес-процессы, систему мотивации нужно 
ориентировать на достижение результата. Вы держите в руках 
одну из самых важных книг по управлению, которая расскажет 
вам, как создать в компании систему исполнения 
и выйти с ее помощью на новые рубежи. 

Сергей Турко, 
главный редактор издательства 
«Альпина Паблишер»

Прочитав эту книгу, вы: 

  освоите самый важный навык современного руководителя — 
искусство доводить решения до исполнения;
  научитесь анализировать возможные препятствия еще в про-
цессе планирования — с тем чтобы своевременно устранить 
ограничения;
  сможете перестроить организацию и процессы таким обра-
зом, чтобы дисциплина исполнения стала составной частью 
корпоративной культуры.

EXECUTION

The Discipline of 
Getting Things Done 

Larry Bossidy
Ram Charan

CROWN 
BUSINESS

NEW YORK

ИСПОЛНЕНИЕ

Система 
достижения целей

3-е издание

Перевод с английского

Москва
2016

Ларри Боссиди
Рэм Чаран

УДК 658.5
ББК 65.291.21
Б85

Боссиди Л.

Исполнение: Система достижения целей  /  Ларри Боссиди, Рэм Чаран; 
Пер. с англ. — 3-е изд. — М. : Интеллектуальная Литература, 2016. — 
324 с.

ISBN 978-5-9614-5349-2

Многие руководители придают слишком большое значение общей стра-
тегии и глобальным перспективам развития, но упускают из виду меха-
низмы практического выполнения задуманного, относя их к тактической 
работе, которой должны заниматься подчиненные. Сотрудники поддер-
живают ваш проект, а затем он благополучно проваливается. Происхо-
дит это потому, что в компании не выстроена система выполнения задач, 
люди не ориентированы на результат, а высшее руководство не считает 
необходимым вникать в нюансы и реалистично оценивать возможности 
реализации своих амбициозных планов. Объединяя лучшие достижения 
в теории и практике бизнеса, Ларри Боссиди и Рэм Чаран написали кни-
гу, которая поможет каждому руководителю создать систему исполнения 
и внедрить культуру достижения результата на всех уровнях менеджмента.
Книга будет интересна владельцам бизнеса, менеджерам высшего 
и среднего звена, студентам и преподавателям экономических вузов.

УДК 658.5
ББК 65.291.21

Б85

Все права защищены. Никакая часть этой книги не мо-
жет быть воспроизведена в какой бы то ни было фор-
ме и какими бы то ни было средствами, включая раз-
мещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного или пу-
бличного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Перевод с англ. Т. Таланова
Редактор М. Драпкина
Выпускающий редактор С. Турко

ISBN 978-5-9614-5349-2 (рус.)
ISBN 0-07-139231-9 (англ.)

© Larry Bossidy, Ram Charan, 2002
© Перевод. ООО «Добрая книга», 2003
© Издание на русском языке, оформление. 
ООО «Интеллектуальная Литература», 2015

Содержание

Предисловие  ...................................................................................................7

Введение .........................................................................................................33

Часть I
Почему важна культура исполнения  ......................................... 45

Глава 1. Внутренний конфликт, 
которого никто не осознает .....................................................47

Глава 2. Отличительные особенности 
культуры исполнения .................................................................71

Часть II
Базовые элементы системы исполнения .................................. 93

Глава 3. Базовый элемент № 1: семь навыков 
эффективного руководителя ....................................................95

Глава 4. Базовый элемент № 2: 
разработка схемы... культурных преобразований ..............125

Глава 5. Базовый элемент № 3...: 
работа, которую руководитель не может 
делегировать, — подбор и расстановка 
нужных людей на нужные места .............................................151

 
Исполнение

Часть III
Три ключевых бизнес-процесса системы исполнения ....... 181

Глава 6. Управление персоналом...: 
связь со стратегическим планированием 
и основной деятельностью .....................................................183

