Исполнение: Система достижения целей

Editor's choice —
выбор главного редактора

Чтобы решения доводились до исполнения, 
одного желания недостаточно. Всю систему управления 
компанией, все бизнес-процессы, систему мотивации нужно 
ориентировать на достижение результата. Вы держите в руках 
одну из самых важных книг по управлению, которая расскажет 
вам, как создать в компании систему исполнения 
и выйти с ее помощью на новые рубежи. 

Сергей Турко, 
главный редактор издательства 
«Альпина Паблишер»

Прочитав эту книгу, вы: 

  освоите самый важный навык современного руководителя — 
искусство доводить решения до исполнения;
  научитесь анализировать возможные препятствия еще в процессе планирования — с тем чтобы своевременно устранить 
ограничения;
  сможете перестроить организацию и процессы таким образом, чтобы дисциплина исполнения стала составной частью 
корпоративной культуры.

EXECUTION

The Discipline of 
Getting Things Done 

Larry Bossidy
Ram Charan

CROWN 
BUSINESS

NEW YORK

ИСПОЛНЕНИЕ

Система 
достижения целей

3-е издание

Перевод с английского

Москва
2016

Ларри Боссиди
Рэм Чаран

УДК 658.5
ББК 65.291.21
Б85

Боссиди Л.

Исполнение: Система достижения целей  /  Ларри Боссиди, Рэм Чаран; 
Пер. с англ. — 3-е изд. — М. : Интеллектуальная Литература, 2016. — 
324 с.

ISBN 978-5-9614-5349-2

Многие руководители придают слишком большое значение общей стратегии и глобальным перспективам развития, но упускают из виду механизмы практического выполнения задуманного, относя их к тактической 
работе, которой должны заниматься подчиненные. Сотрудники поддерживают ваш проект, а затем он благополучно проваливается. Происходит это потому, что в компании не выстроена система выполнения задач, 
люди не ориентированы на результат, а высшее руководство не считает 
необходимым вникать в нюансы и реалистично оценивать возможности 
реализации своих амбициозных планов. Объединяя лучшие достижения 
в теории и практике бизнеса, Ларри Боссиди и Рэм Чаран написали книгу, которая поможет каждому руководителю создать систему исполнения 
и внедрить культуру достижения результата на всех уровнях менеджмента.
Книга будет интересна владельцам бизнеса, менеджерам высшего 
и среднего звена, студентам и преподавателям экономических вузов.

УДК 658.5
ББК 65.291.21

Б85

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Перевод с англ. Т. Таланова
Редактор М. Драпкина
Выпускающий редактор С. Турко

ISBN 978-5-9614-5349-2 (рус.)
ISBN 0-07-139231-9 (англ.)

© Larry Bossidy, Ram Charan, 2002
© Перевод. ООО «Добрая книга», 2003
© Издание на русском языке, оформление. 
ООО «Интеллектуальная Литература», 2015

Содержание

Предисловие  ...................................................................................................7

Введение .........................................................................................................33

Часть I
Почему важна культура исполнения  ......................................... 45

Глава 1. Внутренний конфликт, 
которого никто не осознает .....................................................47

Глава 2. Отличительные особенности 
культуры исполнения .................................................................71

Часть II
Базовые элементы системы исполнения .................................. 93

Глава 3. Базовый элемент № 1: семь навыков 
эффективного руководителя ....................................................95

Глава 4. Базовый элемент № 2: 
разработка схемы... культурных преобразований ..............125

Глава 5. Базовый элемент № 3...: 
работа, которую руководитель не может 
делегировать, — подбор и расстановка 
нужных людей на нужные места .............................................151

 
Исполнение

Часть III
Три ключевых бизнес-процесса системы исполнения ....... 181

Глава 6. Управление персоналом...: 
связь со стратегическим планированием 
и основной деятельностью .....................................................183

Глава 7. Стратегическое планирование...: 
связь с управлением персоналом 
и основной хозяйственной деятельностью .......................225

Глава 8. Как организовать обсуждение 
и анализ стратегических планов ..........................................255

Глава 9. Основная деятельность...: устанавливаем связь 
со стратегическим планированием 
и управлением персоналом ....................................................275

Заключение ..................................................................................................315

Об авторах ....................................................................................................321

Предисловие

Новая роль системы исполнения 
в кризисные времена
В

первом издании книги, которое было опубликовано 
в 2002 году, мы сделали вывод, что именно постановка четкой системы исполнения задач, решений, планов отличает компании преуспевающие от компаний, которые еле-еле перебиваются или идут ко дну.
Сегодня мы барахтаемся в пучине глобальной рецессии, 
гигантским прессом давящей на бизнес, потребителей и правительства. Утрата доверия приняла вселенские масштабы. 
Когда-то действенные стратегии и бизнес-модели перестали работать. И мы уже знаем, что, когда рецессия наконец отступит, 
ни бизнес, ни экономическая среда не вернутся в то состояние, 
какое мы привыкли считать нормальным.
Мы стали очевидцами тектонической подвижки мира, которую можно квалифицировать как «перезагрузку» глобальной 
среды бизнеса. Отныне мы живем в мире, где множество радикальных изменений может происходить одновременно, где 
многие привычные нам вещи еще долго не вернутся к прежнему состоянию. В новых реалиях доводить задачи до исполнения не только сложнее, но и стократ важнее, чем когда-либо 
в прошлом. Должным образом налаженная система исполнения 