Глава 7. Стратегическое планирование...: 
связь с управлением персоналом 
и основной хозяйственной деятельностью .......................225

Глава 8. Как организовать обсуждение 
и анализ стратегических планов ..........................................255

Глава 9. Основная деятельность...: устанавливаем связь 
со стратегическим планированием 
и управлением персоналом ....................................................275

Заключение ..................................................................................................315

Об авторах ....................................................................................................321

Предисловие

Новая роль системы исполнения 
в кризисные времена
В

первом издании книги, которое было опубликовано 
в 2002 году, мы сделали вывод, что именно постановка чет-
кой системы исполнения задач, решений, планов отличает ком-
пании преуспевающие от компаний, которые еле-еле перебива-
ются или идут ко дну.
Сегодня мы барахтаемся в пучине глобальной рецессии, 
гигантским прессом давящей на бизнес, потребителей и пра-
вительства. Утрата доверия приняла вселенские масштабы. 
Когда-то действенные стратегии и бизнес-модели перестали ра-
ботать. И мы уже знаем, что, когда рецессия наконец отступит, 
ни бизнес, ни экономическая среда не вернутся в то состояние, 
какое мы привыкли считать нормальным.
Мы стали очевидцами тектонической подвижки мира, кото-
рую можно квалифицировать как «перезагрузку» глобальной 
среды бизнеса. Отныне мы живем в мире, где множество ра-
дикальных изменений может происходить одновременно, где 
многие привычные нам вещи еще долго не вернутся к преж-
нему состоянию. В новых реалиях доводить задачи до испол-
нения не только сложнее, но и стократ важнее, чем когда-либо 
в прошлом. Должным образом налаженная система исполнения 

 
Исполнение

8

не только гарантирует эффективное использование ресурсов 
в условиях острого дефицита кредитных ресурсов и денежных 
средств, но также задает контур обратной связи, что позволяет 
бизнесу своевременно подстраиваться под перемены во внешнем 
мире, не важно, крупные они или незначительные. Поскольку 
цель руководителей компаний по-прежнему заключается в том, 
чтобы прокладывать курс в будущее, именно система исполнения 
станет той силой, которая направит организацию к намеченным 
целям и позволит с выгодой использовать открывающиеся воз-
можности. Хорошо налаженная система исполнения не только 
поможет организации пройти сквозь все испытания, но и уве-
личит ее шансы на успех в условиях непрерывной трансформа-
ции внешней среды.
Никому не дано предвидеть, что готовит нам будущее, но из-
менения будут происходить, и к ним надо быть готовыми. Да-
вайте рассмотрим самые важные перемены, которые, вероятнее 
всего, произойдут.

  Темпы роста замедлятся. Гигантский потребительский 
рынок, каким всегда были Соединенные Штаты, скорее 
всего, утратит былую роль главного движителя глобального 
экономического роста, и страны, намеренные создавать ра-
бочие места на внутреннем рынке, существенно замедлят 
импорт американских товаров. На ранних стадиях восста-
новления после рецессии сохранятся трудности с получе-
нием кредитов, возможности наращивания доли заемных 
средств будут ограничены и поиск источников прибыль-
ного роста чрезвычайно усложнится. Однако эффективная 
система выполнения задач и планов позволит компании 
действовать уверенно, быстро и всегда иметь под рукой ре-
сурсы, чтобы незамедлительно отреагировать, когда в оче-
редной раз представится благоприятная возможность. Та-
кая компания будет также внушать доверие как партнер, 
поставщик и предпочтительный объект инвестирования, 
ее преимуществом будет нацеленность на быстрый рост.