 
Исполнение

8

не только гарантирует эффективное использование ресурсов 
в условиях острого дефицита кредитных ресурсов и денежных 
средств, но также задает контур обратной связи, что позволяет 
бизнесу своевременно подстраиваться под перемены во внешнем 
мире, не важно, крупные они или незначительные. Поскольку 
цель руководителей компаний по-прежнему заключается в том, 
чтобы прокладывать курс в будущее, именно система исполнения 
станет той силой, которая направит организацию к намеченным 
целям и позволит с выгодой использовать открывающиеся возможности. Хорошо налаженная система исполнения не только 
поможет организации пройти сквозь все испытания, но и увеличит ее шансы на успех в условиях непрерывной трансформации внешней среды.
Никому не дано предвидеть, что готовит нам будущее, но изменения будут происходить, и к ним надо быть готовыми. Давайте рассмотрим самые важные перемены, которые, вероятнее 
всего, произойдут.

  Темпы роста замедлятся. Гигантский потребительский 
рынок, каким всегда были Соединенные Штаты, скорее 
всего, утратит былую роль главного движителя глобального 
экономического роста, и страны, намеренные создавать рабочие места на внутреннем рынке, существенно замедлят 
импорт американских товаров. На ранних стадиях восстановления после рецессии сохранятся трудности с получением кредитов, возможности наращивания доли заемных 
средств будут ограничены и поиск источников прибыльного роста чрезвычайно усложнится. Однако эффективная 
система выполнения задач и планов позволит компании 
действовать уверенно, быстро и всегда иметь под рукой ресурсы, чтобы незамедлительно отреагировать, когда в очередной раз представится благоприятная возможность. Такая компания будет также внушать доверие как партнер, 
поставщик и предпочтительный объект инвестирования, 
ее преимуществом будет нацеленность на быстрый рост.

Предисловие 

9

  Конкуренция ужесточится. В условиях замедленного экономического роста борьба за долю рынка обострится и приобретет более серьезные формы. Компании активизируют 
поиск новых преимуществ по всему спектру переменных 
бизнеса, которые включат в себя продукт, технологии, менеджмент, цены, регионы продаж. Теперь, когда границы 
коридора для ошибок сузились, результативность компании 
в огромной степени будет зависеть от умения гибко и быстро распределять и перераспределять ресурсы. Предстоят 
сражения на многих фронтах, и в условиях пробуксовки 
в базовой системе достижения результатов могут стать 
смертным приговором для компании, но и это далеко не все 
угрозы, которые готовит нам будущее. Противник более 
сильный и быстрый раньше прочих заметит открывающуюся возможность и ухватится за нее — например, воспользуется слабостью рынка, чтобы скупить активы по сниженным ценам и выдернуть долю рынка из рук замешкавшихся 
конкурентов. Отлаженная система исполнения позволяет 
быстрее выявить недостатки устаревших или невер ных 
стратегий, что дает возможность быстро скорректировать 
курс. Если компания не сумеет распознать ошибок в собственных стратегиях, не сможет быстро воплотить стратегии в жизнь, ей грозит та же участь, что постигла GM, 
Chrysler, Bear Stearns, AIG и Lehman Brothers во время недавнего финансового кризиса.

  Правительства разных стран начнут играть новые 
роли в национальной экономике и в деловой среде. Будет 
формироваться новая нормативно-правовая среда, причем 
в каждой стране этот процесс пойдет по-своему. В одних 
правительство выступит как партнер бизнеса, в других — 
как оппонент. Одно временно наметится тренд к усилению 
глобального регулирования в противовес национальному, 
что может помешать бизнесу, если принять во внимание все 
многообразие культур и политических систем, вовлеченных 
в этот широкомасштабный процесс. Даже на национальном уровне характер регулирования во многом будет зависеть от того, кто выступит в роли регуляторов и насколько 

 
Исполнение

10

они пользуются доверием. Наверняка не обойдется без призывов к протекционизму для защиты рабочих мест и внутренних рынков. В этих условиях компании, умеющие эффективно достигать поставленных целей, будут более привлекательны как потенциальные партнеры и поставщики 
правительственных организаций, а кроме того, им будет 
проще адаптироваться к меняющимся правилам игры.