Предисловие 

9

  Конкуренция ужесточится. В условиях замедленного эко-
номического роста борьба за долю рынка обострится и при-
обретет более серьезные формы. Компании активизируют 
поиск новых преимуществ по всему спектру переменных 
бизнеса, которые включат в себя продукт, технологии, ме-
неджмент, цены, регионы продаж. Теперь, когда границы 
коридора для ошибок сузились, результативность компании 
в огромной степени будет зависеть от умения гибко и бы-
стро распределять и перераспределять ресурсы. Предстоят 
сражения на многих фронтах, и в условиях пробуксовки 
в базовой системе достижения результатов могут стать 
смертным приговором для компании, но и это далеко не все 
угрозы, которые готовит нам будущее. Противник более 
сильный и быстрый раньше прочих заметит открывающу-
юся возможность и ухватится за нее — например, восполь-
зуется слабостью рынка, чтобы скупить активы по снижен-
ным ценам и выдернуть долю рынка из рук замешкавшихся 
конкурентов. Отлаженная система исполнения позволяет 
быстрее выявить недостатки устаревших или невер ных 
стратегий, что дает возможность быстро скорректировать 
курс. Если компания не сумеет распознать ошибок в соб-
ственных стратегиях, не сможет быстро воплотить стра-
тегии в жизнь, ей грозит та же участь, что постигла GM, 
Chrysler, Bear Stearns, AIG и Lehman Brothers во время не-
давнего финансового кризиса.

  Правительства разных стран начнут играть новые 
роли в национальной экономике и в деловой среде. Будет 
формироваться новая нормативно-правовая среда, причем 
в каждой стране этот процесс пойдет по-своему. В одних 
правительство выступит как партнер бизнеса, в других — 
как оппонент. Одно временно наметится тренд к усилению 
глобального регулирования в противовес национальному, 
что может помешать бизнесу, если принять во внимание все 
многообразие культур и политических систем, вовлеченных 
в этот широкомасштабный процесс. Даже на националь-
ном уровне характер регулирования во многом будет зави-
сеть от того, кто выступит в роли регуляторов и насколько 

 
Исполнение

10

они пользуются доверием. Наверняка не обойдется без при-
зывов к протекционизму для защиты рабочих мест и вну-
тренних рынков. В этих условиях компании, умеющие эф-
фективно достигать поставленных целей, будут более при-
влекательны как потенциальные партнеры и поставщики 
правительственных организаций, а кроме того, им будет 
проще адаптироваться к меняющимся правилам игры.

  Руководителям всех уровней придется уделять больше 
внимания управлению рисками во всех сферах бизнеса, 
не забывая про политические и глобальные экономиче-
ские риски. В момент написания этих строк ведутся горя-
чие споры о будущем мировой экономики — скатится ли 
она в болото дефляции или, наоборот, ей грозит очередной 
взрыв инфляции, если правительства прибегнут к политике 
стимулирования. Равная готовность к любому из указанных 
исходов становится основополагающим принципом риск-
менеджмента. Но если инфляция и дефляция более или ме-
нее поддаются прогнозированию, определяющими стано-
вятся реальные риски, которые кроются за фасадом «обыч-
ного бизнеса». С десяток лет назад дефолтные обязательства 
или обеспеченные ипотечные обязательства значили мало, 
однако именно эти финансовые инструменты, широко раз-
рекламированные несколько лет назад как средство сниже-
ния рисков, как раз и спровоцировали нынешний кризис. 
Урок последних двух лет очевиден: вы обязаны анализиро-
вать и быть готовыми не только к рискам, связанным с ва-
шей компанией или целой отраслью, но и к непредвиден-
ным обстоятельствам, которые связаны с деятельностью 
всей глобальной финансовой системы. Грамотно органи-
зованная система исполнения позволит вам внимательно 
отслеживать изменения внешней среды, а также и риски, 
которые вы сами создаете, может быть, и невольно, в ходе 
основной деятельности.

Хорошо поставленная система исполнения колоссально 
повышает результативность, в чем мы убедились, наблюдая 

Предисловие 

11

за преобразованиями в Merck & Co. под руководством Ричарда 
Кларка после того, как он в 2005 году занял пост председателя 
правления и генерального директора фармацевтического ги-
ганта. Правление остановило свой выбор на его кандидатуре, 
поскольку подыскивало руководителя, одинаково хорошо под-
кованного как в медицине, так и в операционной деятельности. 
Кларк уже проявил свои управленческие способности в должно-
сти директора по производству Merck и на позиции руководителя 
ее дочерней компании Medco Health Solutions.
Когда Кларк принял бразды правления, Merck балансировала 
на грани краха. Ее стратегия не отличалась подробностью и пред-
ставляла собой набор общих фраз, восхваляющих достоинства 
Merck. Это только называлось стратегией, а по сути это было 
просто расширенное видение. Не имея настоящей стратегии, 
которая ставила бы конкретные цели и задачи, Merck топталась 
на месте. Поэтому первым делом Кларк тщательно изучил все на-
правления бизнеса компании, выбирая те, где у Merck, учитывая 
ее исследовательский потенциал и историю, имелись максималь-
ные шансы на успех. Определившись с основными направлени-
ями, Кларк беспристрастно оценил имеющиеся производствен-
ные мощности, чтобы выявить те предприятия и технологиче-
ские процессы, которые могут стать основой для задуманной им 
стратегии инноваций и совершенствования. Ему нужно было 
убедиться в том, что у Merck хватает сил, чтобы совершить тех-
нологические прорывы и захватить позиции в стратегических 
областях. Анализируя прошлую историю Merck, Кларк, в част-
ности, пришел к выводу, что компании по плечу доминировать 
в области кардиологических препаратов.
Имея реальную стратегию, Кларк произвел масштабные пе-
ремены в высших эшелонах управления, чтобы сформировать 
управленческую команду, хорошо представляющую себе суть 
стратегии и способную действовать скоординированно. Когда 
структура организации приняла желаемый вид и компания на-
чала двигаться в заданном направлении, Кларк предпринял еще 
один крупный шаг вперед, подготовив условия для приобретения 

 
Исполнение

12

Schering-Plough, что стало крупным достижением Merck. Ко-
ротко говоря, Кларк задействовал каждый из трех ключевых 
бизнес-процессов исполнения и позаботился, чтобы они были 
взаимоувязаны таким образом, чтобы приоритеты и распределе-
ние ресурсов компании согласовывались с ее реорга низованной 
структурой и новыми четкими целями. Сдержанный и немного-
словный Кларк успешно и быстро трансформировал организаци-
онную культуру Merck, чем доказал, что и без громких слов ру-
ководитель может внушать уважение и добиваться результатов.

Три ключевых бизнес-процесса

Управление персоналом, стратегическое планирование и основ-
ная деятельность — три ключевых бизнес-процесса организа-
ции — были и остаются строительными блоками и сердцевиной 
хорошей системы исполнения. Однако перемены в экономиче-
ской, политической и деловой среде меняют и методы, какими 
эти бизнес-процессы приводятся в действие.

Стратегическое планирование

Под влиянием глобальных изменений основополагающие пра-
вила стратегического планирования быстро меняются. Первые 
серьезные удары глобального кризиса в 2008 году показали, 
что при разработке стратегических планов уже нельзя как пре-
жде опираться только на конкурентный анализ отрасли. Наобо-
рот, в ходе стратегического планирования нужно обязательно 
учитывать, что среда глобального бизнеса постоянно изменяется.
Не надо ходить далеко, чтобы убедиться, сколь стремительно 
может меняться деловой климат, достаточно взглянуть на Рос-
сию. Каких-то два года назад Россия представлялась одной из са-
мых много обещающих стран для развития бизнеса. Сегодня 
в России чрезвычайно усилилась экономическая и политиче-
ская неопределенность, и есть серьезный повод для опасений 
за судьбу бизнеса в этой стране. Китай, где еще десять лет назад