  Руководителям всех уровней придется уделять больше 
внимания управлению рисками во всех сферах бизнеса, 
не забывая про политические и глобальные экономические риски. В момент написания этих строк ведутся горячие споры о будущем мировой экономики — скатится ли 
она в болото дефляции или, наоборот, ей грозит очередной 
взрыв инфляции, если правительства прибегнут к политике 
стимулирования. Равная готовность к любому из указанных 
исходов становится основополагающим принципом рискменеджмента. Но если инфляция и дефляция более или менее поддаются прогнозированию, определяющими становятся реальные риски, которые кроются за фасадом «обычного бизнеса». С десяток лет назад дефолтные обязательства 
или обеспеченные ипотечные обязательства значили мало, 
однако именно эти финансовые инструменты, широко разрекламированные несколько лет назад как средство снижения рисков, как раз и спровоцировали нынешний кризис. 
Урок последних двух лет очевиден: вы обязаны анализировать и быть готовыми не только к рискам, связанным с вашей компанией или целой отраслью, но и к непредвиденным обстоятельствам, которые связаны с деятельностью 
всей глобальной финансовой системы. Грамотно организованная система исполнения позволит вам внимательно 
отслеживать изменения внешней среды, а также и риски, 
которые вы сами создаете, может быть, и невольно, в ходе 
основной деятельности.

Хорошо поставленная система исполнения колоссально 
повышает результативность, в чем мы убедились, наблюдая 

Предисловие 

11

за преобразованиями в Merck & Co. под руководством Ричарда 
Кларка после того, как он в 2005 году занял пост председателя 
правления и генерального директора фармацевтического гиганта. Правление остановило свой выбор на его кандидатуре, 
поскольку подыскивало руководителя, одинаково хорошо подкованного как в медицине, так и в операционной деятельности. 
Кларк уже проявил свои управленческие способности в должности директора по производству Merck и на позиции руководителя 
ее дочерней компании Medco Health Solutions.
Когда Кларк принял бразды правления, Merck балансировала 
на грани краха. Ее стратегия не отличалась подробностью и представляла собой набор общих фраз, восхваляющих достоинства 
Merck. Это только называлось стратегией, а по сути это было 
просто расширенное видение. Не имея настоящей стратегии, 
которая ставила бы конкретные цели и задачи, Merck топталась 
на месте. Поэтому первым делом Кларк тщательно изучил все направления бизнеса компании, выбирая те, где у Merck, учитывая 
ее исследовательский потенциал и историю, имелись максимальные шансы на успех. Определившись с основными направлениями, Кларк беспристрастно оценил имеющиеся производственные мощности, чтобы выявить те предприятия и технологические процессы, которые могут стать основой для задуманной им 
стратегии инноваций и совершенствования. Ему нужно было 
убедиться в том, что у Merck хватает сил, чтобы совершить технологические прорывы и захватить позиции в стратегических 
областях. Анализируя прошлую историю Merck, Кларк, в частности, пришел к выводу, что компании по плечу доминировать 
в области кардиологических препаратов.
Имея реальную стратегию, Кларк произвел масштабные перемены в высших эшелонах управления, чтобы сформировать 
управленческую команду, хорошо представляющую себе суть 
стратегии и способную действовать скоординированно. Когда 
структура организации приняла желаемый вид и компания начала двигаться в заданном направлении, Кларк предпринял еще 
один крупный шаг вперед, подготовив условия для приобретения 

 
Исполнение

12

Schering-Plough, что стало крупным достижением Merck. Коротко говоря, Кларк задействовал каждый из трех ключевых 
бизнес-процессов исполнения и позаботился, чтобы они были 
взаимоувязаны таким образом, чтобы приоритеты и распределение ресурсов компании согласовывались с ее реорга низованной 
структурой и новыми четкими целями. Сдержанный и немногословный Кларк успешно и быстро трансформировал организационную культуру Merck, чем доказал, что и без громких слов руководитель может внушать уважение и добиваться результатов.

Три ключевых бизнес-процесса

Управление персоналом, стратегическое планирование и основная деятельность — три ключевых бизнес-процесса организации — были и остаются строительными блоками и сердцевиной 
хорошей системы исполнения. Однако перемены в экономической, политической и деловой среде меняют и методы, какими 
эти бизнес-процессы приводятся в действие.

Стратегическое планирование

Под влиянием глобальных изменений основополагающие правила стратегического планирования быстро меняются. Первые 
серьезные удары глобального кризиса в 2008 году показали, 
что при разработке стратегических планов уже нельзя как прежде опираться только на конкурентный анализ отрасли. Наоборот, в ходе стратегического планирования нужно обязательно 
учитывать, что среда глобального бизнеса постоянно изменяется.
Не надо ходить далеко, чтобы убедиться, сколь стремительно 
может меняться деловой климат, достаточно взглянуть на Россию. Каких-то два года назад Россия представлялась одной из самых много обещающих стран для развития бизнеса. Сегодня 
в России чрезвычайно усилилась экономическая и политическая неопределенность, и есть серьезный повод для опасений 
за судьбу бизнеса в этой стране. Китай, где еще десять лет назад